Устойчивости организации

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, проис­ходящее в последние 15 лет, уступает скорости внешних изменений.

Поскольку многие организации не обладают способностью к «раз­витию в нужную сторону», перед руководителем встает проблема це­ленаправленного управления изменениями. Ввиду сложностей, свя­занных с состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих пе­ременных и реакций на новшества эффективное управление измене­ниями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Направление «менеджмент изменений» (change management) получило свое развитие в 60—70-е гг. XX в.

На протяжении 1980—1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организа­ционные изменения являются непременными условиями успеха биз­неса. Исходя из этого, американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом кото­рых были организационные перемены. Изменения превратились в не­пременную реакцию на все «недуги» организации. Способность орга­низации к изменению — ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми пре­успевающими организациями станут те, которые будут способны стре­мительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосроч­ные изменения, полностью трансформирующие систему.

Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последо­вательными моментами времени имеются заметные различия — в си­туации, в человеке, рабочей группе, организации или взаимоотноше­ниях.

Глубоко разработанным и обоснованным представляется подход к изменению в рамках концепции «кайзен». Согласно данной концеп­ции перемены в первом приближении — это ряд инициатив. Кайзен — это обеспечение постоянных улучшений во всех аспектах деятельно­сти организации — от процессов и производственных отношений, свя­занных с получением материалов и комплектующих от поставщиков (с учетом всех процессов создания добавочной стоимости), до процес­сов их переработки и способов взаимодействия с системами распреде­ления и конечными покупателями.

Метод «кайзен» обеспечивает процесс, т.е. некоторую структуру для осуществления перемен. В основе процесса «кайзен» лежит по­следовательность следующих действий:

1) выявление проблемы;

2) уяснение существующего положения как основы, с которой предполагается начать улучшения;

3) нахождение глубинной причиныпроблемы;

4) планирование действий для ее устранения;

5) осуществление плана;

6) подтверждение результата осуществления плана;

7) установление нового стандарта для консолидации перемен;

8) рассмотрение последующих шагов.

Анализ указанных выше источников по проблеме организационных изменений показывает, что слово «изменение» (а также близкие ему слова «перемены», «трансформация», «сдвиг») применяют для обозначения внешних изменений — смены технологии, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических фак­торов. Этим же словом обозначают и внутренние перемены, возника­ющие в результате вынужденной адаптации организации к изменению среды, в которой она работает.

Итак, проявления и формы организационных изменений много­образны, и для их описания не выработано единой терминологии. Рас­сматриваемый многозначный термин «изменение» охватывает содер­жание мероприятия, процесс перехода от старого состояния к новому, результат перехода.

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно бу­дем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим оп­ределением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принци­пе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется воз­можным.

Принимая решения об изменениях, «руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому управление изменени­ями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных фак­торов нестабильности, или же подготовленным и целенаправленным. Объективная необходимость изменений может быть как ответом на уже возникшую проблему, так и ее предвосхищением. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, об­наруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Дей­ствие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставлен­ную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием «проактивным».

Толчком для изменений может стать любое зафиксированное от­клонение показателей деятельности от ранее намеченного плана. С точ­ки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преоб­разования должна быть совместно осознанная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудщением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожи­данным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменения­ми внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений ста­раются свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.

Н. Том дает четкую классификацию предпосылок изменений. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая организа­ция существенно повлиять не может и, как следствие, вынуждена из­мениться сама. Среди них Н. Том выделяет:

• экономические (например, глобализация рынка или его регио­нальная дифференциация);

• технологические (быстрое распространение новых технологий);

• политико-правовые (изменения в законодательстве);

• социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

• физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изме­нений, большое влияние оказывают производственные и кадровые пара­метры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, орга­низация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых пара­метров важное значение имеют психологические способности восприя­тия изменений членами организации, личные амбиции, возможности про­фессионального развития, готовность к кооперации и др.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неустойчи­вую и непредсказуемую среду, означающую, что организация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

• более требовательных покупателей;

• глобализацию;

• технологию (серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление организацией);

• неинформационные технологии;

• ответственность организаций (профессиональнаяэтика, поли­тические факторы, отраслевые нормы);

• людей (подразумеваются сами работники).

Таким образом, несмотря на различие подходов и акцентов, ис­следователи сходятся в том, что изменчивость является важной харак­теристикой внешней среды.

В чем же заключается фундаментальная цель изменений? На практике действия по осуществлению изменений направлены не толь­ко на получение желаемой реакции на конкретное изменение, но и на создание особой формы организации, причем последняя не означает форму организационной структуры. По определению Д. Стюарта, фор­ма организации — широкий спектр организационных особенностей, которыми определенным образом управляют и оперируют.

Саморазвивающаяся организация - предмет изучения многих отечественных и зарубежных исследователей. Одно из определений было предложено Д. Гарвином: «Обучающейся является организация, которая обладает навыками создания, приобретения и передачи знаний, а также модификации своего поведения, отражающей новые знания и идеи». Это определение фокусируется на поведении и потому согласуется с на­шей аргументацией: изменения в организации связаны с изменением организационного поведения.

Адаптирующейся организацией можно считать ту, которая ус­пешно осуществляет постоянные изменения, необходимые для выжи­вания в конкретной среде.

Установлено, что изменение редко происходит само собой. Чаще всего оно является результатом некоторых рациональных действий, т.е. объектом управления.

Д. Стюарт полагает, что более целесообразно не искать некую «идеальную организацию», а признать наличие некоторых общих прин­ципов, которым должно быть найдено применение в конкретных об­стоятельствах.

Будем определять цель как критерий успеха или неудачи органи­зации. Любая цель состоит из трех элементов:

1) некоторого атрибута, служащего для проверки выполнения критерия;

2) средства измерения, или масштаба, для оценки величины ат­рибута;

3) задачи — определенного значения масштаба, которого стремит­ся достичь организация.

Итак, фундаментальная цель изменений — создание условий для обучения организации в ее собственных пределах. Как отмечает Д. Стюарт, в эту концепцию заложены две особенности:

1) способность к обучению и изменению;

2) приверженность гуманистическим ценностям в организации и стиле управления.

Чтобы полнее раскрыть сущность организационных изменений, необходимо исследовать совокупность их существенных характерис­тик. Программа глубокой трансформации становится способствующей успеху (т.е. обеспечивающей повышение эффективности функциони­рования организации) и логически организованной, когда обретает такие важнейшие характеристики, как сфокусированность, интегрированность и сбалансированность.

Исследователи предлагают различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осу­ществлению.Л. Грейнер разработал модель процесса успешного уп­равления организационными изменениями, используя для ее описа­ния специально разработанную терминологию. Эта модель включает следующие фазы:

1) давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение — руководство должно осознать необходимость изменений;

2) посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и пе­реориентация внимания;

3) диагностика и осознание;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполне­нию;

5) эксперимент и выявление;

6) подкрепление и согласие.

Во избежание ошибок Дж. Коттер предлагает альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изме­нению организации:

1) создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;

2) формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства из­менениями, мотивировать группу работать как команда;

3) создание видения. Необходимо создать видение, для того что­бы изменения были направленными, и разработать стратегию для реа­лизации видения;

4) передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому по­ведению на примерах членов руководящей коалиции;

5) предоставление людям возможности действовать в соответ­ствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадицион­ные идеи, активность и действия;

6) планирование и достижение краткосрочных побед. Необходи­мо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучше­ния, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучше­нию;

7) консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и политику, не совпадающие с видением;

8) закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо ис­пользовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.

Принимая во внимание возможность условного выделения эта­пов процесса управления изменениями (подготовительный, внедрение, закрепление результатов), необходимо отметить следующее. Анализ перечисленных выше источников показывает, что подготовке измене­ний и закреплению результатов лидеры преобразований должны уде­лять внимание не меньше, чем стадии непосредственного внедрения. По своей природе трансформация организации является цикличным процессом, его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой. Однако их очередность все же имеет значение. Уяснение существующего положения, являясь начальным шагом программы преобразований, тесно связано с определением тех объектов, которые предстоит изменить. Насколько продолжительной будет стадия диаг­ностики, какова будет степень детализации существующей техноло­гии работы и многое другое, что касается содержательного наполне­ния каждого из этапов механизма, зависит от выбранной модели организационных изменений.