Направления деятельности в рамках Дорожной карты реализации Программы мероприятий по повышению конкурентоспособности ТГУ

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

· Построение полного цикла воспроизводства ученых-исследователей мирового класса.

· Целевое привлечение молодых талантов с исследовательским потенциалом.

· Активное управление репутацией в мировом академическом сообществе.

· Встраивание в российскую и мировую кооперацию на основе четкого позиционирования уникальности.

· Расширение портфеля программ и круга обучающихся в т.ч. за счет более коротких, модульных, форматов, индивидуализации.

· Высвобождение ресурсов путем отказа от неэффективных направлений.

· Новый контур управления, ориентированный на работу с рынками, заказчиками.

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации
Общая характеристика кадрового состава в организации

Численность персонала: 6291 чел. на начало 2015 года.

НПР – научно-педагогические работники, исполняющие базовые процессы в Университете – научный и образовательный. К категории НПР относятся ППС – профессорско-преподавательский состав – профессора, доценты, преподаватели, ассистенты, должности научных работников. Данная категория также включает руководителей научными и учебными структурными подразделениями (деканы, заведующие кафедрами, заведующие лабораториями и др.).

АУП – административно-управленческий персонал;

ОП – обслуживающий персонал - категория, занятая в обеспечении обслуживающих, по отношению к базовым, процессов. Данная категория включает широкий спектр должностей, включая сторожей, врачей, секретарей-машинистов, уборщиц водителей автомобилей, помещений, слесарей и пр.

Прочие - категория учебно- и научно-вспомогательного персонала (УВП). УВП включает такие должности как: лаборанты кафедр, учебные мастера, специалисты по учебно-методической работе и прочие сотрудники, напрямую не занятые в базовых процессах, но обеспечивающие их организационно и технически.

Структура персонала по количеству должностей:

• Научно-педагогические работники (НПР) - 2418 долж.

• Профессорско-преподавательский состав (ППС) - 1782 долж.

• Административно-управленческий персонал (АУП) - 672 долж.

• Специалисты, имеющие опыт работы в ведущих зарубежных и российских университетах и научных организациях - 182 долж.

• Специалисты международного уровня, работающие в органах управления университета - 11 долж.

• Учебно-вспомогательный персонал (УВП), научно-вспомогательный персонал (НВП) - 2690 должн.

Разница между количеством должностей и количеством сотрудников объясняется тем, что один сотрудник может занимать одну и более должностей в университете.

Рис 1. Структура численности персонала (по ставкам)

Проанализировав структуру по численности персонала можно констатировать, что административно-управленческий персонал занимает небольшую часть – 9 % ставок, количество обслуживающего персонала и прочие категории персонала занимают наибольшую долю от общей численности – 65%. В то время, как научно-педагогические работники, которые обеспечивают базовый процесс составляют всего лишь 26 %.

Численность административно управленческого персонала составляет 668 человек из 6291, то есть 7%, им соответствуют 672 должности.

Рис. 2 Структура административно-управленческого персонала по возрасту

Анализируя структуру административно-управленческого персонала по возрасту, можно сделать вывод, что группы персонала с 21-30, 31-35, 41-45 лет имеют наибольшую численность. Группы персонала с 36-40, 46-50, 51-55, 56-60, 61-65, 66-70 лет имеют примерно равное значение. Наименьшую долю в структуре административно-управленческого персонала по возрасту занимает группа старше 70 лет. Проявляющееся нелинейное распределение в структуре административно-управленческого персонала по возрасту объясняется различной политикой Университета относительно найма административно-управленческого персонала, а также демографической ситуацией в регионе.

Рис. 3. Структура должностей административно-управленческого персонала

Рис. 3 иллюстрирует, что в структуре должностей административно-управленческого персонала преобладают специалисты и старшие/ведущие специалисты, что объясняется ориентацией на исполнение базовых задач. На каждых двух сотрудников из группы «Начальники, директора и заведующие» приходится в среднем один сотрудник из группы «Заместители начальников и директоров».

Анализ системы управления персоналом в организации (матрица анализа системы управления персоналом в Приложении А )

Функции по управлению персоналом исполняет Управление развития персонала, которое является структурным подразделением Томского государственного университета. Данное подразделение было создано в 2014 году, когда в рамках второй стратегической инициативы «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)» было создано Управление развития человеческих ресурсов, которое затем было переименовано в Управление развития персонала.

Целью деятельности управления развития персонала является создание условий для привлечения, постоянного развития работников и вовлечения их в реализацию стратегии ТГУ.

На данный момент базовые процессы системы управления персоналом являются не выстроенными и неполными. В системе отсутствует важный элемент – разработка стратегии управления персоналом и кадровой политики.

Функции подбора и оценки персонала осуществляются формально, что неприемлемо для происходящего процесса трансформации в соответствии с Дорожной картой. Для процесса адаптации персонала разработано «Положение об адаптации работников Томского государственного университета», но оно еще не вступило в силу. Также введена новая система стимулирования на основе эффективных контрактов, и на данный момент осуществляется разработка системы ключевых показателей эффективности, которые призваны приблизить деятельность персонала к выполнению стратегической цели Университета.

В прошлом году в соответствии со второй стратегической инициативой «Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава («Кадры новой формации»)» стартовал проект «Кадровый резерв», в рамках которого уже прошел первый набор и запланированные мероприятия. Положение по управлению проектом «Кадровый резерв» находится в разработке, так как не определены критерии оценки кандидатов на входе и выходе, процесс от вхождения до выпуска из кадрового резерва является не систематизированным.

Обучение и развитие персонала также является актуальным направлением управления. Исторически Университет занимался обучением научно-педагогического и профессорско- преподавательского состава. На данном этапе, когда университет движется по вектору развития, необходима профессионализация административно-управленческого персонала. В обучении персонала актуализируется проблема построения системы управления обучением всех групп персонала, в том числе административно-управленческого, т.к. изменение стратегических целей Университета требует изменения и наращивая новых компетенций, соответствующих проектируемой ситуации развития.

Для управления корпоративной культурой проводятся исследования, которые позволяют определить профиль существующей корпоративной культуры и желаемой, то есть ориентированной на уникальные преимущества ТГУ как классического университета - классичность, фундаментальность, открытость, которые составляют «Ген университета». Для управления корпоративной культурой разработано Положение о корпоративной культуре, а также проект кодекса корпоративной этики, который еще не утвержден.

Матрица анализа системы управления персоналом позволяет нам сделать вывод, что новые элементы в системе управления персоналом появились сравнительно недавно, что обусловлено вхождением Университета в программу повышения конкурентоспособности. До этого момента функции по управлению персонала были обслуживающим элементом, т.е. присутствовали только те, без которых функционирование организации было бы затруднено. Создание новой структуры – Управления развитием персонала – шаг в направлении создания условий инновационно-активной среды, вовлечения персонала в проектную деятельность и движения Университета к целевой модели.

В работе мы ставили перед собой следующие задачи:

- Рассмотреть теоретические основания процесса командообразования.

- Проанализировать практику командообразования в условиях консалтинговой фирмы.

- Описать выделенные уникальные черты, характерные для контекста консалтинга.

Проанализировано значение термина «консалтинг» ситуаций, когда люди обращаются в консалтинговые фирмы, терминов «команда» «командообразование» (семантический анализ)
В результате изучения работ различных авторов (S. Heathfield, M. Hackman и др.), было отмечено, что процесс командообразования делится на 3 составляющие:
- Формирование и развитие навыков командной работы (team skills)
- Формирование командного духа (team spirit)
- Формирование команды (teambuilding)

Команды могут варьироваться по количественному и ролевому составу, в зависимости от своих функций
Анализ практик показал, что командообразование в консалтинговой фирме имеет лишь несколько небольших специфических черт:
- Ролевое распределение внутри команды зависит от клиента и, соответственно, поставленной перед командой задачи.

В работе указаны примеры, когда в команде определенные роли отсутствовали, и когда – представителей одной роли было несколько.

- Члены различных команд могут перемещаться между различными рабочими группами.

В рассмотренной в качестве примера организации имелось несколько специалистов, состоявших сразу в нескольких группах. При том некоторые из них состояли в этих группах на разных ролях.

Теория управления персоналом, как и командообразования в частности, зачастую разнится с «прикладной реальностью», встречаемой менеджером на рабочем месте. Знание норм и основ, пусть и регулярно дополняемых практическими примерами, все ещё – лишь инструмент, на базе которого менеджер создает собственную парадигму управления.
Таким образом, возможно каждый менеджер в условиях управленческого консультирования выделит для себя свои уникальные черты командообразования, и способы с ним совладать. Эта работа лишь показывает, как такие черты могут выглядеть, в чем проявляться, и как они могут трактоваться известными авторами, к числу которых в дальнейшем возможно присоединится упомянутый выше менеджер.
Список литературы

1) Трудовой кодекс Российской Федерации: Официальный текст по сост. на 24.06.2015 г.-М.: Омега-Л, 2006.-189с.

2) Новый англо-русский словарь-справочник. Экономика. — М.: Флинта, Наукa. О.В. Сиполс. 2010.

3) Бизнес. Толковый словарь. — М.: " ИНФРА-М", Издательство " Весь Мир". Грэхэм Бетс, Барри Брайндли, С. Уильямс и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М.. 1998.

4) Информационный портал руководителя организации [Электронный ресурс]. Участие работников в управлении // URL: https://www.new-org.ru/? m=motivation_texts& an=participat (дата обращения: 23.06.15)

5) Шапиро С.А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации. Монография. - М.: РХТУ им. Д.И. Менделеева, 2012 – 195 с.

6) Библиофонд. Электронная библиотека студента [Электронный ресурс]. Участие персонала в управлении организацией // URL: https://bibliofond.ru/view.aspx? id=707392 (дата обращения: 23.06.15)

7) Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2003. – 483 с.
8) Belbin Team Roles [Электронный ресурс]. Сайт автора методики // URL: https://www.belbin.com/

8) Белбин Р. М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р. М. Белбин. – М.: Издательство Гиппо, 2003. – 319 с.

9) Паркер Г. Формирование команды: Сборник упражнений для тренеров / Гленн Паркер, Ричард Кропп. – Спб.: Питер, 2003. – 160 с.

10) Вудкок М. Раскрепощенный менеджер / М. Вудкок, Д. Фрэнсис; под ред. Л. Евенко. – М.: Дело, 1991. – 320 с.

11) Новгородский институт развития образования [Электронный ресурс]. Формирование команды. Роли в команде // URL: https://www.rcde.nov.ru/sites/default/files/doc/formirovanie_komandy.ppt (дата обращения: 29.04.13)

12) Якубович М. Новое управление проектами // Директор, 2009, №5

13) AMT Consulting Group [Электронный ресурс]. Как распределение ролей в команде влияет на успех общего дела // URL: https://amt-training.ru/content/articles/2558/ (дата обращения: 16.05.13)

14) Оценка персонала [Электронный ресурс]. Тест Белбина // URL: https://abmgroup.ru/materials/Test_Belbina.doc (дата обращения: 27.05.13)

15) Центр кадровых решений «Выбор» [Электронный ресурс]. Бизнес-игра для топ-менеджеров «Распределение ролей в команде» // URL: https://vybor-izh.ru/training/games/raspredelenie_roley/ (дата обращения: 28.03.13)

16) Пригожин А.И. " Методы развития организаций". - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.

17) Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. Консалтинг // URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Консалтинг (дата обращения: 10.04.14)

18) Шевченко С.Г. «Принципы КБ» // С.Г. Шевченко – М.: Ваш полиграфический партнер, 2011. – 128 с.

19) Strategy and the Fat Smoker: Doing What's Obvious but not Easy // Д. Майстер – М: МИФ, 2008. - 272 с.

20) Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга // М. Бауэр - М: Альпина Паблишер, 2007. - 278 с.

21) Технологии корпоративного управления [Электроннный ресурс]. Дон Тэппинг " Четыре этапа развития команды" // URL: https://www.iteam.ru/publications/human/section_87/article_4432/ (дата обращения: 12.04.14)

22) Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. Людмила Чередникова " Критерии эффективно работающей команды" // URL: https://www.iteam.ru/publications/human/section_87/article_4421/ (дата обращения: 12.04.14)

23) The Seven C's of Consulting: The Definitive Guide to the Consulting Process // М. Коуп - СПб.: Питер, 2007 - 336с.

24) Консалтинг в стиле гольф. Стратегический маркетинг консалтинговых бизнес-услуг // И. Боброва, В. Зимин - М.: Вершина, 2005

25) Википедия. Свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. Командообразование // URL:

https://ru.wikipedia.org/wiki/Командообразование (дата обращения: 10.04.14)

26) Максвелл Джон " Шеф и его команда" // Д.С. Максвелл - Спб: Питер, 2000 - 154 с.

27) Патрик М. Ленсиони " Пять пороков команды. Притчи о лидерстве" // П.М. Ленсиони - М: Диалектика, 2005

28) Создание эффективной команды и командная работа [Электронный ресурс]. Эффективная команда // URL: https://www.cecsi.ru/coach/team.html (дата обращения: 3.05.2014)

29) Библиотека успешного бизнесмена [Электронный ресурс]. Понятие и типы команд // URL: https://club-energy.ru/13_5.php (дата обращения: 3.05.2014)

30) Технологии корпоративного управления [Электронный ресурс]. А.А. Ненахова, Н.Г. Шаламова, " Роль команды в процессе управления изменениями" // URL: https://www.iteam.ru/publications/human/section_70/article_2215 (дата обращения: 2.04.2014)

31) Библиотека Интернет Индустрии I2R.ru [Электронный ресурс]. Консалтинг: Основные определения // URL: https://www.i2r.ru/static/229/out_7761.shtml (дата обращения: 2.04.2014)

32) Страхова О.А. " Менеджмент: практические ситуации" // О.А. Страхова - Спб.: Питер, 200. - 144 с.

33) Исхакова М. Г. " Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности" // М.Г. Исхакова — СПб.: Речь, 2010 — 256 с.

34) Современные концепции управления и тенденции в развитии дизайна организации [Электронный ресурс]. Ротация менеджеров // URL: https://hgrains.ucoz.ru/news/glava_iii_sovremennye_koncepcii_upravlenija_i_tend/2014-03-12-183 (дата обращения: 22.04.2014)