Прагматическая школа. Направление социальной ответственности. Разработки прагматической школы. Концепция социальной ответственности бизнеса.

Основатели: Петерсен, Сайном, Девис. В развитии данной школы принимали участие представители крупного бизнеса. Представители этой школы не отрицали значение теоретических принципов и исполнение конкретных наук, но считали более важным анализ непосредственного опыта управления.

Основной вклад школы в развитии управленческих решений:

1. Развитие внутрифирменного менеджмента, в том числе разработка рекомендаций по управленческим структурам, по организации линейных и функциональных служб, систем технического и информационного управления и по другим вопросам менеджмента.

2. Исследование и внедрение в практику управления новых эффективных приемов обучения менеджеров.

В 1970-е гг. начало складываться направление со­циальной ответственности, утверждавшее социальную ответственность государства и бизнеса перед общест­вом и работниками. Наиболее яркие представители — Э. Карнеги, Р.Э. Вуд, М. Фридмен, С. Дэвис.

Кон­цепция социальной ответственности бизнеса зароди­лась в начале XX в. и получила активное развитие в на­чале 1970-х гг. Представители этого направления уста­новили прямую зависимость между богатством госу­дарства и богатством его народа, успехом предприятия и его социальной ответственностью перед обществом и сотрудниками.

Деловой практикой был принят стандарт SA 8000: 1997 «Социальная ответственность» (Social Accountability 8000), который определяет социально-этические нормы оценки деятельности предприятий. Это способствует развитию, поддержке и проведению в жизнь политики и процедур с соблюдением социальной ответственности. Требования этого стандарта универ­сальны, согласованы с документами МОТ и ООН и не за­висят от места расположения предприятия.

№11.Функции организации. Общие функции управления и управленческий цикл. Основное содержание процессов управления: производством, маркетингом, финансами, персоналом, учетом и анализом.

Функция управления — это структурно обособленная, объективно необходимая управленческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид.

Функции управления делятся на две большие группы: общих (основных) и специальных (специфических).

Общие функции дают временную характеристику процесса управления. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, мотивации, контроля.

Специальные (специфические) функции дают характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. К специальным функциям управления относятся: маркетинг; управление основным производством; управление бухгалтерской деятельностью; управление финансами; управление трудом и его оплатой; управление качеством продукции

Управленческий цикл. Модель управленческого цикла: контроль – мотивация – планирование – организация. Это – общие функции управленческого цикла, которые используются при осуществлении любых функций и действий (внешняя связь). Внутренняя связь функций состоит в том, что реализовать любую из них нельзя без 3-х остальных.

1) Содержание функции означает, какие действия или их набор осуществлялся в данной функции.

2) Процесс реализации определяет, какова логическая последовательность осуществившихся действий в рамках функции.

3) Структура функций отвечает, как и каким образом связаны между собой действие, обеспечивающее реализацию данной функции.

Содержание функциональных процессов управления. Выделяют 5 групп основных функциональных процессов:

1. Управление производством – управление процессами преобразования ресурсов в готовый продукт, потреблённый внешней средой. Включает: 1. управление разработкой и проектированием продуктов; 2. выбор технологического процесса и метода изготовления продуктов; 3. расстановка работников и техники по процессу, обеспечивающего оптимизацию затрат; 4. управление закупкой сырья, материалов, комплектующих; 5. управление запасами, включая НЗП и ГП; 6. управление качеством.

2. Управление маркетингом – организация деятельности по реализации созданного организацией продукта на основе взаимовыгодных интересов покупателя и организации. Включает: 1. Изучение рынка; 2. Ценообразование; 3. Реклама; 4. Создание систем сбыта, 5. Распространение готовой продукции; 6. Сбыт

3. Управление финансами – управление процессом формирования и движения финансовых средств в организации. Включает: 1. составление бюджета и финансового плана; 2. формирование денежных ресурсов. 3. распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; 4. оценка финансового потенциала организации.

4. У правление персоналом – направлено на формирование и использование потенциала работников для достижения целей организации. Включает: 1. набор и расстановка кадров; 2. обучение и развитие кадров, 3. оплата труда; 4. содержание условий труда; 5. поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

5. Управление эккаунтингом – управление процессом сбора, обработки и анализа информации о работе организации.

№12. Общая функция – планирование. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Принципы планирования. Основные этапы планирования. Система планов.

Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению, предполагает рассмотрение прошлого, анализ настоящего, постановку реальных задач на будущее.

По содержанию планы подразделяют на следующие группы:

- стратегические - определяющие курс развития организации на длительный период времени (более 3 лет);

- тактические - содержащие планы действий и ме­тоды реализации стратегии на сред­несрочный период времени;

- оперативные - связанные с повседневным вы­полнением задач и оптимизацией использования при­влекаемых организацией ресурсов (менее одного года).

Принципы планирования: 1.Быть экономически обоснованным и рациональным; 2. Должно опираться на реальные возможности того, для кого предназначено; 3. Должно быть гибким, т.е. поддаваться корректировке без ущерба для достижения поставленной цели. 4. Планы должны быть напряжёнными. Нереальные или ненапряженные планы расслабляют людей, что отражается на результатах труда.

Основные этапы планирования.

-планирования целей и задач - определяются цели и задачи каждого уровня;

-ранжированного планирования - выби­раются приоритеты, т.е. наиболее важные цели;

-планирования этапов деятельности - выделяются отдельные задачи и устанавливается оче­редность их выполнения;

-планирования средств достижения цели и решения задачи - определяются ресурсы, необходимые для достижения цели, решения задачи;

-планирования условий - анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагае­мых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям;

-альтернативного планирования - оце­нивается вероятность достижения цели с помощью вы­бранного средства;

- рационального планирования - оптимальный вариант, обеспечивающий рациональную организацию деятельности, отражается в планах.

-сценарного планирования - разрабатыва­ются сценарии действий на возможные неблагоприят­ные случаи.

Общая функция – организация. Основные задачи и компоненты функции организации. Проектирование работы. Взаимозависимости работ. Этапы проектирования работы. Методы и модели проектирования работы.

Цель функции организации — подготовка и обеспече­ние выполнения запланированных действий и дости­жения запланированных целей. В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных ком­понента: люди, экономические отношения и техниче­ские средства.

Проектирование работы. Частью организации ис­полнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действо­вать. Этапы: 1.анализ работы; 2. определение параметров работы; 3. технология выполнения работы; 4. воспроизводство исполнительного содержания работы.

Анализ работы оценивает следующие параметры работы:

1. объективное описание самой работы – определение необходимого действия;

2 определение индивидуальных требований к работнику – необходимого качества исполнителя;

3.оценивается требование окружающих к работе - внешние условия, в которых работа должна выполняться, права и ответственность исполнителей. Параметры работы включают: Масштаб работы – объем и количество операций; Сложность работы – необходимая квалификация и степень необходимой самостоятельности работника; Отношение по работе – установление межличностных связей м/у исполнителем и другими работниками. Технология выполнения работы – действия, знания, методы и техника, использование в процессе выполнения работы. Взаимозависимость работ. Типы взаимозависимости:

1. складывающаяся, когда от работников не требуется взаимодействия друг с другом при выполнении работ. 2. последовательная – каждый последующий работник не может приступать к выполнению своей работы, пока предыдущие не выполнят свою.

3. связанная – конец работы одного исполнителя станет началом работы другого и наоборот.

4. групповая – одновременное участие всех в 1 действии, могут присутствовать все взаимозависимости.

Методы проектирования работы: 1.Построение работы - ориентирована на максимальное уменьшение масштаба работы посредством выделения простой операций, его основу составляет специализация и эффективность. «+» - в специализации и простоте выделения операций, что позволяет автоматизировать процесс выполнения работ. «-» - создание множества монотонных, однообразных работ, что способствует повышению утомляемости работников и снижению интересов к работе. 2. Расширение масштаба работы – расширенное кол-во операций или задач посредством добавления новых рабочих функций с целью уменьшения однообразия и повышение привлекательности работы. 3. Ротация работ - перемещение работника с одной работы на другую, что позволит ему приобрести дополнительные рациональные навыки. 4.Обогащение работ – добавление к выполнению работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность за планирование, организацию и контроль. 5.Модель социотехнической системы-существования 2 подсистем в организации: социальной и технологической систем. Если они не совместимы, то не будет нормальных результатов. Социальная система: *индивидуальное и групповое влияние; *организационная культура; *управление; *прочие нетрадиционные факторы. Технологическая система включает: *технологические параметры; *типы производственных процессов; *физические условия работы; *сложность производственного процесса; *природа использования сырья и материалов; *фактор времени.

№14.Общая функция – мотивация. Понятия мотива и содержание функции мотивации. Стимулы, регуляторы и мотивы. Основные методы мотивации труда. Концепция партисипативного управления.

Мотивация – целенаправленное формирование мотивов работника или группы, побуждающих их к более эффективной работе для достижения целей организации. Необходимо снижать уровень неудовлетворенности рег-ми и повышать уровень удовлетворенности главными мотивами.

Требования к механизму мотивации: 1) должен обладать действительностью на протяжении всего времени деятельности объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения его потребностей. 2) стимулировать получение наилучших результатов, т.е. увязывать уровень вознаграждения со степенью достижения конечных целей.

Основные методы мотивации: 1) экономические (денежное поощерение и наказание); 2) целевые (постановка новых интересных трудовых целей, расширение масштаба и обогащение работ).

Мотив — побудительная причина, повод к какому-нибудь действию (мотив – внутренне состояние, стимул - внешнее).

♦ Концепция партисипативного управления. Если человек заинтересованно участвует в различной внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, он работает с большей отдачей, более качественно и производительно. В этом заключена суть соучаствующего управления. Оно может быть реализо­вано по следующим направлениям:

• работники наделяются правом самостоятельно ре­шать, как выполнять свою работу;
• работники привлекаются к принятию решений по Поводу выполняемой ими работы;
• работники получают право контроля над качест­вом и количеством осуществляемого ими труда, но од­новременно берут на себя ответственность за конечный результат;

• работники широко вовлекаются в рационализа­торскую деятельность по совершенствованию своего труда, работы группы и организации в целом;
• работникам доверяется формирование рабочих групп из членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

На практике перечисленные направления тесно свя­заны и дополняют друг друга.

Особенности мотивации специалистов и менеджеров. Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией, или самомотивацией. Специалисты, обладающие внутренней мотивацией, активно самосовершенствуются и в конечном итоге опережают более способных, но внутренне безразличных к итогам выполняемой работы коллег.

При подборе менеджеров следует убедиться, что, специалист-исполнитель, претендующий на роль ме­неджера, обладает самомотивацией, а кроме того, что данному кандидату будет несложно перейти к внешней мотивации.