Виды организационных структур.

Традиционное рассмотрение организационных структур заключалось в том, что перечислялись их виды, анализировались их базовые характеристики, и после этого предприниматели могли свободно выбирать наиболее подходящую, апеллируя к тем качествам, которые, по их мнению, в данном случае становились определяющими. Такая практика часто приводила к неудовлетворительным результатам. Свободный выбор структуры в реальности сильно ограничен особенностями компании. О том, что технология и специфика бизнес-процессов в значительной степени сужает перечень структур, из которых могут выбирать предприниматели, уже говорилось выше. Но существует еще одно немаловажное обстоятельство - это подготовленность персонала к работе в рамках определенной структуры и ее соответствие культурным ценностям организации.

На первый взгляд, может показаться, что организационная структура - это чисто формальная вещь, которая может налагаться на любые особенности человеческого потенциала компании. На самом деле это не так. В каком-то смысле организация развивается подобно живому организму, и то, что хорошо для взрослой особи, вряд ли подойдет ребенку. Существует множество теорий жизненного цикла организации, имеющих свои особенности и приоритетные области применения.

Достаточно упрощенно суммируя их выводы, можно утверждать, что организация рождается как некоторая неструктурированная совокупность элементов - прежде всего людей. На ранней стадии своего развития фирма чаще всего представляет собой нечто подобное < тусовки>. Вокруг основателя или группы основателей собирается люди, для которых еще трудно четко очертить круг обязанностей. Работники вынуждены браться за все, имея в виду одну главную цель - выживание и запуск в жизнь некоторого нового бизнес-проекта. Большинство вновь созданных организаций прекращает на этом этапе свое существование, так и не добившись успеха. Но если успех пришел, фирма переходит на новую стадию своего развития. Данная стадия характеризуется ростом количества сотрудников и необходимостью координировать их труд. Сохранение слабой начальной структуры в этом случае чревато самыми серьезными кризисами.

Именно в это время фирма должна перейти к строгой и по-своему дисциплинирующей линейно-функциональной структуре. Основными ее достоинствами в данном случае становится понятность и рациональность. Люди точно знают, каков их круг обязанностей, кому они подчиняются, в чем особенности того или иного отдела. Если руководство фирмы на этой ранней стадии пытается внедрить более сложную - дивизиональную - структуру, такое начинание оказывается слишком рискованным и чаще всего обречено на неудачу. При этом следует иметь в виду, что по чисто формальным критериям дивизиональная структура может больше подходить компании. Например, для компании, которая торгует несколькими совершенно различными продуктами, по определению более логичной структурой будет дивизиональная. Однако ее внедрение на начальном этапе структуризации компании может усугубить ее отрицательные свойства - дублирование функций и меньшую координацию в решении определенных вопросов. Появляется возможность сохранения некоторых зон анархии, принятия волюнтраных решений руководителями подразделений, нарушения принципа экономии на издержках. Дивизиональные подразделения имеют тенденцию обрастать своим парком автомобилей, своими компьютерными службами и т.д. При этом издержки растут, а сравнить расходы не с чем - компания изначально выбрала такую структуру. < Если вы научились работать в рамках простейшей структуры (скажем, линейно-функциональной), - пишут авторы книги < 7 нот менеджмента>, -решили все задачи по организации этой структуры и почувствовали ее ограниченность, - вот тогда нужно переходить к дивизиональной структуре. Потому что она не проще для построения и реализации, и сам по себе переход ничего не дает>.

О внедрении на начальном этапе развития компании матричной структуры вообще не может быть речи. Как было показано выше, она сложна даже для существующих длительное время организаций, работа в которых отлажена как часы. Построение матричной структуры - это не решение проблем, это скорее их создание в надежде на то, что эти новые проблемы будут нивелированы открывшимися преимуществами.

Только поработав несколько лет в рамках линейно-функциональной структуры, фирма может начать постепенный процесс реструктуризации. И опять-таки в развитии данного процесса будут играть свою роль не только формальные императивы, типа: Компания должна стать более адаптивной к условиям внешнего окружения, но и готовность персонала к тому, чтобы принять новую структуру. Люди должны < выработать> все достоинства предыдущей структуры, столкнуться с рядом сложных проблем, которые невозможно решить внутри ее, и только тогда приступить к построению новой структуры, стараясь сохранить - хотя бы на неформальном уровне - большинство преимуществ старой. Так, приступая к созданию дивизиональной структуры на базе линейно-функциональной, руководство вправе надеяться, что персонал сохранит дисциплину, которую воспитала в нем данная жесткая структура. Кроме того, в этом случае рост расходов дивизиональных подразделений можно четко контролировать. Если прежде фирма справлялась с выполнением работ, имея в парке 5 машин, то теперь можно строго спросить с руководителя подразделения, зачем ему вдруг понадобились еще две.

Таким образом, этапы жизненного цикла организации диктуют возможности использования различных структур управления. Перескакивание через этапы, попытки сразу внедрить более сложные структуры могут иметь весьма неудачные последствия для организации.

Организационная структура – совокупность элементов, из которых состоит организация, и устойчивые связи между ними.

Процесс дробления компании на отдельные структурные элементы – процесс дифференциации. Это процесс дискретный, раз в 5 лет новые подразделения.

Процесс интеграции – процесс собирания этих элементов в единую систему. Это непрерывный процесс.

Интеграция ---------------------------------------------------------------- Дифференциация

Армия бизнес-организации НИИ

Армия. Интеграция – лейтмотив всей армейской системы

НИИ. Существуют различные подходы, школы и точки зрения

Бизнес-организации. Находятся посередине.

Классификация организационных структур:

Линейная структура. Это иерархия. Основной признак: начальник является руководителем по всем вопросам. Он выполняет почти всё. Используются в малом бизнесе и в низовых звеньях армии. Приказы идут очень быстро. Передача идет сверху вниз, каждый нижеследующий начальник ищет исполнителя. Недостатки: перегрузка руководителя (он должен знать все).

+ единство и четкость распорядительства;

+ быстроту реакции в ответ на прямые указания, идущие сверху;

+ личную ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненных.

- высокие требования к руководителю, который должен знать практически все аспекты деятельности подчиненных;

- перегрузку менеджеров высшего звена;

- тенденцию к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений.

Функциональная структура в русской классификации. Придумал Ф.У.Тейлор, был первым, кто задумался над тем, что начальник цеха все знать не может. Предположил, что в цеху должно быть 8 начальников. 4 у него сидели в бюро, а 4 раздавали задачи. Теряется принцип единоначалия. Нигде ее в мире почти нет. Разделение труда в сфере управления. Каждый руководитель может отдавать приказы. Достоинства: высокий профессионализм. Недостатки: отсутствие единоначалия.

+ достоинством функциональной организационной структуры становится возможность профессионализации и привлечения высококлассных узких специалистов к управлению.

- Главным недостатком функциональной структуры является отсутствие единоначалия

Линейно-функциональная структура, линейно-штабная структура и функциональная в американской классификафии. Впервые возникла на железных дорогах в США в конце 19 века. У каждого начальника есть свой " штаб", состоящих из заместителей по тем или иным вопросам. Они готовят решение для начальника. Совмещается единоначалие и профессионализм. Важно для России с 30г. создавалася гос. план и все предприятия создавались по данному виду. Эта структура достаточно экономична. Ориентирована на средний бизнес. Классика. Бюрократия. Недостатки: коммуникативные проблемы (консервативная, слабо реагирующая на потребности рынка), плохие межфункциональные коммуникации.

+ сохранение принципа единоначалия и личной ответственности линейных руководителей;

+ профессиональную подготовку управленческих решений;

+ экономичность, которая достигается за счет централизации;

+ простоту построения и принципиальную прозрачность для персонала.

- коммуникации плохо осуществляются между различными функциональными подразделениями в силу различия в их целях, критериях истины, ценностях и даже языках;

- большие трудности наблюдаются при осуществлении обратной связи, т.е. прохождении информации от исполнителя к руководителю

Мультидивизиональная структура. Придумал А.Слоун (1920)

В разных автомобилях нужно использовать одинаковые детали, но делать их разными. Переход от количества в качество.

+: мобильная, гибкая

-: бюрократическая

В крупном бизнесе недостаток - дублирование функций = издержки.

Дезорганизация, которая позволяет выпускать разную продукцию для разного кошелька. В Европе очень многие компании с 60х годов строились по мультидивизиональной структуре.