Давление в сторону изменений Состояние Сопротивление

Изменениям

Равновесия

Рис. 6 Анализ силовых полей

Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если наши эксперты правы, то до тех пор, пока вы не спро­воцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформи­руемой организации, или не признаете возможность возникно­вения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути.

Второй совет: создавайте ясное, привлекательное виде­ние будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь. Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить.Таким обра­зом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в рабо­те и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Успеш­ные программы изменений начинаются с очевидных, осязае­мых, практических результатов, и чем раньше они появля­ются, тем лучше.

Разумеется, необходимо продемонстрировать определен­ные результаты как можно скорее. Коттер утверждает, что большинство людей не поддержат изменений, если в течение 6-18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что программа изменений дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся.

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса измене­ний, например:

• дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;

• вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;

• проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректи­ровки;

• подрывают позиции противников перемен;

• помогают сохранить поддержку изменений руковод­ством;

• наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторон­ников.

Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообще­ния — одна из главных причин провала попыток изменения. Причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только ученые и исследователи.

Коттер предлагает семь принципов успешной передачи виде­ния:

1. Сообщение должно быть простым.

2. Необходимо использовать метафоры, аналогии и при­меры.

3. Используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений.

4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте.

5. Руководите собственным примером.

6. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях.

7. Слушайте других и заставляйте слушать себя.

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изме­нениям, направляющую коалицию, которая включает в се­бя высшее руководство. Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней по­мощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т. е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техниче­ским вопросам и неформальных лидеров, которые могут по­мочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препят­ствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

Шестой совет: делайте изменение сложным и... простым: на первый взгляд, эта рекомендация выглядит несколько абсурдно, однако большинство экспертов по управлению изменениями считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное.

Чампи утверждает, что если вы сталкиваетесь с крупно­масштабным изменением, вам приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, кото­рые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают посте­пенные изменения почти невозможными. Уильям Пасмор со­ветует избрать подход к организации как к «чистому листу», поскольку такой подход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор объясняет:

«Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпит­ку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рам­ки, технология, политика компании — все эти факторы, ос­таваясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений... Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажи­гательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле нам необходимо изменить все одновременно — так, словно мы конструируем организа­цию с нуля».

Таким образом, Чампи, Пасмор, Фарсон и многие другие наши эксперты доказывают преимущества крупномасштабных изменений. Они пришли к пониманию того, что организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все.

Итак, что же взаимосвязано? Что вам надо менять? На­сколько крупномасштабными должны быть глобальные из­менения?

1) существующие правила и политика;

2) цели и оценка результатов;

3) обычаи и нормы;

4) обучение;

5) церемонии и празднества;

6) поведение управленческого персонала;

7) вознаграждения и признание заслуг;

8) сообщения;

9) материальная окружающая среда;

10) организационная структура.

Седьмой совет: люди не противятся собственным идеям. Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех со­ветов относительно осуществления изменений. Наши эксперты согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охот­нее поддерживают преобразования, но благодаря самому учас­тию в этом процессе фактически меняются сами.

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет ничего нового. Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на органи­зационном, так и на индивидуальном уровнях. Когда мы се­годня замышляем начать крупные перемены, то собираем ко­манды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие параллельные организации, сформированные на ос­нове разных принципов и характеристик. Они и разрабатыва­ют во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания.

Однако такой подход с участием проектных групп не всегда бывает успешным. Ведь люди, мнением которых не по­интересовались и которые не имели возможности работать в проектной группе, не могут обладать тем пониманием предло­женных задач и той приверженностью к ним, какая есть у разработчиков перемен. Но ввести всех в состав подобной груп­пы невозможно. Нельзя, чтобы 100, 500, 1000 или 2000 че­ловек сразу и совместно разрабатывали решение о том, что следует менять и как осуществлять изменение.

Наши эксперты не согласны с таким мнением. По сути, они утверждают, что именно это и надо сделать. Остановить завод. Закрыть офисы. Арендовать большую аудиторию. Со­брать всех, всех, всех — от членов Совета директоров до убор­щиков и сторожей — на три дня. Вовлечь в процесс револю­ционного изменения каждого. Такой поражающий воображе­ние совет можно считать последним советом экспертов по изменениям.