Процессуальные теории мотивации

Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Модель ожидания, разработанная Виктором Врумом, заключается в утверждении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. Человек обычно надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или приобретению желаемого. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события. Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:

затраты труда - результаты;

результаты - вознаграждение;

валентность (удовлетворенность вознаграждением) - перспективы.

Ожидания по факторам затрат труда и результатов - это соотношение между затратами усилий и полученным результатом. Иногда человек может и не рассчитывать, что его усилия приведут к желаемым результатам, однако чаще бывает наоборот. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, то согласно модели ожиданий мотивация будет ослаблена.

Ожидания по фактору «результат - вознаграждение» - это надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае мотивация деятельности также будет ослабевать, если человек не будет видеть и ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением. Мотивация будет слабой также и в том случае, если человек уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результатов, которые будут вознаграждены.

Ожидания по валентности или ценности поощрения или вознаграждения - предполагают, что валентность - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающих вследствие получения определенного поощрения. У различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различны. Конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь никакой ценности. Если валентность низка и ценность получаемого вознаграждения для человека незначительна, то мотивация деятельности также будет слабой.

Все три группы факторов взаимодействия в процессе деятельности человека должны иметь определенный уровень и сопряжение. Если этого не будет, то мотивация будет слабой.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = З-Р х Р-В х валентность

Модель ожиданий предоставляет менеджеру множество различных возможностей для мотивации человека к производительной деятельности. Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями и привести их в соответствие. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Последнее необходимо давать только за эффективную работу. При этом у работников надо формировать понимание высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от них результатов. Производительность труда работников напрямую зависит от уровня ожиданий менеджера. Если уровень ожиданий менеджера высок, то производительность чаще всего будет также высокой и наоборот. Но при этом следует помнить, что работник сумеет достичь уровня производительности труда и результативности, необходимого для получения вознаграждения, в том случае, если делегированные ему полномочия и профессиональные навыки достаточны для выполнения функций или поставленных задач. В организации необходимо создать подходящий климат для мотивации посредством реализации ожиданий.

Модель мотивации, построенная на справедливости, основана на том, что человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега за такую же работу получил большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. Для снятия напряжения необходимо индивидуально мотивировать данного сотрудника и исправить дисбаланс.

Часто сотрудники сами пытаются восстановить дисбаланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, стараясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно и производительно, либо всем своим поведением стремятся повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне и даже увеличивать ее.

До тех пор пока человек не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться уменьшать производительность труда. Однако следует учитывать, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер, поэтому в ликвидации создавшегося чувства дисбаланса важную роль играют позиция менеджера и его взаимоотношения с подчиненными. Нужно пояснить, например, работнику, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Интересно отметить, что в некоторых случаях пытаются решить проблему возникновения чувства несправедливости оценки труда сотрудника за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с эффективным трудом и продвижением по службе.

Модель мотивации Портера-Лоулера совмещает в себе модели ожидания и справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, и характерных особенностей сотрудника, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, эта модель предполагает соотношение между вознаграждением и результатами, которое выражается в удовлетворении человеком своих потребностей посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

По этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, повышение по службе, расширение области доверия и пр.

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Лаймана Портера и Эдварда Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению большинства менеджеров, которые, находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, считают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует результативности.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

8.8. Теория Х и теория Y Мак-Грегора.

В управленческой литературе часто встречаются ссылки на теорию Х и теорию У Д. Мак-Грегора (Великобритания).

В поисках ответа на вопрос, хорошим руководителем рождаются или становятся, он изучал представления менеджеров о своей роли по отношению к подчиненным.

В результате Мак-Грегор выдвинул две теории, два варианта представлений (табл. 8.8.1).

Понимая, что теорию У трудно провести в жизнь, он подчеркивал, что теория У — это комплекс гипотез, а не абсолютных истин — возможны и другие теории.

Сопоставление теорий X и У приведено в табл. 8.8.2.

Таблица 8.8.1