Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Предмет делегирования




Нужно делегировать Можно делегировать Что ни в коем случае нельзя делегировать
1. Простые задачи технического (вспомогательного) характера. 2. Рутинную (простую и одно­типную) работу. 3. Подготовительную работу. 4. Узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше. 5. Задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее. 6. Любые не срочные задачи, которые сотрудник качест­венно может решить сам 1. Представительские функции в некоторых ситуациях. 2. Частные задачи, требующие уникальных качеств (квалифи­кации, опыта) сотрудника 3. «Обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника. 4. Комплексные задачи, имею­щие невысокую степень риска 1. Стратегические функции руководителя, по определению целей, задач, стратегии и т. п. 2. Масштабные финансовые вопросы 3. Кадровые перемещения. 4. Управленческие отношения по результатам контроля (по­ощрения и наказании). 5. Задачи особой важности, срочности, высокой степени риска. 6. Вопросы безопасности

 

Логика распределения задач для делегирования по трем категориям («необходимо», «можно», «нельзя») достаточно проста. Чем меньше важ­ность, срочность и масштабность возникающей перед руководителем задачи, тем лучше подходит она для делегирования. И наоборот, чем боль­ше важность, срочность и масштабность задачи, тем меньше вероятность ее успешного решения в том случае, если она будет делегирована.

Что касается профессионально-содержательной стороны возни­кающих задач, то можно предположить, что у каждого специалиста есть своего рода диапазон наиболее эффективно выполняемых задач. К нижней границе этого диапазона относятся все простые задачи тех­нического характера, которые выполняются легко, но, отвлекая от выполнения более важных задач, легко превращаются в «поглотите­лей времени». К верхней границе этого диапазона относятся слож­ные задачи, которые выполнить можно, но «цена» этих задач будет слишком велика — их выполнение отнимет слишком много времени и сил. Задачи, относящиеся к нижней и верхней границам диапазо­на, также необходимо по возможности делегировать.

 

ПРАВИЛА ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

Для того чтобы делегирование стало по-настоящему эффективным управленческим инструментом, позволяющим экономить время и силы руководителя, оно должно быть «высокотехнологичным». Соблюдать технологию делегирования означает придерживаться оп­ределенных правил. Можно выделить 12 «формальных» правил деле­гирования и 6 «неформальных» правил. «Формальные» правила опи­сывают техническую сторону делегирования, а «неформальные» — психологическую.



«Формальные» правила делегирования:

1) Четко формулируйте цель (задачу) и результаты, которые долж­ны быть получены сотрудником. Нет ничего хуже постановки «размытых» задач. Нечеткие (без точной формулировки цели и результата) задачи, во- первых, просто не выполняются, во-вторых, выполняются «не так», в-третьих, провоцируют возникновение у работников сильнейшего стресса.

2) Укажите, как распределяется ответственность за порученное за­дание. Здесь можно выделить три категории задач:

А — задача выполняется сотрудником до получения итогового ре­зультата самостоятельно (полная передача ответственности);

Б — задача выполняется самостоятельно, но существуют проме­жуточные точки контроля. В случае необходимости руководитель, на основании полученной в точке контроля информации, может отме­нить (или переназначить) делегированную задачу, оказать необходи­мую помощь и т. п. (частичная передача ответственности);

В — задача выполняется в тесном консультативном контакте с ру­ководителем (разделение ответственности).

3) Объясните причину, почему данное задание важно выполнить. При этом не всегда стоит рассказывать сотруднику о том, какая польза будет от его работы организации в целом. Речь идет об изложении субъективно значимой для сотрудника причины, почему именно ему доверено выполнение данной задачи. Помните, что делегирование — это поручение сотруднику не обязательной (с позиции его функцио­нальных обязанностей) задачи. Именно поэтому пояснение весомой причины играет для сотрудника важную мотивирующую роль.



8. Разъясните сотруднику технологию и алгоритм выполнения за­дания. В случае необходимости проведите соответствующий инструк­таж и обучение. Обычно это правило отпугивает руководителей. Им кажется, что «поручил — и забыл», а тут, оказывается, нужно затра­чивать какие-то усилия на инструктаж и обучение! Действительно, в самом начале использования делегирования оно может требовать дополнительных временных затрат, но это ни в коем случае не пре­вращает делегирование в «вора времени». Поверьте, инвестирован­ное в обучение сотрудников выполнению делегируемых задач время потом окупится сторицей!

И все же, если делегируемая задача воспринимается сотрудником как чрезвычайно сложная, лучше не тратить время на обучение, а де­легировать это задание кому-нибудь более компетентному.

9. Установите четкие и реалистичные срокивыполнения задания. В любом случае, даже при делегировании несрочных задач, необходимо ставить перед сотрудником конкретную дату (час) выполнения задачи и контролировать ее соблюдение.

Если сотрудник является новичком в решении делегированных задач, то руководителю необходимо определять срок выполнения каж­дой задачи с определенным запасом, чтобы в случае возникновения сложностей существовал резерв времени на доработку задания.

10. Основные моменты делегированного задания оформите пись­менно(или попросите сотрудника, чтобы он записал поручение).

11. Проверьте пониманиезадания и мотивациюсотрудника. В оче­редной раз напомним, что делегирование — это поручение сотрудни­ку «необязательной» задачи. Именно поэтому в данной ситуации особенно важно получить от сотрудника (непосредственно в момент делегирования) обратную связь о том, насколько хорошо он понял порученное задание и насколько он заинтересован в его выполнении. При необходимости следует дополнительно мотивировать сотрудни­ка и более подробно разъяснить ему делегированную задачу.

Предоставьте сотруднику запасные ресурсы и каналы помощи.В некоторых случаях, даже если задача сформулирована достаточно четко и даже если проведено необходимое обучение, при выполнении делегированной задачи сотрудник все равно может стол­кнуться с какими-нибудь непредвиденными сложностями. Иногда случается так, что под воздействием этих сложностей сотрудник впа­дает в панику и вполне способен наломать дров, пытаясь решить про­блему доступными ему, но малоэффективными способами, и прова­лить выполнение поставленной задачи.

Чтобы сотрудник не провалился при возникновении неожидан­ных сложностей, при делегировании необходимо предоставить ему запасные ресурсы (своего рода стратегический резерв, который мож­но использовать только в экстраординарный обстоятельствах), а так­же каналы помощи, то есть компетентных сотрудников, который мож­но в случае крайней необходимости попросить прийти на подмогу. Разумеется, сотрудники, выступающие в роли каналов помощи, дол­жны быть заранее предупреждены о возможности такого обращения.

12. Четко укажите на способы обратной связии формы контроля.

13. Информируйтевсех, с кем будет взаимодействовать сотрудник, о его задаче, правах и полномочиях. Часто происходят случаи, когда выполнение делегированной за­дачи срывалось толькоиз-за того, что коллеги не верили или сомне­вались в том, что одному из них поручено столь важное задание. Кто- то просто отказывался от сотрудничества, кто-то начинал проверять, «а действительно ли это так?», кто-то требовал документального под­тверждения. Все неувязки, разумеется, устранялись, но при этом терялось драгоценное время. Правда, все эти случаи возникали на на­чальный стадиях освоения навыков делегирования менеджерами орга­низации. Тем не менее важно заранее сообщить всем сотрудникам, чьи интересы и полномочия могут быть затронуты, о планируемом или состоявшемся делегировании.

14. «Запланируйте» проблемы.Как ни парадоксально это звучит, но нужно постараться предугадать трудности («запланировать» пробле­мы), которые могут возникнуть у сотрудника при выполнении делеги­рованной ему задачи. Подобное предвидение, если вы хорошо знаете работающих с вами людей, является не очень сложным, но позволит весьма эффективно подстраховаться, заранее наметив запасные ва­рианты решения проблемы (достижения поставленной цели).

15. Четко определите критерии качествапроцесса и результата ра­боты сотрудника. Скорее всего, делегированную задачу сотрудник выполнит не так хорошо, как вам хотелось бы. По этому поводу уме­стна старая английская поговорка, в переводе звучащая как «Хочешь хорошо сделать дело — сделай его сам». Чтобы у менеджера постоян­но не возникало чувства неудовлетворенности от использования де­

легирования, ему необходимо заранее определить (хотя бы для само­го себя) критерии качества выполнения делегированного задания. При этом мудрым подходом будет выбор достаточно мягких критериев качества, допускающих некоторые отклонения от существующего в вашей голове идеала.

К «неформальным» правилам делегированияможно отнести следу­ющие:

1. В момент делегирования демонстрируйте сотруднику, что вы ему доверяете,верите в его способности и силы.

2. Допускайте возможность ошибок, будьте готовы к ним. Не на­казывайте за ошибки, особенно если система делегирования только начинает внедряться в организации.

3. Воспитывайте у сотрудников чувство собственного достоин­ства — поручайте им такие задачи, которые были бы интерес­ны для них, помогали бы им личностно развиваться и расти.

4. Уважайте и цените сотрудника, выполняющего новую и «не­обязательную» для него работу, оказывайте ему моральную и психологическую поддержку.

5. Проявляйте гибкостьв делегировании, давайте сотрудникам возможность попробовать свои силы в решении разных задач и разными способами.

6. Наберитесь терпения— первоначально делегирование требует затрат сил и времени, но потом в значительной мере облегчит работу менеджера и повысит ее эффективность.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.009 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал