На человеческие отношения

Поскольку руководитель изменить себя, как правило, не способен, его нужно помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить, используя сле­дующие стили:

1) инструментальный, когда задачи четко сформулированы, его должностные полномочия значительны, а отношения с подчи­ненными благоприятны, так что на них легко воздействовать с по­мощью простых указаний; или в противоположной ситуации, ко­гда требуется определенный авторитаризм. Это обеспечивает бы­строту принятия и реализации решений, надежность контроля;

2) стиль, ориентированный на человеческие отношения, под­ходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, ко­гда у него нет достаточной власти.

Если взаимоотношения хорошие и люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать кон­фликт; ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает его отношения с исполнителями.

Концепция Т. Митчелла и Р. Хауса «цель-путь» исходит из того, что ис­полнители будут стремиться к достижению целей организации, ес­ли получат от этого какую-то личную выгоду. Поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, на­править действия в нужное русло.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств ис­полнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руково­дства:

1) если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу - стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения;

2) когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности - инструментальный стиль. Он также рекомендуется в неоднозначной ситуации, поскольку руководитель лучше видит ее в це­лом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ори­ентиром; Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зави­сит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3) если подчиненные стремятся к высоким результатам и в се­бе уверены, применяется с тиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи, обеспечивает необходимые условия и ожидает от них самостоятельных действий;

4) стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, соответствует ситуации, когда те стре­мятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом дол­жен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

Концепция П. Херсли и К. Бланшара определяет следующие стили руководства:

1) выдача указаний незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, ориентация в первую оче­редь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива;

2) выдача указаний и одновременно поддержка попыток само­стоятельной творческой работы сотрудников, обладающих сред­ним уровнем зрелости, если они хотят брать на себя ответственность, но еще не могут делать этого;

3) вовлечение в принятие решений сотрудников, которые могут, но не хотят отвечать за них, несмотря на наличие для этого ус­ловий и обладание достаточной подготовленностью; формирование у них чувства причастности, предоставление возможности проявить себя; где нужно, оказание помощи;

4) создание условий для коллективного творчества и делеги­рование полномочий подчиненным, обладающим высокой степе­нью зрелости, когда они хотят и могут нести ответственность, ра­ботать самостоятельно, без помощи и указаний руководителя.

Таким образом, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования, опыта, желания достичь поставленных целей.

Концепция В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуа­ции, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы выделяет пять стилей руководства.

1) руководитель сам принимает решения на основе имеющей­ся информации;

2) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

3) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения я с их учетом принимает собственное решение;

4) руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему, и в результате вырабатывается общее мнение;

5) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководитель учитывает достаточность ин­формации и опыта у исполнителей; уровень требований, предъяв­ляемых к решению; четкость и структурированность проблемы; степень причастности подчиненных к делам организации; необхо­димость консультироваться с ними; вероятность того, что едино­личное решение получит их поддержку; заинтересованность со­трудников в достижении целей; вероятность возникновения кон­фликтов в результате принятия решений.

. Власть есть предпосылка всякой сколько-нибудь успешной управленческой деятельности. Без власти руководитель не в состоянии выполнять свои функции и осуществлять свои замыслы. Власть реализуется посредством влияния на деятельность других людей.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущения другого индивида.

Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию – фактическому труду необходимому для достижения целей организации.

Для того, чтобы влиять надо иметь основу власти. Обладающий властью индивид получает возможность держать под своим контролем что-либо значимое для исполнителя, то что создаст его зависимость от него и заставит исполнителя действовать так, как он желает. Власть основана на обращении к активным потребностям человека (по пирамиде Маслоу).

Власть – это способность оказывать влияние на поведение людей. Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе подчиненных. Понятие «власть» относится к отдельному человеку, группе, организации в целом. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается подчиненными.

Полномочия – это право ограничивать свободу действия других.

полномочия - формальная власть в зависимости от статуса ее представителя в иерархии организации. Полномочиями наделяется должность, а не индивид, ко­торый ее занимает в данный момент и обладает определенны­ми личностными характеристиками. Полномочия являются одним из источников власти.

Специалисты считают, что между властью и полномочиями есть различия. Они считают понятие «полномочия» составляющими власти. Полномочия характеризуются следующими особенностями:

- определены в должностной инструкции,

- признаются подчиненными,

- реализуются по вертикали власти.

Когда говорят о власти, то зачастую подразумевают «влияние». Власть, полномочия, влияние… Что общего и в чем различия?

Влияние - понятие более широкое, чем власть. Оно предполагает способность изменять людей различными способами. Например, воздействуя на их отношение к деятельности или другим людям различными методами.

Успех или неудачи в применении власти определяются ее пониманием, знанием, как и когда ею воспользоваться, а главное – предвидеть результаты собственного воздействия.

Власть не может быть абсолютной и неизменной, это отношения в динамике. Например, рейтинги руководителей в разное время могут существенно отличаться.

Во всякой организации, основывающейся на частной собственности, источник власти заключен именно в институте собственности. Владелец организации может передать право власти управляющим. Власть управляющего над подчиненными будет производной от права собственника. Собственник всегда найдет способ избавиться от неугодного работника, даже именитого, да и тот сам может отказаться от работы в фирме. Например, Дж.Форд без предупреждения уволил управляющего компанией ли Якокка.

Власть имеет определенную структуру. Ее компонентами являются:

- субъект – руководитель разного ранга, который отдает распоряжения;

- объект – исполнитель распоряжений, который подчиняется воле руководителя; без подчинения нет и власти, даже при наличии средств воздействия;

- средства воздействия (ресурсы власти) для поощрения, наказания или убеждения;

- основания власти в зависимости от используемых ресурсов;

- механизмы власти, которые обеспечивают руководство подчиненными.

Для того, чтобы получить власть над другими, необходимы следующие условия:

- Контроль над ресурсами (бюджет, материальная база и должности), которые могут быть использованы для привлечения и поддержки сторонников,

- Контроль над информацией или неограниченный доступ к ней: о деятельности организации, о предпочтениях и суждениях других, о текущих событиях и их участниках,

- Формальные полномочия.

Власть и авторитет – что первично? Власть предоставлена должностью, а авторитет нужно завоевать. Каждый делает свой выбор.

Авторитет – это общее признание значимости руководителя в организации (в той или иной сфере деятельности), основанное на его высоком профессионализме и заслугах, а также на личностных достоинствах.

Авторитет руководителя складывается как единство авторитета должности и авторитета личности.

Авторитет должности складывается в системе формальных официальных отношений. Регламентируется и поддерживается властными полномочиями.

Авторитет личности создается качествами личности руководителя, в первую очередь профессионализмом и коммуникабельностью, способностью стать лидером.

Важно, чтобы авторитет должности не стал не голову выше авторитета личности.

Руководителя не должны бояться, а должны уважать.

Авторитетменеджера - важный фактор надежности управления, его признаками являются доверие, согласие, уважение. Доверие подчиненных - это морально-психологическая основа авторитета руководителя. Авторитет выступает как своеобразный вид формальных и неформальных отношений, сложившихся между руководителями и работниками.

Власть немыслима без ответственности, являющейся существенным условием эффективного руководства. В управлении ответственность понимается как обязанность отвечать за свои действия, поступки, а применительно к руководителю – это его обязанность отвечать за надлежащее исполнение предоставленных ему властных полномочий. Ответственность обычно настолько не любят, насколько велика жажда власти. Боязнь ответственности подавляет полезные качества руководителя, парализует его начинания.

Различают единоличную (решения принимаются одним человеком) и коллегиальную (решения принимаются совместно) власть.

Какие из видов власти и когда целесообразно применять?

Источник власти — то, что дает власть, что является ее инструментом, через что используется тот или иной тип власти.

Основа власти — от чего зависит власть: от самого че­ловека или от организации, ее структуры, условий ее дея­тельности, сложившейся ситуации.

Д. Френч и Б. Рейвен выделили пять типов межлично­стной власти:

1. Законная (легитимная) власть — возможность и спо­собность личности оказывать влияние на деятельность дру­гих людей благодаря более высокому служебному положению. Законная власть, как правило, не подвергается сомнениям, т.к. воспринимается большинством как желательная и необ­ходимая, способствующая поддержанию порядка в организа­ции. Она позволяет руководителям осуществлять управление ресурсами, поощрять и наказывать сотрудников. Она зависит от статуса или роли, которую играет властное лицо. Руководители одного ранга имеют одинаковую легитимную власть, но каждый реализует свою власть в свойственной для него манере.

2. Принудительная власть — возможность и способность личности наказывать исполнителей за неподчинение. Использование методов нака­зания говорят о принудительной власти. Подчиненный в таком случае допускает, что руководитель имеет возмож­ность наказать его так, что это помешает удовлетворению какой-либо насущной потребности.

Источником власти, основанной на принуждении, является страх. Увольнение с работы, понижение в должности или уменьшение размеров оплаты труда – прерогатива руководителя организации. Именно страх наказания, угроза личной безопасности заставляют работать многих.

Эффективность применения этого вида власти зависит от психологических особенностей личности подчиненного. Человек с повышенной тревожностью воспринимает все чересчур настороженно; холерика очень легко задеть даже словом, реакция флегматика будет иной.

Как воздействовать на подчиненных, чтобы добиться результатов? Следует учесть:

- сложность задания, при выполнении которого была допущена ошибка,

- систематичность и тяжесть проступков, соответственно, и различные наказания,

- сила привычки ослабляет власть силы.

3. Поощрительная власть — возможность и способность властного лица вознаграждать поведение подчиненных, контролировать распределение благ, имеющих ценность для других людей.

Повышение оплаты труда, продвижение по службе, ожидаемые назначения, расширение зоны ответственности, работа на новом оборудовании, похвала и признание результатов труда – источники власти, основанной на поощрении.

Но если подчиненные не ценят предлагаемое вознаграждение, то у руководителя нет данного типа власти. Для всех ли сотрудников желаемо повышение в должности?

Чтобы поощрение было эффективным, необходимо:

- разъяснить причину действий руководителя. Например, увеличение оплаты труда без всяких комментариев воспринимается как прихоть, а не поощрение.

- вознаграждать сразу после действия. Премия за проект, выданная через полгода после его завершения, не вызовет благодарности.

- соответствие поощрения ожиданиям сотрудника.

Поощрительная и принудительная власти используют­ся для поддержания законной власти.

4. Экспертная власть — власть, которую имеет личность, в силу своего высокого профессионализма. Уровень такой власти зависит от образования и опыта; в современном об­ществе ее роль существенно возрастает. Чем больше у спе­циалиста экспертной власти, тем труднее его заменить.

Способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта, наличия специализированных знаний - в основе экспертной власти. Эксперт должен действительно разбираться в проблеме и уметь продемонстрировать свои знания. Этой властью может обладать не только руководитель. Например, в небольшом офисе специалист по компьютерам может оказаться единственным, кто разбирается в их эксплуатации, что делает его незаменимым.

Экспертную власть считают самой уязвимой. Но менеджеры и специалисты часто полагаются на свои знания как на единственный источник власти. Это связано с тем, что современные организации становятся все более технократичными. А чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.

5. Референтная, харизматическая власть — власть, осно­ванная на харизме, свойственной личным свойствам или сти­лю поведения. Ее называют также эталонной или «властью примера», т.к. качества или поведение властного лица на­столько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть похожим на руководителя. Харизма — обаяние, авторитет, привлекательность черт характера и качеств личности.

Если руководитель обладает референтной властью, подчиненные будут воспринимать его цели как собственные. Но такая власть имеет и обратную сторону. Когда руководитель вызывает личную неприязнь, работники могут не только не поддаваться влиянию, но и действовать вопреки.

Руководителю следует помнить, что именно им определяется стиль и нормы поведения в организации. Его ошибки столь же сильно воздействуют на подчиненных, как и его грамотные, удачные действия.

Ряд исследователей власти и лидерства выделяют еще такие типы власти, как ресурсная, информационная, власть для принятия решений, власть связей.

Ресурсная власть — власть, основанная на возможно­сти влиять на людей благодаря доступу к ресурсам, конт­ролю и распоряжению ими. С учетом важности ресурсов, их ограниченности и незаменимости; в организации важ­нейшие ресурсы обычно распределяются сверху вниз.

Власть для принятия решений — власть, основанная на возможности влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия благодаря полномочи­ям властного лица.

Информационная власть — власть, основанная на воз­можности воздействовать на людей благодаря доступу к нужной и важной информации, умению использовать ее для принятия решения.

Власть связей — власть, основанная на способности человек влиять на других людей через умение представить, ассоциировать себя с влиятельными людьми как внутри организации, так и вне ее. Часто это именно ассоциативно воспринятые людьми связи, которые необязательно могут быть реальными.

Экспертная и референтная власть связаны с характе­ром личности, т.е. имеют личностную основу. Законная, принудительная, поощрительная, ресурсная, информаци­онная власть, а также власть для принятия решений и власть связей предписываются организацией, ее структурой; име­ют Организационную основу.

Все названные типы власти и их источники не являют­ся независимыми. Они могут и должны использоваться ру­ководителями в различных сочетаниях в зависимости от его способностей, от ситуации и личности, на которую ока­зывается влияние

Специалистами выделены три механизма реализации власти в организации:

Подчинение. Сотрудники подчиняются, чтобы получить поощрение или избежать наказания. На этот процесс в организации целесообразнее ориентироваться руководителям низшего звена. Это требует от них серьезных затрат времени и эмоциональной устойчивости.

Идентификация. Отождествление себя с руководителем происходит не только для того, чтобы добиться желаемой реакции. Обладание властью само по себе привлекательно для многих. Но чтобы оказать влияние, руководитель должен быть успешен и привлекателен в глазах подчиненных.

Интернализация. Если подчиненные разделяют точку зрения руководства, доверие и уважение вам обеспечены. Это наиболее эффективный механизм реализации власти.

Влияние и власть в равной мере зависят от лич­ности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и спо­собности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти опре­деляется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномо­чий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают влас­тью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в неко­торой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, по­скольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей органи­зации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокор­ности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обла­дают необходимыми ему информационными ресурсами.

Прочность власти руководителя всовременных организациях зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению, чтообусловлено:

- значительным сокращением разрыва между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации;

- узкой специализацией исполнителей, которым в результате трудно найти замену;

- ослаблением традиции подчинения в целом ввиду сокращения числа лиц, проходящих военную службу или регулярно посещающих церковь;

- высокой мобильностью работников, их широкими внешними связями, п ростотой доступа к информации и т. п., значитель­но облегчающими для хороших специалистов поиск нового места.

Все это делает работников менее зависимыми от администра­ции, а следовательно, ослабляет власть руководителя.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОГО ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Эффективность труда руководителя повышается за счет четырех составляю­щих:

• планирования,

• реализации плана,

• мониторинга и контроля,

• взаимодействия и связи людей.

Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее время, составлять планы личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им рабо­ты, уметь расположить их в порядке важности.

Если руководителю необходимо всерьез подойти к планированию личной рабо­ты, целесообразно придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

• проанализировать бюджет времени;

• определить содержание планируемых дел;

• определить время, необходимое для выполнения этих дел;

• сопоставить необходимые затраты времени на планируемые дела с вашим личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

• составить перспективный план дел или перечень на год;

• составить тематический список дел на месяц;

• составить план действий на неделю;

• записывать текущие дела и составлять рабочие планы на день.

Начинать следует с долгосрочных планов. Для этого необходимо составить пе­речень наиболее важных работ на несколько лет, а затем установить сроки их на­чала и окончания.

На основании имеющихся данных о перечне дел, их характере и трудоемкости составляется перспективный план на более или менее продолжительный период.

Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу.

График работ значительно облегчает оперативное планирование и организацию времени руководителя, установление определенного регламента, четкого распо­рядка рабочего времени.

Если вы «задыхаетесь от груды дел», действуйте по методу «Альпы»:

• составление заданий;

• оценка длительности акций;

• резервирование времени (в соотношении 60: 40);

• принятие решений по приоритетам и с перепоручением;

• контроль (учет несделанного).

Наиболее удобной формой плана работы на день является такая, в которой имеется сетка времени, а сами дела систематизированы.

При составлении рас­порядка дня необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы планирование второсте­пенных работ не попало во временные зоны «первого класса».

Для планирования времени целесообразно пользоваться следующими инструмента­ми:

• календарем-еженедельником; • дневником времени; • компьютерной сис­темой организации труда; • тайм-менеджером.