💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Признание неудачи

Разбираемся со страхом, стыдом, перфекционизмом, виной, ответственностью, доверием, неудачей и сожалением

Сожаление – это жестокий, но справедливый учитель. Жить без сожаления означает думать, что мы и так всё знаем, нам нечему учиться, нам нечего исправлять и у нас нет возможности стать смелее в дальнейшем.

Эндрю на протяжении двенадцати лет работает в процветающем рекламном агентстве. Он известен на работе как человек вдумчивый и внимательный; его считают экспертом в области стратегии и хранителем корпоративной культуры. Коллеги отзываются о нем как о человеке, который не любит болтать попусту, но всегда высказывает что-то дельное, и все к нему прислушиваются. Все ценят его точку зрения в том, что касается оценки затрат при формировании предложений. Один коллега сказал о нем: «На Эндрю все и держится. Его слово – золото, и все ему доверяют».

Эндрю входит в небольшую группу топ-менеджеров, с которыми я встречалась для обсуждения процесса подъема после падения. После встречи Эндрю, как и Клодия, решил лично поделиться со мной своим болезненным опытом неудачи на работе. Я признательна ему и двум его коллегам за интервью. Его опыт позволил мне много нового узнать о себе. Возможно, и вы вынесете для себя что-то полезное.

В большинстве рекламных агентств команды в ответ на заявки потенциальных клиентов создают свои предложения, которые включают творческие концепции и оценочную стоимость их выполнения. Это работа, сопряженная с высоким уровнем стресса, отличающаяся жесткой конкуренцией среди рекламных агентств за клиентов и трениями между творческими и оценочными подразделениями компании. Креативщики стремятся удивить клиентов, а оценщики должны убедиться в прибыльности проекта. Одна из основных обязанностей Эндрю – контроль над финансовой сметой и утверждение окончательного бюджета каждого предложения. То есть, по сути, нужно сказать потенциальному клиенту: «Мы можем сделать это вот за такие деньги».

Поскольку Эндрю всегда сглаживает напряжение между креативщиками и оценщиками, его уважают и любят и те и другие. Коллега из творческой команды сказал: «Если Эндрю говорит, что нужно сократить расходы, то я знаю, что он хорошо все продумал и понимает, что просит меня сделать, – и я это делаю». Один из подчиненных Эндрю сказал: «Я учусь у него и доверяю ему на 100 %. Он один из самых педантичных людей, которых я знаю, и очень порядочный человек».

Доверие и влияние, которые с годами заслужил Эндрю в компании, определили его неофициальный статус в качестве хранителя корпоративной культуры. Он признал, что время от времени между коллегами может возникать напряженность, но у него нет терпимости к сплетням, фаворитизму и переговорам за спиной. Даже в самых горячих спорах, которых немало, он всегда прямолинеен, уважителен и ценит каждую точку зрения. Это задает тон всему агентству.

Когда я спросила Эндрю, как ему удается так хорошо справляться со своей работой, он ответил: «Безусловно, у меня есть набор навыков, которые помогают свести воедино процесс творчества и управления с точки зрения времени и затрат, но ключевой момент состоит в том, что я хорошо знаю себя. Вы должны знать ваши слабые места. У каждого они свои». Я попросила Эндрю назвать пять наиболее распространенных слабых мест.

Эмоциональные шоры. Я так много эмоций вкладываю в работу с данным клиентом, что не замечаю, что для подобного объема работы нашу заявку слишком дешево ценят.

Убыточный товар. Я убежден, что большая скидка на этот проект, даже если мы будем делать его себе в убыток, приведет к будущей работе, которая будет более прибыльной и в конечном итоге компенсирует этот убыток.

Неизведанная территория. В этой сфере у меня нет никакого опыта. Я не знаю того, что я не знаю.

Победа любой ценой. Я пристрастился к трепету победы. Другой вариант: моя самооценка связана с тем, сколько я приношу бизнесу.

Оборонительная позиция. Я должен защитить свою сферу влияния на существующего клиента, затруднив доступ к нему конкурентов через ценообразование, даже если мы понесем убытки.

Когда я записывала этот список, то сразу заметила, насколько эти слабости распространены в повседневной жизни. Я сказала Эндрю, что сама сотни раз сталкивалась с похожими слабостями, хотя никогда не работала над рекламными предложениями. Я часто видела эмоциональную истощенность, зацикленность на будущем, видение только краткосрочной перспективы, желание побеждать и защищать. Мы немного посмеялись, потом Эндрю сказал уже серьезно: «Но иногда наибольшая угроза кроется в том, что человек постоянно смотрит вниз, сосредоточившись на том, чтобы избежать провала, и не видит, куда он идет и почему». Вот его история.

Все в агентстве были в восторге, когда их попросили подготовить проект рекламной кампании для известной и влиятельной торговой марки. Предложение было особенно привлекательным, потому что потребности бренда очень хорошо пересекались с сильными сторонами агентства. Творческая группа радовалась большому бюджету, открывавшему возможность продемонстрировать свою работу. Креативщики лелеяли надежду добавить известную компанию в список своих клиентов. Команда оценщиков увидела огромный потенциальный доход от этого нового стратегического партнерства. За несколько часов атмосфера в офисе прониклась всеобщим воодушевлением. Люди звонили домой, чтобы предупредить, что в течение следующих двух месяцев они будут много работать, ведь этот проект означал аврал.

Однако Эндрю не был настолько воодушевлен, как другие. Все были и так уже на пределе. У агентства было несколько разных проектов на стадии проектирования и исполнения. Добавление еще одного, особенно такого крупного, могло стать сверхзадачей для сотрудников. Также его терзали неоднозначные чувства по поводу репутации клиента, о котором поговаривали, что он плохо относится к партнерам. Один из его хороших друзей, коллега, который работал в смежной области, когда-то описал клиента как несговорчивого задиру. Эндрю как раз обдумывал эти проблемы, когда зашел Мануэль (старший член творческой группы).

– Только подумай, как здорово, – сказал Мануэль. – Все так рады этому проекту, и мы сможем его сделать.

Его энтузиазм был заразителен, а Эндрю не хотел, чтобы его сомнения охладили пыл коллектива, поэтому он согласился:

– Да, я знаю. Мы можем сделать этот проект.

Эндрю обычно взвешивал свои ответы, но он всегда любил сложные задачи и мог заразиться всеобщим энтузиазмом.

Следующие несколько недель Эндрю много работал над предложением для первого отборочного тура. Управление внутренними отношениями и обеспечение сплоченности сотрудников в течение этого периода занимали все его рабочее время. Когда люди напряжены, это сказывается на работе. Двадцать четыре часа в сутки Эндрю повторял себе, менеджеру и креативному директору: «Мы можем сделать этот проект».

Несмотря на усталость и жесткую динамику нагрузки, все агентство возликовало и устроило вечеринку, когда проект прошел во второй отборочный тур. Победа пролила бальзам на душу эмоционально и физически измотанных сотрудников.

Но Эндрю продолжало беспокоить бремя тяжелой нагрузки, которой обернулся этот проект, к тому же его не покидала озабоченность из-за репутации клиента, но так много было уже вложено в работу, что он отложил свои переживания в сторону и присоединился к празднованию.

Во втором отборочном туре Эндрю и еще несколько сотрудников полетели на личную встречу с представителями компании-клиента, специализирующимися на бренде. По словам Эндрю, «именно тогда все пошло не так».

– Почти целый час я наблюдал, как мои коллеги вкладывали сердце и душу в объяснение наших идей и концепций, – сказал он. – При этом представители клиента сидели уткнувшись в свои ноутбуки и, похоже, вообще не слушали. Мы привыкли к некоторой степени невнимательности во время подобных встреч, но тут люди попросту не обращали внимания на нашу презентацию.

Двое потом задавали вопросы, которые были рассмотрены по ходу дела, и это подтвердило, что они были слишком заняты электронной почтой или чем-то еще и абсолютно не слушали, о чем шла речь. Потом и третий представитель клиента сделал неуместный и неуважительный комментарий к презентации.

Эндрю сказал мне:

– Я ничего не смог сделать.

Он взглянул на меня:

– Через несколько минут после окончания встречи я подумал: «Я бестолочь. Я неудачник. Я их подвел, и они больше не будут мне доверять». Это был момент моего падения. Моя команда работала по шестьдесят с лишним часов в неделю на протяжении двух месяцев только для того, чтобы нас проигнорировала группа людей, насчет которых я был предупрежден заранее. Почему я не сделал ничего, чтобы предотвратить провал? Как после этого люди смогут снова мне доверять?

Все молчали по пути в аэропорт и в самолете. Члены команды устали, злились и были эмоционально измотаны. Долгие часы работы отразились на их здоровье и на рабочих и семейных отношениях. Эндрю сказал:

– Во время обратной поездки у меня в голове крутилась единственная мысль: «Я неудачник. Я не защитил своих людей. Я не сделал свою работу. Я неудачник. Я все провалил. Я потерял их доверие». Эта фраза вертелась в моей голове. Когда я проснулся на следующее утро, – продолжал Эндрю, – моя первая мысль была та же: «Я неудачник и бестолочь». Моя вторая мысль была: «Мне нужно выбраться из этого. Мне нужно это исправить. Кто еще в этом виноват? Кто еще отвечал за эту ерунду?» И тут до меня дошло. Я суетился. Но при этом я был придавлен скалой. Мне нужно было сначала выбраться из-под этой скалы. Я не смогу принять какие-либо решения в таком положении. Я подумал о вашей работе и понял, что моя скала – это стыд. Затем позвонил другу, который также знаком с вашей работой, и рассказал ему эту историю. Я сказал, что не могу избавиться от внутреннего голоса, который твердит мне, что я бестолочь. Я не мог избавиться от ощущения, что допустил провал. Я не мог не думать, что потерял доверие коллег.

Эндрю признался мне, что тот звонок другу дался ему с большим трудом, но он понимал, насколько это важно, и добавил смущенно:

– Но я попытался, ведь отчаянные времена требуют отчаянных мер.

Его друг сказал:

– Я понимаю. И допускаю, что ты мог совершить ошибку. Но ведь на своей работе ты по сто раз на дню делаешь выбор. Думаешь, каждый раз он правильный? Разве неудачный выбор означает, что ты – неудачник?

Он спросил Эндрю, что бы тот сказал, если бы кто-то из его подчиненных совершил подобную ошибку. Эндрю машинально ответил:

– Это другое. Ошибки – это часть процесса.

И тут Эндрю услышал сам себя.

– Ошибки не допускаются, – сказал он другу. – Это говорит мой перфекционизм, да?

– Может быть, и так, – ответил друг. – Наверное, поэтому ты мне позвонил. Это и моя проблема.

Эндрю описал ощущение, которое накрыло его во время того разговора, как облегчение.

– Оказалось полезным представить стыд как скалу и сделать выбор – выбраться из-под нее. Это не значит, что то, что ждет впереди, будет легко, но это означает, что надо перестать суетиться. Я могу начать принимать решения, которые отвечают моим ценностям. В этот момент своей карьеры я должен знать, как признавать свои ошибки и исправлять их.

В тот день Эндрю встретился с коллегами, которые были эмоционально истощены и окончательно запутались. Хотя все думали, что презентация провалилась, оказалось, что они наряду с еще одним агентством вышли в финал отборочного тура. Никто не знал, как реагировать. Тогда Эндрю созвал совещание, чтобы решить, что делать дальше. Когда все собрались и расселись по местам, он встал и произнес следующее:

– Я должен сказать вам, что, когда мы решили ввязаться в этот проект, я зациклился на том, чтобы доказать, что мы можем его сделать, и забыл задать самый важный вопрос: а нам вообще нужен этот проект? Уже до его начала у нас было много работы, и я знал, что этот клиент потенциально нам не подходит. Моя работа заключалась в том, чтобы отступить и задать вопросы, но я этого не сделал. Я совершил ошибку и прошу прощения. Я надеюсь, что смогу вернуть ваше доверие.

В кабинете повисла пауза. Потом Мануэль произнес:

– Спасибо тебе за эти слова. Я доверяю тебе. Что мы будем делать дальше?

Эндрю сказал, что с учетом затраченного времени, денег и ресурсов нужно вместе решить, продолжать этот проект или нет. Он сам проголосовал за отказ. Мануэль поддержал Эндрю и посмотрел в сторону Синтии – менеджера по работе с клиентами. Напряженность между Мануэлем и Синтией была не секретом, и все знали, что Синтия, вероятно, может до цента подсчитать расходы агентства за последние два месяца. Синтия наклонилась вперед в своем кресле и сказала:

– Я видела, как они вели себя с Мануэлем вчера. Я голосую за отказ.

Остальные сотрудники согласились, и голосование было единодушным.

Помимо финансовых последствий, Эндрю понимал, что будет означать в рекламном сообществе их решение. Это очень странно: зайти так далеко с проектом и отказаться. Но то был риск, который агентство было готово взять на себя. Во время разговора с клиентом, в котором Эндрю объяснял свое решение, он не обвинял представителей компании-клиента, а взял на себя ответственность за неточную оценку времени и подхода. Несколько месяцев спустя ему позвонили из подразделения брендинга компании с вопросом об опыте работы с их представителями. Эндрю показалось, что вторая сторона пыталась понять причины все больше укреплявшегося мнения об их компании как о трудном партнере. На этот раз он более непосредственно пояснил свой взгляд на столкновение корпоративных культур и непрофессиональное поведение их сотрудников.

Эндрю и его коллеги подтвердили, что в тот день, когда они решили отказаться от проекта, что-то изменилось. Эндрю считал, что это связано с тем, что Мануэль и Синтия единодушно защитили команду. Его коллеги согласились, что это был важный момент, но они также заявили, что готовность Эндрю признать свою ошибку и извиниться привела к изменению настроения у всех присутствующих, и отметили, что уровень доверия, уважения и гордости внутри коллектива взлетел высоко вверх после этого опыта.

Эндрю сказал:

– Мы работали вместе. Мы упали вместе. Мы поднялись вместе. Это меняет людей.