Стратегия №4. Осаждать крепости

«...Самое худшее осаждать крепости».

Как уже отмечалось, конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова. Компания вынуждена делать то, что уже делают другие, только немного лучше и, по возможности, больше. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для многих оканчивающаяся «пирровой победой». Все может случаться в бизнесе, но наш непредвзятый анализ зарубежных и отечественных предприятий показывает, что устойчиво успешные компании стремятся «уходить» от ситуаций, в которых им приходилось бы «осаждать крепости», во всяком случае, длительное время.

Независимо от характера отрасли конкурентная борьба имеет ряд общих факторов, которые собственно и определяют интенсивность соперничества. Когда уже многим становится ясной не только привлекательность некоторой отрасли, но и расклад сил, принятые правила игры и основные тенденции, число операторов на рынках этой отрасли растет. В результате их основные конкурентные возможности постепенно выравниваются. Это и ведет к изнурительной борьбе между относительно равными соперниками при относительно равных условиях. Затраты такой борьбы велики, выигрыш сомнителен. Тому, кто захочет включиться в борьбу в отрасли на этом этапе или отстаивать свои позиции, придется «осаждать крепость», так как он вынужден будет играть по правилам, которые уже сложились, и видеть бизнес таким, каким его видит большинство.

Усиление надежности «крепостных стен» может зависеть от ряда обстоятельств:

A. Если спрос в целом по отрасли растет медленно.

Б. Если конкуренты снижают цены, чтобы соперник сошел с дистанции.

B. Затраты потребителей на «переключение» от одного производителя к
другому в данной отрасли относительно высоки.

Г. Соперничество принимает как бы неотвратимый характер, если издержки ухода из отрасли выше текущих затрат на конкурентное присутствие.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Портер описывает подробно всю эту изнурительную борьбу в своей работе «Конкуренция», глава 4.³⁴

Возможные стратагемы:

> Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15% сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое основано на замене устаревших процессов, порой изменяющих даже характеристики товара или позволяющих снизить цену.

В последнем случае требуется анализ структуры затрат конкурентов и своих собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и, как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.

Разумеется, предлагаемые стратагемы не являются ни в коем случае исчерпывающими способами решения стратегических задач. Стратегическое управление нельзя исчерпать никогда. Если какие-либо стратагемы работают отлично, они, возможно, «уже устарели». Ведь уже есть те, кто видел их эффективность и станет их применять и совершенствовать на том же рынке. Другое дело, что «новое - это хорошо забытое старое». Необходимо сказать, что стратагемы «не приписаны» к конкретной стратегии. Тот, кто нацелен применять стратегии №1 и №2, конечно же будет применять любые уловки из других стратегий и свои собственные. У Портера есть примеры стратагем, которые вполне достойны стратегий №1 и №2. Труднее тому, кто приучил своих подчиненных следовать стратегии №4, ему будет труднее переключаться на собственно стратегическое управление. Выбор стратегии связан с возможностями команды, которую имеет высший управляющий. Этот выбор также связан с исторически сложившейся культурой компании, которую не изменишь административными указами.

Портер М. Конкуренция. М: Вильяме, 2000 ³⁵ Подробнее см. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Разумеется, чтобы компания смогла, избегая прямой конкуренции, стремиться к воплощению предпринимательской стратегии, ее лидер должен обладать определенными качествами.

В соответствующем месте мы рассматривали вопросы, связанные с лидерством и выращиванием дееспособных команд. Здесь лишь обращаем внимание на тот факт, что обсуждаемые виды стратегий требуют соответствующих лидеров, команд и организационных структур. Личные амбиции и этические принципы руководителя сказываются на выборе вида стратегии и на качестве ее осуществления. Если лидер держит под контролем свои амбиции, эмоции и когнитивные навыки, он достаточно грамотно решает извечную проблему стратега: конфликт долгосрочных и краткосрочных целей.

Многие авторы работ по стратегическому управлению считают, что восточные менеджеры высшего уровня (например, японцы) в целом имеют больший временной диапазон устремления в будущее, а, например, американские более приземлены. Американцев и отчасти европейцев, согласно этой точке зрения, «синица в руках» интересует больше, нежели «журавль в небе». Я уже отмечали, что моя точка зрения состоит в том, что такие различия правильнее относить к образованным и необразованным менеджерам безотносительно национальной принадлежности.

Не любящие риска менеджеры, например, бессознательно сокращают временной масштаб будущего, поскольку с увеличением временного интервала увеличивается неопределенность.

Такая установка неминуемо «вымывает» руководителя в ряды тех, кто следует за лидерами, любящими рисковать, и вынужден делать то, что уже всем понятно, не требует инновационных решений и, при прочих равных условиях, является относительно надежным бизнесом.

Минимизация риска неминуемо приводит к необходимости «осаждать крепости» и «разбивать войска», что в свою очередь ведет к большим затратам ресурсов. Норма прибыли становится стабильно маленькой, и возникают проблемы с выращиванием команды или ее удержанием «до лучших времен», способной на большее, чем просто копировать успех. Круг замыкается. В таких ситуациях руководителям часто кажется, что выбор стратегии - это не их выбор, а «стечение неудачных обстоятельств», «козни врагов», «мистическое проклятие, нависшее над этой страной» и т.п.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

5.5. Основные выводы

Все мыслимые стратегии можно расположить на «шкале стратегий», крайними значениями которой будут две категории:

> Предпринимательская стратегия. Это такое поведение компании, когда она постоянно проникает в новые сферы бизнеса, недоступные конкурентам из-за их неспособности заглянуть в будущее. Предприниматели - это пионеры бизнеса. Они идут впереди и после того, как они «снимут сливки», всем остальным производителям становится ясно, что надо делать. Эти «все остальные» устремляются в новый бизнес, и возникает конкуренция. Компания-пионер либо не оставляет никаких шансов другим на большие прибыли, либо уходит в новые области.

> Конкурентная стратегия. Это удел тех компаний, менеджеры которых не способны видеть будущее. Такие компании вынуждены штурмовать позиции, занятые конкурентами на тех или иных рынках, или «держать оборону» против конкурента, осаждающего их бизнес-крепость. Таких менеджеров, а значит, и таких компаний большинство, поэтому подавляющее число учебников по стратегическому управлению учит изнурительной конкурентной борьбе.

Выбор вида стратегии, которую исповедует тот или иной лидер компании, дело сложное, но оправданное, так как имеет практический смысл, помогая избегать модных, но нередко бессмысленных отвлечений ресурсов на освоение модных «тем» в развитии бизнеса. Именно по этому основанию и только по этому можно осмысленно реагировать на такие практические альтернативы, как:

> выращивать ли дорогостоящую, но бесполезную и даже способную навредить при определенном виде стратегии «команду» или ограничиться созданием эффективных рабочих групп, которые будут в данном случае уместны;

> иметь дорогостоящих специалистов по стратегическому маркетингу или ограничиться недорогим, но полезным тактическом маркетинге, основанном на анализе продаж;

> выращивать ли организационную культуру, способную ассимилировать идею «научающейся организации» и без которой невозможна стратегия № 1 или просто внедрить службу управления персоналом, которая будет удовлетворять конкурентным стратегическим задачам при минимальных издержках.

Глава 6.

Инструменты стратегического управления

Все существенное для духовной

практики, а значит и для жизни

человека, присутствует везде или

отсутствует вообще

6.1. Анализ среды бизнеса

Чтобы получать хорошие результаты, надо не только «просчитывать» свои собственные действия, но и хорошо понимать, что происходит вокруг. А это означает, что необходимо уметь анализировать все то, что называют «средой бизнеса»: окружение компании, то есть среду, в которой компания осуществляет свою деятельность и то, что происходит внутри компании - ее внутреннюю среду.

Анализ внешней среды полезно проводить постоянно, так как он полезен и при постановке целей, и при разработке структуры компании, и для изобретения способов достижения поставленных целей.

Любая компания не находится в изоляции, она постоянно взаимодействует со своим окружением, поэтому, чтобы быть успешной, она должна быть открытой. Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии компании со средой. Каждая компания вовлечена в три процесса (рисунок 48):

> получение ресурсов из внешней среды («вход»);

> превращение ресурсов в продукт или услугу («трансформация»);

> передача продукта во внешнюю среду («выход»).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в компании нарушается этот баланс, в ней начинаются проблемы.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих (рисунок 13):

> макроокружения;

> непосредственного окружения;

> внутренней среды организации.

Рисунок 13. Модель внешней и внутренней среды компании

Первые две составляющие относятся к внешней среде и направлены на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать компания в случае успеха и на то, какие осложнения могут ее ждать ввиду постоянных и часто непредсказуемых изменений во внешней среде.

Анализ макроокружения включает изучение влияния социальных процессов (социальной и культурной составляющих общества, демографических процессов правового регулирования и управления, природной среды и ресурсов, и т.п.), научно-технического и технологического развития общества (включая инфраструктуру), экономики, а также политических процессов на компанию.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

> покупатели;

> поставщики;

> конкуренты;

> рынок рабочей силы.

Глава 6. Инструменты стратегического управления

Потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, находится внутри ее организации и требует постоянного анализа и адекватной оценки.

Как уже отмечалось, важной задачей управления является установление баланса интересов различных групп людей, заинтересованных в функционировании компании и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее деятельности. Баланс интересов определяет то, куда и как будет двигаться компания, ее целевую ориентацию. После того как определены цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, исповедуя какие принципы, компания будет добиваться достижения своих целей.

Персонал компании является ее стратегическим ресурсом. Этот ресурс очень трудно приобретается («выращивается») и легко теряется. Чем выше профессионализм персонала Вашей компании, тем больше соблазна у Ваших конкурентов переманить ваших специалистов к себе.

Многие компании России, вложив большие деньги в персонал, теряют его потом, так как руководство компании, к сожалению, очень часто совершенно не представляет себе, как обращаться с этим поистине золотым ресурсом. Многие руководители сетуют, что они превращаются без преувеличения в «инкубаторы кадров» для своих конкурентов.

Ситуация понятна: рушится еще одна иллюзия российских директоров о «преданности людей своему предприятию», как бы освобождающей этих директоров от реальной заботы о персонале. Когда люди терпят небрежное к ним отношение со стороны неграмотного руководства и не уходят, это свидетельствует не о «преданности делу», а об отсутствии у них должной квалификации. Получив качественную переподготовку, люди, естественно, уходят туда, где к ним относятся лучше.

6.2. Стэп-анализ

«Поведение» внешней среды удобно изучать, если адекватно оценивать воздействие на компанию, как минимум, четырех типов факторов:

> социальные (С);

> технологические (Т);

> экономические (Э);

> политические (П).

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения компании - СТЭП-анализ («STEP-factors analyzing»).

Обратите внимание, СТЭП-анализ - это не внешнее окружение само по себе, это лишь один из инструментов (методов), позволяющий составить определенный взгляд на окружение. Из этого следует, что отнесение тех или иных явлений действительности к тем или иным факторам - это не только вопрос сферы деятельности, это еще и индивидуальное видение проблем.

Многое зависит от того, кто использует данный метод.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: ^ отношение людей к работе и качеству жизни

> демографическая структура общества

> уровень образования населения

> социальная мобильность

> существующие в обществе обычаи, нормы, верования, ценности.

> влияние окружающей среды на трудовые обычаи.

Особенность социальных факторов состоит в том, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении компании.

В России, например, в настоящее время складывается неблагоприятная демографическая ситуация: стареет население, высокая детская смертность при том, что падает рождаемость. К этому надо добавить высокий процент детей, которые рождаются неполноценными и остаются такими ввиду отсутствия должной заботы об их социальной адаптации и развитии. Такие процессы имеют большую инерцию, что позволяет организации, которая отслеживает тенденции макросреды, делать достоверные прогнозы развития своего бизнеса, если они зависимы от демографии.

Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Глава 6. Инструменты стратегического управления

Именно социальные факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина спроса, а следовательно, и возможность компании реализовать свою продукцию.

Правовые нормы отношений, а также знание обычаев их применения дают организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Менеджерам компаний важно понимать такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальные стороны практической реализации законодательства.

Перечислю, для примера, некоторые социальные факторы, которые влияют на развитие бизнеса в России и формируют определенное отношение к нему.

1. Попытки возвращения к христианской православной морали, которая, по мнению сторонников такой позиции, должна заложить основы этики бизнеса. Но Россия - многонациональная страна, и ее народы исповедуют разные религии. Проблема усугубляется еще и тем, что многие начинающие бизнесмены России, перенимая (часто, правда, поверхностно) черты поведения деловых людей Запада, усваивают, скорее, протестантскую этику, нежели православную с ее идеей «общего блага», осуждением личного обогащения и т.п..

2. Демонстрация «крайних позиций» по отношению к национальному самосознанию. Молодые бизнесмены нередко демонстрируют пренебрежение ко всему национальному, что может быть истолковано как ущемление национальной гордости и осложнить отношения с менеджерами старшего поколения.

3. Традиционное пренебрежительное отношение к юридическим и патентным нормам. Правительство и чиновники не уступают предпринимателям в пренебрежении к этим нормам.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

4. Высокие амбиции и беспомощность в попытках наладить партнерские
отношения с иностранным бизнесом. Наши предприниматели часто имеют
высшее образование. Но это, как правило, техническое образование, им
можно гордиться, но оно слабо помогает в предпринимательстве и
управлении. Типичные черты поведения современных российских
бизнесменов с иностранными партнерами:

• переговоры без четко сформулированной позиции;

• отсутствие представлений о формах и методах сотрудничества;

• стремление получать кредит, грант или другую финансовую помощь без каких-либо обязательств со своей стороны и т.п.

5. Высокий уровень образования населения, ценные с количественной и качественной точки зрения людские ресурсы, достаточно высокий удельный вес лиц, готовых заниматься бизнесом.

6. Наличие опыта индустриализации.

7. Кроме того:

• увеличилась доля занятых в торговле;

• возросла самодеятельность части населения;

• появились безработные;

• снизилась ценность технического образования.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции или для усовершенствования производимой продукции.

Высокий прогресс науки в России, казалось бы, должен нести в себе огромные возможности для предприятий. Однако этого не происходит, за редким исключением.

Почему?

Глава 6. Инструменты стратегического управления

Если ответить очень коротко, но правильно, надо, на мой взгляд, дать такой ответ: «Россия - страна неграмотных менеджеров». Проблема состоит в том, что многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления технологических прорывов преимущественно осуществляется за пределами отрасли, в которой функционируют эти организации, и это непривычно для «отраслевого мышления» многих лидеров производства.

Наиболее общие факторы, связанные с технологической средой:

> большая часть используемых в России технологий относится к устаревшим;

> сокращение производства промышленного оборудования и уменьшение доли наиболее сложных его видов;

> интенсивная компьютеризация и развитие средств связи.

Экономические изменения. Знание экономики позволяет понять то, как формируются и распределяются ограниченные ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации.

Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей:

> величины валового национального продукта;

> темпов инфляции;

> уровня безработицы;

> производительности труда;

> норм налогообложения; ^ платежного баланса т.п.

Изучение перечисленных показателей и иных факторов представляет интерес, так как позволяет грамотному менеджеру определить, какие возможности для ведения бизнеса это дает, а также предвосхитить потенциальные угрозы для компании.

Вот некоторые события, произошедшие в России и имеющие отношение к экономической сфере:

1. Подъем производства в некоторых отраслях российской промышленности в результате «обвала» рубля.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

2. Характерные признаки российской модели малого бизнеса - это совмещение нескольких видов деятельности из-за общей нестабильной ситуации, когда малейшее изменение конъюнктуры заставляет перепрофилироваться, чтобы не разориться.

3. Наличие крупного внутреннего рынка сбыта.

4. Трансформация сугубо российской ценовой структуры и приближение ее к мировой.

Политические изменения. Политические факторы макроокружения должны изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти.

Конечно, кто-то может возразить, уверяя, что действия российского правительства, в отличие от цивилизованных стран, невозможно рационально объяснить и, соответственно, предвидеть. Что-то в этом есть, однако не стоит преувеличивать предсказуемость других правительств, кое-что зависит и от «предсказателя».

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти.

К политическим факторам относятся, например, решения правительства, которые выражаются в разработке и изменении законов, распределении бюджетных средств; образование партий, которые носят политический характер; изменение состава правительства; отношение населения к политике правительства и другие подобные вопросы.

Некоторые примеры фактов из политического контекста.

1. Избран новый Президент России.

2. Сформировано Правительство России, однако экономическая программа страны так и не объявлена.

Глава 6. Инструменты стратегического управления

3. Данные исследований: чем ближе к государственной границе расположен регион, тем более активно идет развитие малого бизнеса, тем больше диверсифицируется его деятельность. Вполне очевидно, что близость к зарубежью (дальнему и ближнему) создает больше условий для приложения сил малого предпринимательства, связанного с торговлей и общей коммерцией.

4. Слабость центрального правительства, обостряющая, в частности, проблему взимания налогов. Это, в свою очередь, обуславливает «хрупкость» государственного бюджета.

5. Избирательный характер исполнения законов, противоречия в их текстах.

6. Безразличие (или беспомощность) правительства к деятельности теневых структур.

Подведем некоторые итоги. Как уже отмечалось, СТЭП-факторы дают наиболее общее представление внешнего окружения. Четыре СТЭП-фактора в совокупности достаточно хорошо описывают состояние внешнего окружения, однако нужно уметь пользоваться этим описанием. Хочется подчеркнуть, что СТЭП-факторы не существуют в статике: мы все время имеем дело с изменяющимися событиями. Применяя СТЭП-анализ, мы пытаемся рассмотреть некоторые изменения внешнего окружения в какой-то момент времени.

Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов:

1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается целостная картина внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Предпринимательская деятельность сложна и многогранна. Стремительно меняющаяся в России ситуация открывает большие возможности для самоопределения и вместе с тем несет в себе повышенный риск в совершении самостоятельных шагов. Однако степень самостоятельности в бизнесе, а следовательно, и степень риска взаимосвязаны.

Конечно, анализ внешнего окружения не ограничивается только названными факторами. Анализ, например, покупательского поведения во многом определяет успех предприятия.

6.3. Анализ непосредственного окружения

Анализ непосредственного окружения организации направлен на изучение состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. В данном случае организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно формировать дополнительные возможности и предотвращать некоторые из угроз ее бизнесу.