Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






БИЛЕТ № 37




1. Полномочия и власть. Линейные и аппаратные полномочия

Полномочия и власть. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Полномочия — это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

В отличие от этого, власть – реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Власть — это возможность влиять на поведение других.

Полномочия– ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Полномочия проявляются в виде 2-х общих типов:

§ линейные;

§ аппаратные (штабные).

1. Линейные полномочия –передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

2. Штабные (аппаратные) полномочия –помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Штабной аппарат может быть:
Консультативным – консультирование линейного руководителя;
• Обслуживающий аппарат – маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.
• Личный аппарат линейного руководителя – секретарь, личный помощник.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, обязательного согласования.

 

2. Государственное управление инновационной политикой в Японии

Ключевую роль в определении стратегии развития промышленности Японии, разработке промышленных НИОКР и их внедрении играет Министерство внешней торговли и промышленности (МВТП). Контроль за выполнением конкретных направлений НТП осуществляет Управление по науке и технике. Под эгидой МВТП находится и Японская ассоциация промышленных технологий, которая занимается экспортом и импортом лицензий. Имеется долговременная про-грамма научно-технического развития страны, осуществляется стимулирование прикладных исследований и закупок лицензий за рубежом. В реализации НТП опора делается на крупные корпорации.

На сегодняшний день в Японии, государственные расходы на НИОКР увели-чились до 3,5 % ВВП, в основном на фундаментальные исследования и генерирова-ние принципиально новых идей. Государственная политика Японии направлена на превращение страны из импортера лицензий в их экспортера.



МВТП Японии не только определяет стратегию общего и отраслевого разви-тия промышленности и внешней торговли, но и имеет в своем распоряжении доста-точно большой арсенал средств и методов, позволяющих конкретизировать эту стра-тегию. Помимо традиционных экономических и административных способов воз-действия на развитие экспортного производства и экспорта, таких как льготное кре-дитование и страхование экспорта, частичное освобождение экспортеров от уплаты налогов, прямое субсидирование, государственная комплексная помощь экспорте-рам, содействие их сбытовой деятельности и т.п., японские государственные органы широко используют и косвенные методы:

 целевое распределение финансовых ресурсов, предоставляемых частными бан-ками, и сосредоточение их в приоритетных отраслях

 содействие организациям в приобретении передовой иностранной технологии

1.  контроль за научно-техническим обменом с зарубежными странами.

Японская модель предполагает строительство совершенно новых городов-технополисов, сосредотачивающих НИОКР и наукоемкое промышленное производ-ство.

Стратегия технополисов – это стратегия прорыва в новые сферы деятельности на основе развития сети региональных центров инновации, а тем самым – это стратегия интеллектуализации всего японского хозяйства.

Гос. регулирование инновационными процессами в Японии также характеризуется индикативным планированием НИОКР, высокими импортными таможенными тарифами, предоставлением налоговых и кредитных льгот в финансировании НИОКР, протекционистской политикой в продвижении новой наукоемкой продукции.



Японское правительство принимает меры по развитию международной интеграции и кооперирования. Например, существует соглашение об американо-японском сотрудничестве в области науки и техники.

В результате активной инновационной деятельности Япония занимает первое место по эффективности использования ресурсов, темпам экономического роста среди промышленно развитых стран, продолжительности жизни населения.

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которая по качествам соответствует требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, которые прошли аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигли положительных результатов в производственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах.

3.Принципы и методы работы с резервом на руководящие должности

Общие принципы работы с резервом руководителей:

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал