Организационная культура

В основе организационной культуры лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.

- организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами» (Занковский А.Н.).

- это понятие, которое является центральным не только в плане работы организации, но и в плане успеха, которого она надеется достичь. (Льюис Г.).

Организационная культура рассматривается в различных аспектах:

- клиентоориентированный, то есть когда выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все эти нормы – от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия – являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и даже иногда общественного мнения. Такое понимание и реализация формирования организационной культуры делает ее сопоставимой с желаемым и вытекающим из него имиджем организации.

- технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям, в ней задействованным. И тогда модно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах повеления и взаимодействия, оптимальных для реализуемой технологии. Впрочем, чаще, особенно в нашей стране корпоративные правила задаются исходя из неких субъективных представлений руководства организации.

- аналог традиционных культур: народов, наций, стран. Особенностью данного аспекта является вывод о неконструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выбранных другой.

- коллективное бессознательное. Данный аспект предлагает один из основоположников изучения культур организаций Э.Шэйн. Он определяет это понятие как «глубинный уровень основополагающих предположений и убеждений, разделяемых членами организации, которые действуют бессознательно и определяют в основном «принятый без обоснований» привычный способ воспринимать и оценивать себя и среду».

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и прочие), то есть эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений.

Существуют следующие виды ценностей:

• ценности как общественный идеал (например, справедливость);

• объективные ценности (четкость работы, качество);

• личные ценности.

2) философия, то есть система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие себя и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала;

3) обряд, то есть стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию;

4) ритуал, то есть совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создание психологического комфорта;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете историю организации;

6) обычаи, то есть формы регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;

7) нормы и стиль поведения субъектов (отношения друг с другом);

8) лозунги – призывы, отражающие основные задачи организации;

9) менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их сознанием, отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и прочее.

Основными признаками организационной культуры являются:

1) отношения членов организации к новому, к переменам;

2) степень приятия делового риска;

3) ориентированность на решение личных проблем или инструментальных задач;

4) степень централизации принятия решений;

5) социально допустимая дистанция между руководителями и подчиненными;

6) степень формализации и регламентированности деятельности, подчинения планам, правилам и процедурам;

7) соотношение коллективизма и индивидуализма;

8) отношение к женщинам и слабым вообще;

9) характер отношений между работниками и организацией (ориентация на самостоятельность, независимость);

10) стиль управления;

11) ориентация людей на сотрудничество или соперничество;

12) источник власти;

13) принципы оценки и вознаграждения и прочее.

2. Выделяют различные классификации оргкультур. Наиболее известные из них:

- классификация С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя олимпийского бога.

Культура личной власти, или Зевса, основывается на владении ресурсами. Организация с такой культурой имеют жесткую структуру, высокую степень централизации. Они авторитарны, подавляют инициативу и жестко контролируют работников. Успех предопределяется своевременным выявлением проблем и высокой квалификацией руководителей, позволяющими быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции.

Ролевая культура, или культура Апполона, основывается на системе правил и инструкций. Ей присуща четкая специализация участников и распределение их ролей, прав, обязанностей, ответственности, обеспечивающие административный успех. Но она не гибка, препятствует инновациям. Источником власти в ней является должность. Такая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся ситуациях и обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Основой власти служат профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям.

Культура личности, или Диониса, связана с эмоциональным началом. Она основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия участников, поэтому задача власти является их координация.

Наиболее краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь У. Оучи, выделивший три основных вида:

• рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти является собственность на ресурсы;

• бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти служит компетентность членов организации;

• клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности.

Классификация Занковского А.Н. Существует, три разновидности организационной культуры, которые напрямую зависит от управленческого стиля директора.

Первый тип организационной культуры – «силовой». Он формируется чаще всего в компаниях, глее руководитель «по совместительству» является еще и ее хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином.

Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом, помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявления личной лояльности своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим. В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается и права лидера неоспоримы.

«Силовую» организационную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера.

Еще один недостаток организации с «силовым» типом организационной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку фактически невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек. Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная текучесть кадров, особенно среди специалистов низшего и среднего звена.

Некоторые предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя.

Личностная организационная культура представляет огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется «сверху», а только координируется. Подчиненные обладают большей самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях – профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств.

При этом в фирмах с личной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерно иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства.

Личностная организационная культура встречается не часто. Как правило, она царит в организациях, деятельность которых требует творческого подхода: в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении.

Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток – возможность анархии, столкновение амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в «силовую».

Третья разновидность организационных отношений – целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка. Организации с целевой организационной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за «свой» участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетностей. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции «координатора» и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации.

Основное внимание в компаниях с целевой культурой уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные методы работы. Сослуживцы нередко поддерживают неформальные отношения.

Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Организационная культура относится к факторам внут­ренней среды. На ее формирование большое влияние оказы­вает внешняя среда, в том числе макроокружение (общество) и непосредственное окружение (рынок).

Процесс формиро­вания организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов совместной работы и сосуществова­ния. На этом этапе происходит формирование ценностей, тра­диций, устанавливаются нормы и правила поведения, риту­алы, системы коммуникаций, язык общения, системы моти­вации, т.е. формируется конкурентное поведение работников внутри организации. На формирование организационной культуры оказывают влияние факторы внешней и внутрен­ней среды. Главная роль в процессе формирования органи­зационной культуры отводится руководителю.

Условно можно выделить следующие функции в формировании ОК:

1. определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии. Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

2. Установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

3. Определение средств, ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

4. Организация контроля (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

5. Корректировка поведения персонала (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомоб|< Йь и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное " культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых цен- ностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность " номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.