💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Предприятиях

Начиная работу на фабрике, мы определили наши задачи таким образом:

1. Нужно дать фабрике рациональную систему управления, т.е. дать стандарт нормальных вза­имоотношений между отдельными элементами управления фабрик, указать каждому работни­ку фабрики его права и обязанности и создать администрации возможность рационально руко­водить производственным процессом.

2. Точно определить объект управления, т.е. дать администрации точное знание того, какое количество людской и механической энергии должно быть затрачено для производства дан­ного продукта и какое количество времени для этого потребуется. Эта работа может быть оп­ределена, как создание урочного положения для текстильного производства вообще и текстиль­ных машин в частности.

В настоящем очерке я коснусь только первой задачи — рационализации системы управления. Сначала мы определили основные положения, каковым должна удовлетворять всякая система управления:

1. Дисциплина, без каковой всякое управление фабрикой невозможно.

2. Точное знание каждым работником своих прав и обязанностей.

3. Точное установление последней инстанции разрешения каждого вопроса.

4. Предоставление права конечной инстанции низшим служащим в максимальном количе­стве случаев.

5. Автоматичность, т.е. установление порядка, при котором права и обязанности каждого ра­ботника определены настолько точно, что боль­шинство вопросов решается согласованием низших служащих без санкции высшего адми­нистратора.

6. Точное определение вопросов, подлежащих решению высшей администрации.

7. Исполнение каждым работником по возмож­ности одного точно определенного дела.

8. Установление ответственности каждого ра­ботника за точность и своевременность выпол­нения его обязанностей и распоряжений адми­нистрации.

Для определения состояния дисциплины, нами были предприняты наблюдения, во-первых, — срока прохождения распоряжений от высшего администратора к исполнителю, во-вторых, —

³⁶ Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // https://www.cap.ru/ cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

³⁷ Гастев А. К. Трудовые установки. М., 1973. С. 8.

статут труда (ЦИТ). Гастев считал, что консультант по управлению должен действовать по принципу: вначале я нарисую аналитическую картину рабоче­го места, а затем уже скажу, как у вас организован завод. ЦИТ, директором которого был А. Гастев, стал одним из самых крупных консалтинговых учреж­дений не только страны, но и мира. В ЦИТ приезжали перенимать передовой опыт многочисленные делегации из Германии, Франции, Англии, США.

В 1920-е гг. успешно действовали многочисленные институты, секции бюро и курсы НОТ, возникали и распадались массовые движения рационали­заторов, разрабатывались, а иногда и внедрялись довольно успешные методикг НОТ, готовились квалифицированные кадры специалистов, широко велись со­циально-экономические и технико-организационные эксперименты. Одиь только ЦИТ подготовил около 20 тыс. компетентных инструкторов. В те годь клиентам предлагались десятки управленческих программ. По сравнению с аналогичными западными методиками, ряд наших программ выступал даж< приоритетным. Консультативными центрами становились создаваемые ЦИТом многочисленные орга-станции. Пример научно-исследовательской \ внедренческой деятельности одной и₃ них приведен ниже.

Разработкой принципов НОТ и управленческим консультированием зани­маюсь также JIM. Керженцев, И.М. Ьурдянский, Ф.Р. Дуиаевсют, НА. Вит ке, М.П. Рудаков и др. Наряду с изучением теоретических принципов управ

соотношения исполненных и неисполненных распоряжений и, в третьих, — времени задер­жки исполнения распоряжения исполнителями и промежуточными инстанциями. Наблюдения показали, что распоряжения адми­нистрации выполняются примерно, процентов на 60—70. Остальные 30—40 проц. распоряжений, часто весьма важных, затериваются либо в про­межуточных инстанциях, либо доходя до испол­нителей, все-таки не выполняются ими. Срок прохождения распоряжений колеблется от 3 до

7 дней. Количество случаев нарушения иерархи­ческого порядка, т.е. обращения не в порядке подчиненности и обходов непосредственного на­чальства весьма значительно. Это дало нам ос­нование сделать предварительное, провизорное заключение о слабости дисциплины производ­ственной и административной на фабрике. Аля выяснения знания работниками фабрики своих прав и обязанностей, нами было проведе­но анкетное обследование. При сопоставлении

5тих анкет обнаружилась их полная несходност И совершенно своеобразное понимание каждьи* •отдельным работником как организационно! Структуры всей фабрики, так и своих прав и обя данностей. Имеются случаи, когда один работни Считает себя подчиненным другому, тогда ка гэтот другой считает, что первый ему совершен No не подчинен. В большинстве случаев обязан мости, а в особенности права, кроме общих фор 'лулировок, работникам ф-ки неизвестны. Наблюдение инстанционности велось таким па Ьядком: мы остановились на каком-нибудь работ чике, который считал нужным разрешить какой нибудь вопрос, и наблюдали, к кому он для раз Ьешения этого вопроса обращается. Оказалось Sto для разрешения часто весьма несложных вог Ьосов, нужно пройти 3, 4 и более инстанции Были даже случаи, когда для решения вопроса •неправильно подсчитанном заработке и невыг лате вознаграждения за дополнительный отпуо рабочие проходили 8 инстанций, затрачивая н: это от 2 до 3 и даже 7 рабочих дней. Для окончательной сводки и проверки первы Наблюдений мы наблюдали, чем лица высшей а/ министрации заняты в течении своего рабочег дня, кто, с какими вопросами и по каким делам Чим обращается. Затем эти наблюдения срав^ вались с представлением данного администрг гора о своих правах и обязанностях, изложенны Им в анкетном порядке. Оказалось, что лица вые шей администрации тратят до 50 и даже до 70^е своего времени на вопросы, которые их ведени

ленческой науки велись широкие исследования в области социальных техноло­гий (В.В. Добрынин, М.М. Бирштейн, С.Д. Стрельбицкий и др.). В 1920—е гг. для подготовки организаторов использовали так называемые «орга-игры», од­ним из инициаторов которых был В.В. Добрынин. В начале 1930-х гг. под ру­ководством М.М. Бирштейна была разработана и проведена первая в мире де­ловая игра, связанная с управленческим консультированием.

В 1930—1950-х гг. исследования проблематики научного управления в Рос­сии прекратились.

Новая эра развития управленческого консалтинга в нашей стране дати­руется приблизительно серединой 60-х гг. В целом эволюцию управленчес­кого консалтинга можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х гг.) отмечен изучением экономи­ческих и социально-психологических аспектов организационных отношений на производстве, противоречий между формальной и неформальной струк­турами организации, разрешений организационных конфликтов и выработ­кой практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х гг.) ознаменован изучением процедуры и ме­ханизма принятия управленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержа­ние решений и т.д.

совершенно не подлежат и которые могут быть прекрасно разрешены низшими служащими. Все эти наблюдения подтвердили наши первоначаль­ные заключения и позволяют нам считать систему управления фабрики неудовлетворяющей ос­новным положениям управления промышленно­го предприятия и требующей рационализации. Выяснив это положение, мы пришли к такому зак­лючению: на фабрике, с сложившимися историчес­ки традициями и привычками, изменение иерар­хической части системы управления, т.е. поряд­ка подчиненности и организационной схемы, не может дать положительных результатов. Сначала нужно внедрить на фабрике организационную дисциплину, т.е. привычку неуклонно действовать по определенному организационному стандарту, неуклонно придерживаться организационного ре­жима. Следовательно, центр тяжести работы в об­ласти рационализации системы управления нужно перенести на внедрение дисциплины в психологию работников фабрики.

Поэтому, на первое время, мы ограничились небольшим числом практических предложений: 1. Точное установление распределения време­ни лиц высшей администрации. Мы считаем необходимым, во-первых, точно ус­тановить, каких административных и технических работников директор фабрики и его помощники должны принимать периодически, для обсужде­ния с ними основных вопросов фабричной жиз­ни, и в какое время дня директора эти периоди­ческие доклады должны происходить.

Расписание времени докладов даст значитель­ный результат в 2-х направлениях. Во-первых, — даст возможность директору в определенное время сосредоточиться на определенном вопросе, не занимаясь в это время никакими другими делами, и тем самым уделить ему боль­шее внимание и дать более правильное разре­шение.

Во-вторых, — заставит каждого высшего работника подготовить все вопросы, требующие разреше­ния директора, ибо он будет знать, что кроме на­значенного ему времени, директор его не примет. В расписание дня должно входить: время при­ема подчиненных лиц, продолжительность каж­дого доклада, время доклада высшему админи­стратору, время совещаний и т.п., время обще­го приема по служебным делам и время общего приема по личным делам. Общие приемы по служебным делам мы вводим как временную меру, ибо при правильной организации, того быть не должно. При неуклонном проведении данной системы, само собой выкристаллизует­ся то количество, тот контингент лиц, с коими высшая администрация должна иметь постоян­ное общение. При распределении времени не­обходимо уделить достаточное время, не менее 15-20% рабочего дня, для личных занятий ад­министратора основными вопросами произ­водства и хозяйства фабрики. В это время ад­министратор не должен никого принимать. Вторая мера — замена устных распоряжений письменными. Мы предложили все основные

В начале 1980-х гг. — третий этап — осознание безвыходности и застоя вызвали особый интерес к проблемам модернизации, что выразилось в ис­следовании различных типов нововведений.

В 1970—1980-е гг. появились работы по истории и критике американского менеджмента (ДМ. Гвишиани, А.И. Пригожий, Ю.П. Васильев, М.М. Крейс-берг, И.Г. Минервин, В.Ф. Сорокина, Т.Н. Калиновская), а также практичес­кие разработки в области промышленной социологии, построенные на россий­ском материале (В.Г. Подмарков, А.А. Зворыкин, СТ. Гурьянов, Ю.И. Дубер-ман и др.). Популяризацией идей управленческого консультирования занимались эстонские консультанты Р.К. Юксвярава и М.Я. Хабакук³⁸, а также российские ученые А.И. Пригожий и Ю.Д. Красовский.

В период 1970— 1980-х гг. были распространены следующие основные виды управленческого консультирования:

♦ консультирование проекта — консультант на основе диагностики и соб­ственных знаний, опыта сам вырабатывает и предлагает руководству орга­низации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;

♦ консультирование процесса — специальными средствами консультант организует групповую работу сотрудников организации-клиента с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);

распоряжения давать исключительно в письмен­ном виде, для чего снабдить всех администра­тивных работников фабрики блокнотами слу­жебных записок, при чем распоряжение долж­но писаться с копией, остающейся у давшего распоряжение, с обозначением срока выполне­ния. При такой системе всегда возможно про­верить исполнение распоряжения и установить ответственность в случае его невыполнения.

Третьим дисциплинирующим моментом мы счи­таем заводскую почту. По нашим наблюдениям До 75% времени служебных разговоров растра­чивается совершенно бесполезно вследствие непривычки кратко и сжато формулировать свои мысли. Для внедрения краткой формулировки ^и Устранения потери времени на хождение, ^мы наряду с письменным распоряжением вво­дим заводскую почту. Организация такой почты

весьма проста. На столе у каждого работника имеются 2 корзины для входящей и исходящей почты. 2 мальчика-курьера через каждые 1£ минут обходят всех работников фабрики, заби­рают от них почту и передают им адресованную. Четвертая мера — введение ответственнос­ти, равной для всех, за проступки и невыпол­нение распоряжений. Правила внутреннегс распорядка ф-ки предусматривают взыскания (2 выговора и увольнение), но таковые факти­чески не применяются и ответственности ник­то не несет. Мы полагаем совершенно необ­ходимым жестко ввести систему взысканий. Возможно, что при этом ф-ке придется рас­статься с 1-2 ценными работниками. Это не должно смущать, ибо польза, приносимая та­кими работниками, значительно меньше, чен/ то развращающее влияние, каковое они рас­пространяют на ф-ке.

Мы считаем указанные 4 мероприятия первыми шагами к внедрению организационного режима Только тогда, когда это войдет в обиход фабри­ки и станет для всех обычным и необходимым можно перейти к следующему, к созданию нор­мальной организационной схемы и инструкции Сокращено и адаптировано по источнику: Орга­низация труда. 1924. № 2-3. С. 57-61.

Эстонские специалисты первыми легитимизировали в пределах СССР термин «управленческое кон­сультирование», вынеся его в заглавие своей книги: Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А Управленческое консультирование: теория и практика. М., 1988.

♦ консультирование через рефлексию — на основе диагностики консуль­тант представляет руководителю картину его собственной деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление коррек­тировать свое поведение;

♦ консультирование через взаимообучение — консультант по специаль­ной программе организует непосредственный обмен навыками и достиже­ниями между руководителями разных служб и организаций;

♦ учебное консультирование — консультант в аудиторной обстановке де­монстрирует работникам управления уже отработанные пути и способы ре­шения разных нетривиальных задач³⁹.

На практике консультанты пользовались этими видами консалтинга в их сочетании, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отличительная черта методов управленческого консультирования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержатель­ный поиск путей и форм осуществления изменений в собственной среде.

Последний, четвертый этап связан с процессом перестройки 1985 г. Толь­ко теперь обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Кон­сультанты получили реальную возможность участвовать в совершенствова­нии управления на сугубо коммерческих условиях.

С конца 1980-х — начала 1990-х гг. проблемы управленческого консульти­рования становятся важнейшим направлением теоретических исследований и управленческой практики. Формируется институт внешнего и внутреннего консультирования, формируется рынок профессиональных консалтинговых услуг, создаются консалтинговые компании, профессиональные ассоциации (в том числе «Ассоциация консультантов по управлению и организационно­му развитию (АКУОР)», «Ассоциация консультантов по экономике и управ­лению (АКЭУ)», Московский клуб консультантов по бизнесу и политике, а также пока единственная в России Школа консультантов по управлению), выходит до десятка журналов, специализирующихся в этой области. Анализ социальных технологий управления, практический опыт их применения на предприятиях и в учреждениях можно встретить в работах А.П. Посадского, А.С. Шанцера, Ю.Л. Котляревского, В.В. Щербины, B.C. Дудченко и др.

В 1980—1990-е гг. достаточно широко развивалось управленческое кон­сультирование с применением инновационных и организационных игр. Чтобы удовлетворить требования клиентов и привлечь дополнительных, кон­сультанты предложили новые услуги, они смело вышли за пределы управ­ления и занялись вопросами технологии, систем связи, контроля качества, промышленного дизайна и т.д. Крупные и мелкие консультативные фирмы продолжают интернационализировать операции по поиску новых рынков, приспосабливаясь к изменениям в международной экономике. В крупных консультативных фирмах зарубежные операции дают 30—70% дохода⁴⁰.

По экспертным оценкам, число консультантов в России, которые рабо­тают в разных сферах консалтинга — от юридического до управленческого — в течение прошедших десяти лет десятикратно увеличилось. Примерно в тех

³⁹ Служба социального развития предприятия: Практическое пособие. М.: Наука. 1989. С. 119.

Подробнее см.: Землянская Ю.А. Управленческое консультирование: сущность, задачи, методы // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Сост. и науч. ред. А.И. Кравченко. М.: Изд-во МГУ, 1998. С. 387-389.

же пропорциях расширилась сфера приложения их сил — количество видов консалтинга и прикладных исследований. Один из самых быстрорастущих видов предпринимательства в стране — независимая консультация.

В послевоенное время в развитии управленческого консультирования сме­нилось, по мнению А.И. Пригожина⁴¹, три поколения, или три волны. Первое представление бывшими предпринимателями, руководителями, управленца­ми, достигшими на деловом поприще успехов и по личным причинам отошед­шими отдел. Консультирование представляло собой простой процесс пере­дачи накопленных знаний и практического опыта. Это были скорее советы, нежели проекты. Передача жизненного опыта молодому поколению россий­ских менеджеров — процесс столь же объективный, сколь и позитивный. Од­нако у него есть свои недостатки: экс-управленцы рекомендуют сегодня де­лать так, как они это делали вчера. По своему происхождению консультанты второго поколения были своего рода «разночинцами» — университетские пре­подаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толко­вые специалисты по какой-либо одной управленческой операции. «Третью волну» породил рыночный спрос. Поскольку при разделении управленческо­го процесса на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, систем­ности решений. Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, кото­рые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, эко­номисты. Они руководствовались следующими при нципами:

♦ гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а посто­янным развитием организации;

♦ развивать ее можно лишь как единое целое;

♦ этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

♦ развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлече­ние в решение реальных проблем своей организации;

♦ главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

Так началось процессное консультирование, получившее также название «орга­низационное развитие»⁴². Это целая школа в управленческом консультировании со своей идеологией и объединениями на национальном и мировом уровнях.

В нашей стране консалтинг конституировался в самостоятельную практичес­кую и методолого-методическую отрасль знания только в середине 1990-х гг. По разным оценкам, в 2002 г. в России насчитывалось порядка 10 000 управлен­ческих консультантов. По сведениям Ассоциации консультантов по экономи­ке и управлению (АКЭУ), на рынке России действует около 300 малых, сред­них и крупных консалтинговых фирм российского происхождения, около 30 филиалов и представительств зарубежных консалтинговых и консалтингово-аудиторских компаний, около 6 тыс. российских бухгалтерско-аудиторских фирм, атакже ряд тренинговых, юридических, информационных, инжинирин­говых и инвестиционных фирм, предоставляющих наряду с другими и консал-

Пригожин А.И. Становление управленческого консультирования в России // https://www.big.spb.ru/

publications/other/upr_cons_ruussia.shtml

о международном профессиональном языке используется английское название «Organizational

Development» (OD).

тинговые услуги. Кроме того, существует большое количество специалистов, занимающихся консалтингом в индивидуальном порядке (сотрудники государ­ственных научно-исследовательских и проектных институтов, преподаватели образовательных учреждений и т.д.)⁴³.

Первые центры, журналы, профессиональные сообщества специалистов сформировались в первой половине 90-х гг. и получили свое признание, свой рынок клиентов. В системе повышения квалификации сейчас широко ис­пользуются социолого-психологические и менеджмент-бизнесовые курсы. Активные методы обучения — деловые игры, анализ конкретных ситуаций, ролевые, коммуникативные и сенситивные тренинги знакомят участников занятий с психологической теорией и методикой, отрабатывают у них навыки общения и взаимодействия с коллегами, подчиненными и руководителями, помогают освоить систему многоэтапной оценки резерва руководящих кад­ров, психологическое тестирование, с помощью деловой игры участвовать в разработке профессиограмм, наконец, познакомиться с методологией про­фессионального клиринга.

Во второй половине 1990-х гг. достаточно часто начали проводиться спе­циализированные выставки и семинары, в частности «Консалтинг», «Дело­вые услуги» и «Всемирная школа бизнеса». В них принимали участие более 120 компаний и около 6500 посетителей. Консалтинговая выставка -^ это не только канал продвижения своих интеллектуальных услуг, но и форма де­монстрации ноу-хау, разного рода рекламных материалов, место организа­ции семинаров и «круглых столов», заключения выгодных контрактов.

В самый разгар российского кризиса (август-октябрь 1998 г.) многие консал­тинговые и обучающие компании отмечали резкое увеличение спроса на свои услуги. Кризис побудил российских бизнесменов переосмыслить происходящее, искать новые решения в условиях, когда счет времени шел на недели и даже на дни. Другими словами, кризис стал мощным стимулятором консалтинговых и образовательных услуг. Были и потери, некоторые маркетинговые фирмы из­менили профиль своей деятельности или прекратили ее вовсе. Причина простая: уменьшение объема рынка, места на котором становятся дороже.⁴⁴

В последнее время специалисты стали все активнее изучать рынок консал­тинговых и социологических услуг в России, перспективы его дальнейшего развития. В частности, можно назвать эмпирические исследования, проведен­ные аспирантами социологического факультета МГУ М.В. Юрасовой, П.В. Ма­лышевой и др. Проведенный анализ состояния современного рынка консал­тинговых услуг показал, что основными направлениями дальнейшего развития управленческого консультирования в России являются: профессионализация проведения комплексных социологических исследований, способствующих выработке и принятию управленческих решений, повышение спроса на ком­плексный консалтинговый анализ, дальнейшее расширение (увеличение) спе­циализации работающих консультантов, упрощение работы консультантов по управлению за счет некоторой алгоритмизации консалтингового процесса⁴⁵.

⁴³ Посадский А. Каким консультантам можно доверять на российском рынке? // https://www.cap.ru/ cap/DAILY/zeim_seminar/Consulting/k_6.htm

⁴⁴ Фролов Д. Российский консалтинг — это всерьез и надолго // https://www.kaluga.ru/buscenter/observes/ observes2.shtml

⁴⁵ Юрасова М.В. Управленческое консультирование: социологические методы и технологии. Автореф.канд. дис. М.: МГУ, 2000.

Было установлено, что российский рынок консалтинга по объему значитель­но уступает аналогичному рынку любой развитой страны.

Исследования консалтингового рынка проводились также Ассоциацией Кон­сультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ), журналами, в том числе «День­ги», и рейтинговыми агентствами, в частности «Эксперт-Pa». Национальной Гильдией Профессиональных Консультантов и консультационной компанией «СПЛАН-ХОЛДИНГ» в 2000—2001 гг. проведен анкетный опрос руководителей ассоциаций консультантов, директоров и заместителей директоров консалтинго­вых фирм, ведущих специалистов консалтинговых фирм⁴⁶. Анкета была разосла­на более чем в 1000 адресов, ответы получены от 120 компаний. Результаты ис­следования свидетельствуют о гетероген­ности рынка, где присутствуют компании самого разного возраста: с одной стороны, это фирмы с 10-летнем стажем, с другой — молодые, работающие на рынке 2—3 года. Все компании в основном ориентированы на национальный и международный рынки — московские компании достаточно неохотно осваивают региональные рынки. В среднем число сотрудников в консультационной фирме не превышает 50 человек. Независимо от количества штатных сотрудников все компании до­полнительно приглашают специалистов на временные проекты.

Наиболее распространенными видами деятельности компаний являются: ♦ финансовое управление (60% фирм);

♦ маркетинговое консультирование, общее управление и информацион­ные технологии (по 53%);

♦ производственный консалтинг и консалтинг в сфере администрирова­ния (по 33%).

К услугам консалтинговых фирм чаще других прибегают предприятия и орга­низации, работающие в сфере товарного производства, топливно-энергетичес­ком комплексе, атакже структуры государственной власти. Большинство кли­ентов — компании общероссийского масштаба. Удельный вес фирм, работаю­щих в пределах одного региона либо на международном рынке, невелик. В качестве наиболее распространенных клиентов 40% опрошенных назвали фир­мы с оборотом более 1 млн долл. От консультанта требуется диагностировать проблему клиента на базе полученной информации, спланировать действия за­казчика и оценить полученные результаты.

Выявлены два типа задач управленческого консультирования: 1) самостоя­тельное решение консультантом проблем управления и 2) оснащение клиента специальными методами решения проблем для получения результатов в буду­щем. По мнению опрошенных, консультанты в равной степени сталкиваются как с теми, так и с другими задачами. Соотношение задач в ряде случаев зави­сит от возраста консультационной компании. К фирмам, давно работающим на рынке, чаще обращаются за получением готового результата, а к более молодым компаниям — за методикой работы. По всей видимости, репутация и стабиль­ность компании сильно влияет на доверие клиента к консультанту и готовность допустить последнего во внутренний мир фирмы. В большинстве случаев ре­шение проблемы занимает от 1 до 3 либо от 3 до 6 месяцев⁴⁷.

47 С|^нализ Рынка консалтинговых услуг-2001 // https://www.splan.ru/partners/ngpc_opr/resultl.htm Там же.