Основы управления знаниями

Совсем недавно даже незначительное повышение качества продукции за счет сокращения брака позволяло той или иной фирме получить преимущество над своими соперниками. Одним из приоритетных факторов высокого качества являлось отсутствие дефектов выпускаемой продукции. Сегодня производство продукции с нулевой дефектностью стало нормой для многих компаний и не может, как правило, рассматриваться как конкурентное преимущество на рынке продукции. За счет чего же дальше повышать качество продукции и чем заинтересовать потребителей?

Поиск новых подходов в управлении, которые смогли бы обеспечить компании конкурентные преимущества в ситуации, когда старые способы и методы достижения конкурентоспособности становятся общепринятыми, – вот актуальная проблема менеджеров и ученых на Западе. Одним из подходов, получивших в конце прошлого века бурное развитие, стал ресурсный подход, с точки зрения которого ключевым фактором, определяющим конкурентоспособность компании, выступают уже не структура отрасли или позиция, занимаемая компанией в этой отрасли, а наличие у компании уникальных ресурсов, задействовав которые, она может обойти конкурентов. Важнейший из этих ресурсов – знания в значимых для бизнеса областях [2].

Человечество давно уже знает, что «знание – сила». Важно не просто знание, а его наличие в том месте, где оно может дать рост бизнеса. В 90-е годы ХХ века в теории и практике менеджмента произошло смещение акцентов. Если в предыдущие годы создание знания было уделом специальных научных подразделений, в основном отраслевых, то в течение последнего десятилетия внимание исследователей сосредоточилось на том, как знания создаются, используются и воспроизводятся внутри самих организаций (фирм, компаний, предприятий). Если именно организация является генератором новых идей, приводящих к созданию нового качества и новых изделий, то способность познавать быстрее своих конкурентов, по-видимому, есть единственное, устойчивое конкурентное преимущество.

Раньше на знания смотрели как на некоторый запас данных, информации, обладающих определенным содержанием. Сегодня же укрепляется взгляд на знания, как на некоторый поток, под которым понимается жизнь, или процесс существования, самих знаний.При этом никто не покушается на важнейшее значение знаний как запаса. Тогда знание – это и запас, и поток. Очевидно, что совершенствование, углубление знаний возможно только тогда, когда этим потоком можно управлять. Знания – очень сложный объект исследования, и проблемы его управления, несомненно, заслуживают самого пристального внимания.

Философы различают явное (кодифицированное) и неявное знание. Явное, или кодифицированное, знание – это знание, которое можно изложить в книгах, учебниках, на других носителях, высказать словами. Однако мы можем знать больше, чем можем высказать. Та часть знаний, которую нельзя ни изложить на бумаге, ни высказать, носит название скрытого (некодифицированного) знания. К числу скрытых знаний можно отнести субъективные прозрения, интуицию, идеалы, ценности и эмоции отдельного индивидуума.

В связи с наличием разных видов знаний (явные и скрытые) ученые выделяют четыре познавательных процесса, протекающие в организации:

- социализация (процесс передачи скрытого знания от одного члена организации к другому),

- экстернализация (процесс превращения скрытого знания в явное),

- комбинирование (способ передачи явного знания от одного человека к другому),

- интернализация (процесс превращения явного знания в скрытую форму, например, посредством обучения).

Последовательное чередование этих четырех процессов создает спираль знаний. Знания создаются только индивидуумами. Роль организации заключается в том, чтобы облегчить создание знаний, поддерживая и поощряя познавательные процессы, создавая условия для эффективного перевода скрытых (ключевых для развития прогресса) знаний в явные. Проявления в организациях этих процессов во второй половине прошлого века можно заметить в кружках качества, научных творческих коллективах, творческих целевых бригадах и т.д.

Западные компании под понятием «управление знаниями» понимают целый ряд системных процессов:

1) создание новых знаний,

2) обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации,

3) использование имеющихся знаний при принятии решений,

4) воплощение знаний в процессах, продуктах и услугах,

5) представление знаний в документах, базах данных, программном обеспечении и т.д.,

6) стимулирование роста знаний посредством совершенствования организационной культуры организации и поощрений,

7) передача существующих знаний из одной части организации в другую,

8) измерение ценности интеллектуальных активов и влияния управления знаниями на результаты бизнеса.

Из приведенного перечня процессов видно, что значительная их часть находилась в центре внимания управленческой теории и практики и в предыдущие годы. При этом акцент делался именно на процессах протекания познавательной деятельности внутри организации, а не на запасе знаний.

Стоит напомнить, что вначале 60-х годов в СССР по указаниям сверху ответственность за создание новой техники, требующей современных знаний, возложили на отраслевые институты, практически запретив при этом разработку изделий на предприятиях, за исключением некоторых оборонных отраслей. Заводская наука практически прекратила существование, и творчество в заводских мастерских ограничилось разработкой рационализаторских предложений. Отраслевые институты, укомплектованные в основном инженерными кадрами, проектировали образцы новых изделий и нового оборудования, находящихся по своему научно-техническому уровню далеко от мировых стандартов. В то же время в развитых странах мира наука сосредотачивалась в фирмах, корпорациях, холдингах, занятых выпуском новой продукции и услуг. Это привело к тому, что к концу 80-х годов советская гражданская промышленность катастрофически отстала по уровню развития от промышленности развитых стран во всех, приоритетных для экономики, отраслях.

С наступлением рыночных реформ российские предприятия остались один на один с рынком, без защиты государства, без экспериментальной базы, без научных кадров, без конструкторских бюро. И только тогда, т.е. в самое тяжелое время так называемых реформ, наступило прозрение, что именно промышленное предприятие является той организацией, от профессиональных знаний которой зависит не только уровень качества выпускаемой продукции, но и сама возможность удержания экономики страны от перехода в статус сырьевого придатка Запада.

Рассмотрим процессы управления знаниями, изложенные в работе [2].

Создание новых знаний. Этот срез управления знаниями несет в себе наибольшую новизну. Большой вклад в развитие взглядов на процессы создания новых знаний внес японский специалист И. Нонака. Именно ему принадлежит идея «спирали знаний». И. Нонака рассматривает компанию как некоторое образование, основная общественная миссия которого заключается в том, чтобы способствовать созданию новых знаний. Он считает, что смысл существования компании не просто в снижении издержек, а в том, чтобы стимулировать создание знаний, прежде всего скрытых.

Таким образом, компания (фирма, предприятие) – это «святилище», в котором общество создает новые знания. Этот вывод базируется на том, что научные исследования в компании являются самым кратким путем внедрения их в производство. Своевременный выход на рынок новых продуктов порождает денежные потоки, лежащие в основе процветания компании.

Именно компания создает наиболее выгодные условия для привлечения к решению некоторых более сложных научных задач вузовскую науку, остро нуждающуюся в средствах, но еще более нуждающуюся в информации с «переднего края» науки и техники. Без этой информации немыслима подготовка молодых современных специалистов и ученых. Компания вкладывает также часть своей прибыли в венчурные фонды для поддержки ученых и изобретателей - энтузиастов с целью обеспечения задела идей на будущее в области ноу-хау. Наконец, успевающая компания платит повышенные налоги, открывая тем самым дополнительные возможности финансирования традиционной (фундаментальной) науки. Такая компания, действующая в реальном жестком рынке, и есть «храм науки», а руководитель (менеджер) – это «жрец», основная задача которого максимально облегчить процесс «добычи знаний».

Если этот подход взять на «вооружение» в России, очень вероятно, что период выхода российских предприятий на мировые рынки значительно бы сократился.

Обеспечение доступа к ценным знаниям, находящимся за пределами организации. Данный срез управления знаниями вряд ли может претендовать на особую новизну или оригинальность. И в прошлые годы получение актуальных знаний извне было в центре внимания и забот руководителей предприятий. Еще Э. Деминг говорил, что самая важная информация, как правило, приходит в фирму извне. При этом основными носителями этой информации считались потребители и конкуренты. Что касается деятельности конкурентов, то и здесь имеются значительные достижения, связанные в основном с таким эффективным инструментом познания, как «бенчмаркинг (benchmarking)». Вместе с этим против повального увлечения бенчмаркингом имеются серьезные возражения стратегического плана. Бенчмаркинг в своем изначальном виде призывает равняться на успевающего конкурента или лидера. Если так будут действовать все участники рынка, то это может привести к созданию фирм-клонов, которые будут применять одни и те же технологии в борьбе за одних и тех же потребителей. Такое положение может привести к кризису рынка.

Что же касается потребителей, то в западной прессе имеется достаточно публикаций, предостерегающих от абсолютизации учета мнений («голоса») потребителя, хотя, как известно, акцент на потребителя – одна из «священных коров» TQM.

В современном бурно развивающемся товарном мире, характеризующемся высокими темпами технологических нововведений, потребитель, как и остальные участники рынка, не может даже представить себе, а тем более высказать, что ему понадобится завтра, а тем более, послезавтра. Велика вероятность, слушая «голос» потребителя, остаться «слепым». Тот же, кто не делает этого, но смело выстраивает самостоятельные гипотезы относительно будущих требований потребителя, в итоге должен одержать верх в конкурентной борьбе.

Для российских предприятий на сегодняшний день «голос» потребителя все еще достаточно громок. Но надо задумываться и о перспективе.

Использование имеющихся знаний при принятии решений. Управление знаниями базируется на более ранних достижениях. Одним из самых эффективных инструментов стратегического управления еще с 60-х годов прошлого столетия считалось «сценарное планирование». В 90-е годы этот инструмент пережил своеобразный ренессанс, связанный с тем, что все прошедшее десятилетие стало временем головокружительных технологических изменений, а сценарное планирование, как ключевой инструмент познания, становится наиболее востребованным именно в периоды бурных перемен [10, 54, 64].

Что же такое сценарное планирование? Каждая фирма имеет свой сценарий, по которому строит процесс стратегического развития (идею бизнеса). В ходе этого процесса строятся также сценарии, которые представляют собой различные, существенно отличающиеся друг от друга варианты развития внешней по отношению к данному бизнесу среды. Построение идеи бизнеса проверяется на совместимость с различными сценариями. Суть сценарного планирования заключается в том, что идея бизнеса должна выстоять во всех без исключения «режимах» сценария. При этом все сценарии принимаются равно вероятными по своим исходам.

Другая ключевая особенность сценарного планирования - использование «опционного мышления» при разработке инвестиционных решений. С самого начала решения структурируются таким образом, чтобы в них имелись специальные точки, которые позволяют менеджерам вносить изменения в осуществляемую программу действий по мере прояснения неопределенной ситуации. Такой подход обеспечивает гибкость, позволяет избежать откровенно провальных решений.

Наконец, самое важное новое обстоятельство в применении сценарного планирования - это призыв к институционализации сценариев, то есть сценарное мышление с уровня руководителей спускается на все нижестоящие уровни управления, что полностью отвечает основным принципам TQM. Это значит, что внутри организации должны протекать специально организованные процессы бизнеса, направленные на создание, приобретение, использование и распространение самых передовых знаний. Чтобы перебрать большее число вариантов в сценарном планировании, все чаще приходится использовать имитационное моделирование и методы планирования эксперимента.

Знания и решения нужны компании не сами по себе, а чтобы задействовать цепочку «знание – решение – действие». Если хотя бы один элемент цепочки имеет изъяны, эффективность деятельности компании существенно страдает.

Воплощение знаний в процессах, продуктах и услугах. И этот срез знаний не нов. В частности, в 70-80-е годы многочисленные японские компании добились феноменального успеха на мировом рынке, используя известный инструмент управления качеством – структурирование функции качества (Quality Function Deployment), позволяющий эффективно преобразовать требования потребителя в параметры качества продукции и процессов ее создания.

В этом достаточно «старом» (по меркам Японии) инструменте качества также можно найти новые подходы. Ранее акцент делался на алгоритмическом характере метода QFD. Однако в 90-е годы стали подчеркивать, что применение этого метода имеет и организационные последствия. Одно из ключевых свойств «дома качества» (QFD) состоит в том, что он способствует выстраиванию внутриорганизационного диалога относительно запросов потребителей, характеристик продукции и т.д. Диалог же – одно из главных средств, помогающих рождению нового знания.

Существует еще несколько моментов, способствующих успеху QFD. Один из них – естественный переход от маркетингового анализа к стадии исследований и разработок, в основу которых положена идеология планирования эксперимента. Как известно, в природе есть три источника знаний: наблюдение, эксперимент, и суждение знатока (эксперта). Все они важны в процессах добывания новых знаний, но эксперимент – самый активный и самый дорогой способ процесса добывания знаний. Именно поэтому планирование эксперимента, направленное на эффективную организацию получения знаний и на экономию всех видов ресурсов в процессе их получения, часто выступает как конкурентное преимущество.

К числу достаточно эффективных инструментов получения знаний можно отнести и концепцию теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), получившую широкое распространение в Советском Союзе [36]. Одно из важных приложений ТРИЗ – возможность ее применения в рамках QFD. Вместе с этим у этого инструмента познания есть и существенные недостатки. Во – первых, искомые решения были слабо связаны с требованиями рынка, поскольку в тот момент его в СССР просто не существовало. Во – вторых, метод ТРИЗ претендовал именно на поиск и утверждение каких-то формальных правил, которые могли привести к эффективным техническим решениям. Такое упование на автоматизм кажется иллюзорным. В - третьих, коллективные формы поиска сильных решений либо замалчивались, либо находились в тени. Между тем теперь уже ясно, что именно работа в команде приносит наибольшие успехи по отысканию новых знаний.

Представление знаний в документальной форме. Соотношение между знаниями и информацией – одна из самых горячих тем, муссируемых в рамках управления знаниями. Ранее считалось, что информация и эффективное ее управление – это ключ к успеху в современных условиях. 90-е годы принесли новую идею: информация и знания равноценны. Сегодня же компании основывают свои действия, прежде всего, на знаниях. Знания – гораздо более широкая и богатая категория, чем информация, которая по отношению к знаниям играет вспомогательную роль.

Считается, что результаты наблюдений или измерений, каков бы ни был их источник, можно называть «данными». Тогда обработка и представление этих данных дает информацию. Сопоставление полученной информации с выдвинутыми гипотезами ведет к фактам. Факты дают возможность для интерпретации. Наконец, систематизация фактов и их упорядочение дает знания. На основе же фактов и знаний принимаются практические решения. Их реализация может войти в противоречие со знаниями, что приведет к пересмотру знаний. Таков путь получения знаний.

Знания, как было выше отмечено, включают в себя явную (кодифицированную) и скрытую (некодифицированную) составляющие. При этом скрытые знания играют центральную роль. Противопоставление явных и скрытых знаний имеет большое практическое значение, так как акцент на последние кладет предел эффективности использования информационных технологий. Некодифицированные знания в принципе невозможно передать по компьютерным сетям.

Попытки некоторых американских корпораций создать базы знаний, чтобы кодифицировать наиболее эффективные решения и хранить их в виде баз данных для повторного использования, не принесли успеха. Получается, что новые решения принимаются не благодаря наличию имеющихся в базе данных эффективных решений, а в результате подключения к новой проблеме команды, которая занималась ранее схожими вопросами.

Стимулирование роста знаний посредством организационной культуры и поощрений. Как уже отмечалось, «жизнь» внутри организации – это ядро проблематики управления знаниями. Именно поэтому вопросы организационной культуры и мотивации имеют для эффективного управления знаниями фундаментальное значение.

В связи с этим интересно познакомиться с одной из наиболее популярных работ в области менеджмента в конце прошлого века - монографией П.Сенге «Искусство и практика самообучающейся организации»[63]. В ней автор выдвигает и обосновывает ключевую идею о том, что для достижения успеха в современных условиях компания должна стать «самообучающейся (познающей) организацией». Стать такой организацией означает эффективно решить пять задач в области знаний:

- овладеть системным мышлением,

- совершенствовать личное мастерство каждого члена организации,

- уметь работать с «ментальными моделями» - глубоко укоренившимися предположениями, обобщениями, которые влияют на то, как мы понимаем мир и действуем,

- организовать совместное (коллективное) видение проблем,

- развивать решение проблем в команде.

Эти задачи представляют собой элементы целостной системы. Если хотя бы один из пяти элементов находится в плохом состоянии, компания не сможет быть познающей организацией, а значит, не может рассчитывать на успех.

Новое знание создается индивидуумами, однако это не означает, что они действуют изолированно. Напротив, современное (персонифицированное) знание создается в группах (командах), объединяющих людей совместными сферами интересов и ответственности. В рамках таких групп происходит объединение индивидуальных устремлений, знаний, практических приемов работы. Участники группы вырабатывают свой язык работы. Границы таких групп обычно закрыты, и преодолеть их новичку не так просто. С приходом нового члена в группе фактически запускается процесс интеграции, который может оказаться для новичка неудачей (выбыванием).

Как правило, на ведущих фирмах создается несколько практикующих сообществ (команд), которые должны принимать одновременное участие в разработке новой продукции. Именно здесь начинаются проблемы, так как каждая команда должна быть одновременно закрытой (чтобы знания внутри нее приобретались наиболее эффективно) и открытой (чтобы знали, что именно эта команда внесла свой достойный вклад в решение задачи). Такое балансирование ставит на повестку дня поиск оптимальных организационных решений. Одно из таких решений предлагает проектный подход, предполагающий максимальную самостоятельность команд, работающих над конкретным проектом внутри организации, включая даже финансовую самостоятельность. Взаимодействие команд – ключевое условие успеха.

Передача существующих знаний от одной организации к другой. Задача повторного использования ранее созданных знаний для решения новых проблем давно находилось в центре внимания руководителей и специалистов предприятий. Упование на информационные технологии как инструмент решения этой задачи на поверку оказалось утопией. Однако это не означает, что проблема повторного использования знаний потеряла свою актуальность. Напротив, в современных условиях она только возросла. Правда, теперь решение ищут не в технологической (информационной) сфере, а в сфере организационных решений, в которых информационным технологиям отводится вспомогательная роль.

В зарубежной литературе есть ряд предложений по решению затрагиваемой проблемы [2, 3].Считается, что каждая организация применяет пять видов трансферта (передачи) знаний: последовательный, дальний, ближний, стратегический, экспертный. Каждый из этих видов имеет свои закономерности и правила осуществления, придерживаться которых надо обязательно, если компания хочет обеспечить эффективность этих процессов.

Что же стоит за передачей знаний между организации или их подразделениями? Прежде чем передавать знания, надо знать, что же эта организация знает, а вернее сказать – не знает. Это, отнюдь, не тривиальная проблема. Для передачи знаний существует, по крайней мере, четыре препятствия. Главнейшее из них – незнание того, что же действительно фирма знает. Три других – абсорбционная способность компании к приобретению знаний, недостаток эффективных отношений в организации и скорость передачи знаний. Для устранения этих недостатков применяется концепция «внутреннего бенчмаркинга».

Измерение ценности интеллектуальных активов и влияние управления знаниями на результаты бизнеса. Проблема измерений всегда была одной из ключевых в управленческой теории и практике. Это касается и «управления знаниями». Практика последних лет показала, что финансовая отчетность многих фирм и корпораций не включает в себя ценности, приходящиеся на интеллектуальный капитал организации, который признается рынком, но не признается бухгалтерской отчетностью. Таким образом, капитал предприятия состоит из двух составляющих: финансового и интеллектуального. В свою очередь интеллектуальный капитал делится на «человеческий» и «структурный».

Человеческий капитал представляет собой знания, навыки, инновационность и способность сотрудников компании решать возникающие задачи. Сюда же включаются ценности, культура и философия компании. Человеческий капитал не является собственностью компании.

Структурный капитал представляет собой торговые марки, документированные бизнес - процессы и все то, что обеспечивает производительность персонала. Другими словами, структурный капитал – это то, что останется в офисе после того, как все сотрудники уйдут домой. Структурный капитал состоит из «капитала потребителя» и «организационного капитала». Капитал потребителя охватывает ценности, которые обусловлены соглашением организации с потребителем. Организационный капитал также делится на «инновационный» и «процессный». Инновационный капитал включает все то, что создает основу для успеха в будущем, включая интеллектуальные активы. Процессный капитал включает в себя формализованные (внутри компании) процедуры обмена опытом, методы использования информационных технологий, печатные материалы и т. п. Структурный капитал, в отличие от человеческого капитала, является собственностью компании.

Для измерения интеллектуального капитала используют не стоимостные (не денежные) показатели. Если говорить о проблеме измерений в бизнесе, то следует упомянуть так называемую систему сбалансированных показателей [2, 3]. Эта система показателей практически охватывает все ключевые аспекты бизнеса компании.

Подводя итог, следует отметить, что далеко не все специалисты и руководители фирм поддерживают целесообразность управления знаниями. Есть скептики, которые считают, что это – очередная попытка еще раз заработать на давно известных вещах. Как показывает опыт, во многих случаях такой скепсис к новым веяниям вполне обоснован.

Тем не менее, в пользу введения системы «управления знаниями» выступает большая часть специалистов. Один из наиболее известных ученых в области менеджмента П. Друкер (США) сказал: «ХХI век будет веком лидерства и роста производительности умственного труда»[26]. Если он прав, то можно с большой уверенностью заявить, что без разработки стратегии эффективного применения знаний для создания новой продукции, процессов и услуг, никакая организация (фирма, компания, предприятие) не может удержаться на мировом рынке в обозримом будущем.

Связь знаний и качества. Существует неразрывная связь между менеджментом качества и менеджментом знаний [34]. Профессионалы качества могут использовать ее для создания в компании механизмов управления знаниями в целях повышения конкурентоспособности.

Ключ к этому – осознание этой связи между менеджментом качества и менеджментом знаний и использование ее для того, чтобы управление знаниями стало более простым и значимым для сотрудников. Тогда работникам легче понять, куда движется компания и зачем. Взаимосвязь между руководителями и сотрудниками упрощается, поскольку направления их усилий по улучшению всем понятны. Руководителям не нужно больше опасаться, что для создания чего-то нового им придется отказаться от предыдущих усилий, ведь новое на самом деле произрастает из хорошо знакомого и привычного старого.

Специалисты в области качества могут использовать инициативы в области менеджмента качества для создания эффективного механизма распространения знаний. Общим в управлении качеством и управлении знаниями является:

- ориентация на потребителя,

- активное вовлечение в деятельность руководителей,

- повышение значимости вовлечения сотрудников,

- анализ данных и информации для принятия правильных решений,

- целенаправленная коммуникация для формирования доверия, распространение знаний, опыта, результатов деятельности и перспективных направлений работ,

- принятие ошибок в качестве основы для обучения,

- самооценка как механизм управления постоянными улучшениями.

Эффективность взаимосвязи качества и знаний во многом зависит от уровня менеджмента качества, на котором находится компания.

На первом уровне компания имеет эффективную систему управления качеством с применением стандартов серии ИСО 9000 новой версии, которая гарантирует наличие последовательности процессов для поставки своим потребителям качественной продукции и услуг.

На втором уровне в компании создается система бизнеса мирового класса, соответствующая, например, критериям американской премии по качеству имени М.Болдриджа. Система бизнеса мирового класса идет дальше гарантий поставок качественной продукции и услуг, охватывая более широкий круг видов и направлений деятельности компании. Стратегическое планирование, знание потребителей, благосостояние служащих, партнерские отношения с поставщиками – вот лишь некоторые из дополнительных процессов, которые должны быть внедрены в компании мирового класса.

На третьем уровне компания признает важность накопленных знаний и активно использует их для получения конкурентных преимуществ. Как компания, активно изучающая передовой мировой опыт, она эффективно функционирует в рамках новых экономических отношений, построенных на знаниях.

Тем не менее, это не единственные методы, которые компания может использовать. Любая система менеджмента качества или система бизнеса мирового класса может работать, если она гибкая и учитывает большинство общих вопросов.