ЛЕКЦІЯ 17: Культура управління

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

3. Деякі способи штучного підвищення статусу керівника.

4. Важливі компоненти створення власного ділового іміджу.

1. Культуру управління слід розглядати як сукупність вимог, що висуваються до зовнішньої сторони цього процесу, а також як вимоги до індивідуальних якостей безпосередніх керівників. Цей складний і багатогранний комплекс питань, що повсякденно повинен вирішуватися управлінським апаратом, включає в себе:

• правильне ведення, оформлення та зберігання документації;

• дотримання етичних і моральних норм взаємин із колегами, партнерами;

Чи не найголовніша роль в організації колективу та плідної безконфліктної атмосфери в ньому належить безпосередньо керівникові.

Він, безперечно, мусить бути особистістю-лідером, умілим організатором і тонким аналітиком-психологом, людиною слова і фахівцем справи. Окрім цих якостей, як зазначає мовознавець А. Коваль, керівник ще: знає ім'я та ім'я по батькові своїх працівників; завжди вітається з усіма; не зганяє злість на інших, коли винен сам; не підвищує голосу під час розмови; не нагадує підлеглому безліч разів про зроблену ним помилку, а свої помилки визнає; уміє оцінити добрий жарт і посміється разом з усіма (якщо це не висміювання когось із колективу); довіряє своїм працівникам; цінує їх час і не відволікає від роботи якимись дрібницями; по можливості відгукується на прохання особистого характеру, н пишаючись і не величаючись цим; дає завдання підлеглим у ввічливій формі; знає всі дрібні вади своїх підлеглих (а також власні) і враховує їх повсякденній роботі.

Варто додати ще два пункти, хоча їх напевно набагато більше:

• заохочує та хвалить привселюдно, а робить зауваження чи дорікає віч-на-віч;

• не має морального права вимагати від підлеглих дотримувати тих норм правил, які порушує сам.

А ось застереження д-ра К. Хаберкорна «Сім головних гріхів шефа», яке було опубліковано в німецькому часописі «Плюс» (передрук газетою «Біржа» № 6, 1991).

Перенесення рішення на завтра. Головна причина такої ситуації — слабкість характеру.

Виконання роботи наполовину. Розпочинати роботу слід переконавшись, що наявні всі складові компоненти для її завершення, щоб не лишати розпочате незавершеним. Розбити роботу на етапи й визначити термін виконання кожного з них.

Прагнення зробити все одразу. Доцільніше обмежитися вирішенням кількох реальних проблем, аніж розпочинати декілька справ, які все одно не вдасться довести до кінця. Тому переходити до нового завдання можна тоді, коли попереднє вже повністю розв'язане чи хоча б склалося уявлення про характер його розв'язання.

Прагнення зробити все самому. Майстерність шефа полягає в створенні умов для успішного виконання завдань, які ним раціонально розподілені між сумлінними виконавцями. Він не виконує все сам, а лише планує, спрямовує роботу й контролює її хід та виконання.

Переконання, що ви знаєте все краще за інших. Не варто витрачати час на розв'язування дрібних спеціалізованих управлінських завдань, якщо їх можуть швидше й краще вирішити фахівці-субпідрядники.

Невміння розмежовувати функції. Слід наперед визначити завдання, обов'язки, інформаційні канали й ступінь відповідальності кожного працівника за допомогою розроблених чітких і детальних посадових інструкцій, узгоджених зі схемою організації. Це дозволить виключити можливість перекладання відповідальності за невиконання робіт на чужі плечі й марнотратне дублювання управлінських операцій.

Спроби перекласти провину на інших. Керівник мусить з'ясувати причини невдачі, а не шукати цапа-відбувайла. Проаналізувавши помилку, слід націлити свою діяльність на її виправлення та на подальший поступ.

2. Коли керівники скаржаться, що їм не вистачає впливовості, вони мають на увазі, що їх ідеї, потреби, погляди, почуття і зацікавлення недостатньо беруться до уваги тими, хто приймає рішення. Проте не всі можуть бути однаково впливовими, оскільки не всі точки зору достатньо зрілі та корисні для інших. Було б безглуздо, якщо б надзвичайним впливом користувався злостивий дурень або негативно настроєна людина. Розумно, коли вклад кожного оцінюється за його об'єктивними перевагами. Насправді ж здебільшого ця оцінка буває цілком ірраціональною і провідну роль в питаннях впливовості відіграє особистий фактор. На багатьох людей справляє враження влада; те, як людина тримається; а також таємнича, хоча й реальна якість, відома як харизма.

Керівники, які розвинули в собі вміння впливати на інших здобули набір могутніх засобів, які можна використовувати в людських стосунках. Керівники, що розвинули в собі здібність до високої впливовості, мають тенденцію проявляти характеристики, які наводяться праворуч, ті ж, хто має низьку впливовість, проявляють характеристики, які перераховані ліворуч.