Уровни стратегического управления

Все виды стратегий, которые изложены в этой книге, могут воплощаться на различных уровнях ведения бизнеса:

> монопродуктном;

> корпоративном;

> в стратегических альянсах и сетях.

Очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. Но какой же путь самый правильный? Ответ на этот вопрос и является стратегией.

Стратегия - это набор принципов и инициатив высшего руководства,

который позволяет достичь цели с наименьшими потерями или переопределить цель.

Несколько упрощая, можно сказать так: цели определяют высшие менеджеры организации, а вот способы достижения этих целей (то есть стратегии) «диктуют» обстоятельства (наличная ситуация).

Мы оставляем без обсуждения широко распространенную в западных учебниках путаницу в терминах: «цель», «стратегия», «миссия», «философия компании», постоянно воспроизводимую в российских монографиях и учебниках. После несложных размышлений можно понять, что цель, являясь желаемым результатом, выступает как категория более высокого уровня по отношению к стратегии, которая является способом (одним из путей) достижения этой цели. Ясно и другое: эти категории находятся в диалектической взаимосвязи, то есть цель меньшего уровня может выступать способом (этапом и, в этом смысле, стратегией) достижения цели более высокого уровня. Другими словами, на разных временных отрезках и на различных организационных уровнях они взаимозаменяемы. Миссия является внешним и внутренним оправданием существования организации, ее целей и ценностей. Выражение «Философия организации» представляет собой скорее метафору, которая олицетворяет собой представления о ценностях, миссии, целях и даже элементах культуры организации. Вряд ли такое употребление имени «философия» оправдано в данном контексте.

Вернемся к вопросу об уровнях стратегического управления.

В крупных корпорациях принято выделять несколько уровней стратегического планирования:

¹⁰ Здесь я ввожу первичное, очень общее определение стратегии, далее оно будет развернуто через метафору «карта местности», и только после этого я введу полное определение стратегии.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

> Корпоративная стратегия - базовые принципы принятия решений в
отношении достижения глобальных целей корпорации в целом. Эти
принципы, как правило, относятся к таким аспектам бизнеса как:

• базовые ценности;

• отношения с окружением;

• правила оптимизации отношений среди существующих и нарождающихся бизнес-единиц и управление изменениями;

• управление человеческими ресурсами;

• управление материальными, финансовыми и информационными ресурсами.

> Стратегия бизнес-единиц. Корпорация представляет собой довольно
большую организацию, которая производит не один товар, а, как правило,
целую товарную линию (семейство товаров) и даже группы товаров,
которые принадлежат к разным рынкам. Поэтому возникает необходимость
разрабатывать стратегии для отдельного товара или семейства товаров.
Соответственно принципы принятия решений касаются отдельного товара
или семейства товаров. Руководитель бизнес-единицы отвечает за развитие
своего товара и может не брать на себя ответственность за развитие
корпорации в целом. Поэтому принципы, формулирующие стратегию на
уровне бизнес-единицы, могут относиться к таким аспектам бизнеса, как:

■ S способы реагирования на изменения в отрасли или действия

конкурентов; V* политика в отношении поставщиков;

S укрепление приверженности потребителей данному товару (услуге); S политика в отношении исследований и разработок; S структура карьеры персонала.

> Функциональная стратегия. Наконец, в отношении крупных корпораций
возможно говорить о функциональной стратегии. К примеру, управление
финансами является довольно сложной функцией бизнеса даже в компании,
которая производит однородную продукцию. Если же корпорация
производит различные товарные группы, каждая из которых имеет свою
схему финансирования и находится на разных этапах жизненного цикла,
финансирование всех этих деятельностей превращается в «отдельный»
нетривиальный бизнес с внутренними законами развития. Соответственно

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

появляется необходимость в продуманной финансовой стратегии корпорации. Эти рассуждения справедливы для любой существенной функции корпорации. Если, например, развитие корпорации сильно зависит от исследований и разработок, необходима стратегия исследований и разработок и т.д. > Последние годы авторы работ по управлению много пишут о

стратегическом управлении, которое выходит за рамки одной корпорации. Эти работы отражают тенденцию в современном бизнесе, которая заключается в том, что все чаще и чаще деловая жизнь кипит «за стенами» корпораций. Возникают и распадаются или трансформируются в новые образования альянсы и разнообразные конгломераты, состоящие из различных организаций и предприятий, интересы которых совпадают на определенном отрезке времени. В последние время мы наблюдаем рождение новых союзов, которые порождают «корпоративные сети». Природа бизнеса в этих сетях до конца еще не осмыслена. Однако уже сегодня ясно, что стратегическое управление в таких сетях имеет свои особенности. Ясно и другое - сетевой бизнес будет набирать обороты в ближайшие о дно-два десятилетия.

Поэтому стоит попытаться заглянуть в ближайшее будущее и попытаться составить себе представление, какой облик приобретет бизнес в самом начале XXI века. Эти соображения и подтолкнули меня к тому, чтобы выделить в этой работе четыре уровня управления вместо традиционно называемых трех уровней.

Из сказанного выше ясно, что если компания выпускает один продукт, ее стратегией может быть стратегия бизнес-единицы с элементами функциональных стратегий.

Тема стратегического управления сейчас одна из самых обсуждаемых в науке управления. Это понятно. Мир меняется все стремительнее, и «домашние заготовки» уже не срабатывают, поэтому корпорации нуждаются в высшем персонале, который владеет инструментами и навыками стратегического планирования.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Об инструментах речь пойдет в следующей главе. А сейчас мы перейдем к общей идее стратегического управления. После того, как мы введем и обсудим несколько важных понятий, относящихся к базовому представлению о стратегическом управлении, будут изложены виды стратегического управления.

5.3. Общая идея стратегического управления

время ti t2 t3 t4

Рисунок 8. Базовая метафора стратегического управления

Людям, занимающимся стратегическим управлением, необходимо и достаточно понимать три сущности, относящиеся к управлению:

> «цель»,

> «ресурсы», ^ «стратегии».

Цели определяются через анализ жизненных циклов метасистемы и субсистем.

Стратегии определяются исходя из целей и окружения. На рисунке 8 видно, что из реального состояния, в котором в настоящее время находится компания, перейти к намеченной цели («модель идеальной ситуации») можно разными путями. Путь (а) подразумевает быстрые и радикальные изменения в компании, а затем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь (в) подразумевает лавирование: нововведения в компании сменяются периодами закрепления полученных результатов,

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

затем очередное нововведение и т.д. Путь (с) подразумевает постепенное осторожное изменение компании, которое с накоплением достаточного количества относительно мелких нововведений в конце периода должно дать достаточно существенные изменения. Весь период стратегических нововведений разбивается на относительно небольшие периоды (t_v..t_n). Руководство компании достаточно хорошо должно

представлять, в каком состоянии должна находиться компания по завершении каждого периода. На рисунке видно, что, скажем, состояние организации в точке at_x достаточно сильно отличается от состояния организации в точке et_x. Хотя оба состояния относятся к одному и тому же периоду времени.

Последовательность этапов («постановка цели-ресурсы-стратегия») довольно условна. Речь, скорее, идет о постоянной стратегической работе высшего персонала компании, в ходе которой менеджеры постоянно возвращаются к каждому из этих этапов.

Однако порядок этих этапов имеет рациональное обоснование. Выработка и постановка стратегических целей, к примеру, необходима для того, чтобы иметь ясное основание, как подходить к оценке стратегических ресурсов компании, то есть ко второй процедуре - диагностике. Если это делать при отсутствии осознанных стратегических целей, оценка будет неполной. Руководство компании сможет оценить лишь «актуальные ресурсы» - то есть оценка капитала, информации и персонала, например, будет производиться в отношении той деятельности, которая уже имела место в этой компании. Говоря языком экономики, в этом случае будет затруднена альтернативная оценка ресурсов (кроме, конечно, тривиальных оценок: продолжать делать то, что уже делали, или расширять ассортимент, или разработать новый товар в своей отрасли, а может быть, держать наличность на депозите до лучших времен). Когда стратегические цели ясны, возникает основа для оценки потенциальных возможностей всех организационных ресурсов.

В свою очередь, когда цели определены и оценены потенциальные ресурсы, создается возможность разработать стратегию, то есть определить, как оптимально использовать имеющиеся ресурсы, чтобы с наименьшими трудностями добраться до намеченных целей. На уровне стратегического планирования - это, как правило, конкретный план мероприятий, которые надо выполнить в определенные сроки.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Стратегия по своей природе связана непосредственно с действием. Она довольно определенно отвечает на следующие вопросы:

> Что должно быть сделано?

> Кто и какие действия должен совершить?

> В какие сроки должны быть завершены основные действия? Но поскольку природа деятельности такова, что:

> редко удается спланировать все детали;

> конкретная деятельность отдельных подразделений компании ведет к рассогласованности результатов и сроков;

> окружающая среда «сопротивляется» (поставщики иногда подводят, конкуренты совершают неожиданные шаги, меняются запросы клиентов и т.п.);

> происходит незапланированный рост издержек;

> совершаются слияния и поглощения;

> падают и поднимаются торговые барьеры;

> происходит бесчисленное количество других неожиданных вещей,
недостаточно и опасно иметь только стратегический план.

Нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней в условиях, когда план «трещит по швам».

Образно выражаясь, стратегия - это «карта местности», по которой предстоит двигаться. Она более или менее правильно отражает представления составителей этой карты о местности, которая отображена на этой карте, и об эффективном поведении людей, которые хотят успешно путешествовать по этой местности. Поскольку карта еще не сама местность, то всех случаев не предусмотришь. Поэтому нужны правила поведения в условиях неопределенности. Тогда сам стратегический план в этой метафоре можно представить в виде маршрута на карте. Этот план подсказывает, в какое время года лучше осуществлять переправу через реку, где переждать сезон дождей и т.п.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Маршрут является как бы «домашней заготовкой» - стратагемой, которая, пока не разгадана конкурентом, полезна. Но если уловка раскрыта, ее ценность снижается, значит, необходимо что-то предпринимать.

Итак, образно выражаясь, стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение важной цели, которая представлена в виде трех вещей:

> карты местности;

> маршрута, который указывает направление движения;

> инструкция для ключевых фигур, объясняющая как себя вести в условиях

неопределенности (см. рисунок 9).

Рисунок 9. Стратегическое управление - это «карта местности» с проложенным на ней «маршрутом» и приложенной к ней «инструкцией»

Инструкция отражает представление стратега о том:

> что можно делать при любых обстоятельствах;

> чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах;

Я принимаю точку зрения М. Портера о том, что такие «средства управления», как управление качеством (TQM), сравнительный анализ эффективности бизнеса (benchmarking), реинжиниринг (reengineering) и т.п. не могут быть названы «стратегией». Но я не могу согласиться с Портером, что «экономия на издержках» или «дифференциация» являются «стратегиями». Это слишком общие приемы ведения бизнеса, которые очень мало говорят о стратегии конкретной компании. Портер понимает это и называет эти приемы «универсальными стратегиями», пытаясь осмыслить собственно стратегию компании через некое сочетание «универсальных стратегий». Но как ответить на вопрос, что с чем сочетается, а что - нет? Каковы основания сочетаемости? Чтобы избежать противоречия, я портеровские «универсальные стратегии» называю «стратагемами» (приемами, уловками) в соответствии с традицией военных, стратагемы являются частью стратегии наряду с принципами управления, и ввожу далее понятие «вида стратегии», которое позволяет ввести эффективное понятие «стратегия компании». См. также глоссарий.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

> что надлежит делать в обстоятельствах, которые допускают творчество.

Первые два пункта относятся к ценностям, которыми руководствуется стратег. Последний пункт содержат принципы принятия стратегических решений, которые не регламентируются ценностными ограничениями и носят характер конвенций, действующих в данной организации какой-то период времени, пока они не будут пересмотрены в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

Сам процесс планирования (составления плана) занимает большое место и в деятельности практиков, и в работах теоретиков. В отношении планов можно встретить самые противоположные суждения: от утверждений о том, что «планирование практически бесполезно» до «без тщательного планирования успехов не добьешься никогда».

Специалисты по менеджменту также много дискутируют по поводу наилучших способов планирования деятельности.

Но большинство этих дискуссий о различных моделях планирования, очевидно, направлено на совершенствование техники «танцоров по вызову дождя» и мало связано с влиянием на «погоду». Опыт управления и консультирования организаций подсказывает нам вывод о том, что хорошим инструментом планирования оказывается, в конце концов, тот, которым менеджеры научились пользоваться.

Мы тоже попытаемся разобраться в том, в какой степени процесс планирования влияет на «погоду», может ли он хоть как-то помочь пролиться благодатному дождю.

Теоретики менеджмента различают понятия «стратегическое планирование» и «стратегическое управление». Чтобы не было путаницы, введем определение стратегического управления.

Под стратегическим управлением будем понимать стратегическое планирование с обратной связью.

В данном определении выражена мысль о том, что нельзя ничего спланировать раз и навсегда. Мир изменяется все быстрее и быстрее, поэтому намеченные цели и стратегии их достижения необходимо вовремя корректировать. Для этого необходимо создавать формальные и неформальные способы получения обратной связи о том:

²² Этот вопрос обсуждался в четвертой главе

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

> насколько намеченные цели соответствуют изменившемуся внешнему окружению;

> в каком состоянии ресурсы и их потенциал;

> не устарели ли стратегии.

Формальной обратной связью может служить проверка выполнения (или невыполнения) текущих и оперативных планов. Эти планы тесно увязаны со стратегическими планами.

Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. Стратегический план позволяет менеджерам ясно понимать: на каких рынках работает компания, какие товары или услуги она намеревается производить в перспективе.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыта (поквартально и помесячно), а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана обычно начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

Планирующие процедуры построены с учетом возможности быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции.

Естественно, исходным пунктом планирования является прогноз состояния и развития рыночной ситуации, который подготавливает служба маркетинга и доводит его до высшего руководства компании.

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы компании, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей компании.

Тактические планы призваны способствовать претворению в жизнь стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно -ближайший год. Термин «тактические» заимствован также из военной науки.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических действий в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена.

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) задачами. Эти задачи точны и измеримы, например, «Обработать в течение рабочей недели 70 заказов».

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.

Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.

Чтобы планирование, само по себе, было полезным для стратегического управления как такового, оно должно быть обеспечено, как мы уже отмечали, обратной связью.

Однако важно заметить, что под обратной связью мы понимаем не столько формальные планы и ритуалы, на основе которых можно получить нужную информацию (отчеты, совещания, доклады и т.п.), но скорее неформальную (скрытую) коммуникацию, которая позволяет увидеть важные вещи «между строчек официальных отчетов и докладов».

Обратную связь необходимо понимать не как конкретную процедуру или организационный ритуал, а как некоторую метафору - «незримые струны удивительного инструмента», который, будучи хорошо настроенным, дает богатую картину жизни компании и показывает отношение персонала к этой картине. Качество инструмента и его настройка зависят от того, в каком состоянии в компании:

> стиль управления;

> способы принятия решений;

> организационные ценности;

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

> способность лидеров компании предвидеть будущее и, тем самым, придавать смысл деловой жизни персонала.

Теперь, когда мы ввели общее представление о стратегическом планировании и управлении, а также уровнях управления, мы можем перейти к описанию видов стратегий, которые имеют место в бизнесе, согласно нашей классификации.

5.4. Виды стратегий в бизнесе

Рисунок 10. Виды стратегий в бизнесе24

23 Ансофф И.. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство " Питер", 1999. 24 Источник: Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального

дизайна./ Под ред. A.M. Долгорукова, 1996.

Различение между «конкурентным» и «предпринимательским» поведением, которое ввел И. Ансофф²³, я представляю в виде развернутой «шкалы», для которой понятия, введенные И. Ансоффом, служат крайними значениями (см. рисунок 12). Сделал я это, опираясь на высказывание великого китайского стратега Сунь-Цзы. Он учил: «...самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте -разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска. Самое худшее -осаждать крепости».

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся «пирровой победой». Такое поведение Сунь-цзы и называл плохой войной или «осадой крепостей».

Доминирующей стратагемой здесь является минимизация общих издержек.²⁵ Компании, которые реализуют такие стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать:

> организацию производства;

> организацию снабжения;

> организацию сбыта.

Маркетинг при такой стратегии, как правило, бывает развит слабо. Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует вложений, и если компания придерживается этой стратегии, результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе. Поэтому развитый маркетинг расходится со стратагемой снижать издержки.

Ближе к стратегическому мышлению находятся менеджеры тех компаний, кто стремится «разбить войска» противника, который захватил «территорию», но не создал крепостей, хотя уже видны очертания зрелого рынка и компания-конкурент имеет «армию» специалистов, которые умело действуют на этом рынке.

«Наш третий вопрос, - писал И. Ансофф, - когда необходимо обратиться к стратегии. Одно из условий такого обращения - происходящие во внешней среде фирмы быстрые и не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта, технологическими открытиями внутри и вне компании, неожиданной атакой конкурентов».

Однако это трудная «война», и немногие корпорации могут показать «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути.

Ниже приводятся стратагемы, которые полезны при такой стратегии:

²⁵ Porter M.E.. Competitive Strategy: Techiques for Analyzing Industries and Competitors. NY.: Fry Press, 1980.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

> дифференцирование товара;

> эффект от масштаба.

Далее мы будем обсуждать данную стратегию и ее возможности. А сейчас перейдем к краткому изложению идеи следующего вида стратегии.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является процесс «переноса технологий» из самых неожиданных отраслей. Но для этого необходимо отказаться от «отраслевого взгляда» на свой бизнес.

В современном мире порождение новых рынков связано, как правило, с новейшими технологиями и научными разработками, что требует огромных капиталовложений, однако высокая степень экономической неопределенности и стартовые издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы для порождения новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое, согласно нашей классификации, относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических достижений.

Полезными стратагемами в данном случае является: ^ дифференцирование рынков;

> переопределение цепочек создания стоимости.

Это в первом приближении и означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены.

Однако, как это видно из нашей диаграммы (рисунок 10), стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега Сунь-цзы) еще до сражения.

Качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации - сохранять способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.

Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Однако такая стратегическая инициатива не может опираться, например, на опросы клиентов, так как потребитель Ваших товаров и услуг не может заглянуть так далеко и сказать, «какой автомобиль ему захочется через 5-7 лет». На этот вопрос могут ответить только специалисты.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Разумеется, исключения бывают всегда, но они и подтверждают «правила». Гениальное использование вазелина изобрели не специалисты, а пользователи. Специалисты придумали вазелин для смазывания механизмов - скучная рыночная перспектива; тогда как любители увидели в нем крем для кожи и средство ля укладки волос. Ниже мы рассмотрим источники бизнес-идей, которые открываются тем, кто решиться следовать данной стратегии.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются:

> определение вектора роста корпорации;

> максимизация синергетического эффекта;

> сохранение стратегической гибкости;

Важно отметить, что выбор вида стратегии - дело нелегкое. Хотя китайский

полководец и указал нам уверенно, какая «война является наилучшей», однако остается

вопрос, для кого та или иная стратегия является наилучшей. Ведь чтобы исповедовать

стратегию «разбивать замыслы» или «разбивать союзы», необходимо как самому

стратегу обладать определенными качествами, так и его команда должна представлять

собой именно такой ресурс, который позволит реализовать данный вид стратегии. Одно

нам совершенно очевидно, если компания избирает один «спектр» видов стратегий,

другой неминуемо подавляется, хотя не исчезает вовсе. Самое высшее мастерство

стратега - осознанно использовать все виды стратегий, ясно понимая, какие из них

являются «фирменным стилем» стратегического управления в его компании.

Переходим к более детальному описанию видов стратегий.

Стратегия №1. Разбить замыслы

«...самая лучшая война - разбить замыслы противника...»

Как это видно из диаграммы (рисунок 10), стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега) еще до сражения. Такая стратегическая инициатива не может опираться на опросы клиентов.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

«Прятаться за мнением» потребителя означает «осаждать крепости», в лучшем случае -«разбивать войска». Высший тип стратегии опирается на тенденции в обществе, которые проявятся только «завтра», и на научные исследования, которые еще «бродят» в фундаментальной науке и не превратились пока в приложения с очевидной отраслевой принадлежностью, поощряющие рождение бизнес-идей.

Ниже, когда мы будем анализировать стратегическое поведение на уровне одной отрасли, мы увидим, что в современном бизнесе невозможно, даже работая в рамках одной отрасли, отгородиться от изменений, которые происходят в других отраслях. Тем более сложность анализа окружения и своих возможностей возрастает, когда крупная корпорация ведет свой бизнес сразу в нескольких отраслях и к тому же постоянно меняет состав отраслей и сегментов рынка, где совершает свои операции. В данной ситуации популярные в стратегических руководствах темы о жизненных циклах отраслей теряют свою актуальность. Границы отраслей размыты и правильное проведение границы отраслей, в которых корпорация имеет свои интересы, является актуальным и высоким искусством стратега. Вторым важным качеством стратега в данном случае является определение движущих сил отрасли, границы которой он очертил, и оценка влияния этих сил на отрасль.

И еще одно качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации -сохранять способность улавливать «сигналы», которые посылает окружающий мир.

Ярким примером узости отраслевого мышления является, на наш взгляд, полная беспомощность образовательных структур России перед «натиском» информационных технологий. Растерянные специалисты заговорили о «новых подходах,... с применением информационных технологий...». Новое, в данном случае, это хорошо забытое старое, информационные технологии лишь «высветили» застарелые болезни образования, накопившиеся за два с лишним столетия.

Внешний мир посылает богатые возможности для прорывных идей, которые могут превратиться в эффективные бизнес-идеи. Остановимся на источниках бизнес-идей подробнее.

1) Долгоруков A.M.. Проблемы развития дистанционного образования в России. // - Вестник МГУ. Сер. 18. Социология и политология. - 1999. -№1.2) Долгоруков A.M.. Развитие образования в условиях информатизации общества." // - Вестник МГУ. Сер. 18. Социология и политология. - 1999. - № 4.

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Источником удачной бизнес-идеи может служить решение какой-либо новой социальной проблемы - удовлетворение потребности, которая носит массовый характер. Потребность приобретает массовый характер в результате разнообразных изменений, которые постоянно происходят в обществе, например:

> демографические изменения;

> изменения в восприятии;

> рассогласованность ориентации какой-либо отрасли с ценностями потребителей товаров или услуг этой отрасли.

Изменение социальных приоритетов, общественных взглядов, моды и стиля жизни происходят постоянно в современном обществе. Сегодня люди обеспокоены потреблением соли, сахара, «химии», радиоактивных товаров и мяса больных животных, как это сейчас происходит в Великобритании и части Европы. Мгновение, и Европа перестает потреблять говядину, фермеры и предприятия общественного питания терпят огромные убытки, но кто-то выигрывает в сложившейся ситуации. Например, ученые, которые получат теперь сотни тысяч долларов, чтобы доказать то, что знали образованные крестьяне во все века - «если травоядное животное кормить костями (костной мукой), бедное животное неминуемо взбесится в прямом и переносном смысле слова».

Что касается потребительских товаров, то мы постоянно наблюдаем две тенденции. На определенном этапе развития рынка массовый потребитель предпочитает стандартизированный, но относительно дешевый (при допустимом качестве) товар тому, который отличается индивидуальностью и стоит соответственно дороже. Однако время проходит, и мы наблюдаем обратную картину: люди устают от однообразия стандартных товаров и ищут недорогих решений индивидуализации товара на новой основе. Двигателем таких изменений являются те производители, которые лучше чувствуют, «куда дует ветер», и первые предлагают перемены в предпочтениях, снимая сливки в виде приличной прибыли.

С началом перестройки многие потребители набросились на импортные продовольственные товары. Однако постепенно восприятие некоторых западных товаров изменилось в глазах российских потребителей - за красивыми целлофановыми упаковками оказался не такой уж качественный продукт. Люди переживают буквально вкусовой шок, когда обнаруживают вопиющий разрыв между внешним видом клубники из европейской страны и полным отсутствием вкуса и запаха у этой клубники.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

Изменение массового восприятия дает шанс нашим производителям.

Изменения в отрасли, где компания осуществляет свой бизнес, также могут служить хорошим источником для практичных идей. Подробнее эти изменения обсуждаются ниже, где речь идет о монопродуктной стратегии.

Технологический процесс, который уже осуществляется какой-либо компанией, также может служить источником новой бизнес-идеи. Это происходит в том случае, если:

> процесс обеспечивает удовлетворение долгосрочной массовой потребности;

> в процессе имеется слабое звено, которое делает этот процесс относительно дорогим;

> Вам удалось вычислить это слабое звено и найти решение.

Пример. Во второй половине нашего века автомобили стремительно совершенствовались, росли скорости на дорогах, а с ними неприемлемо быстро росло количество аварий. Процесс производства и эксплуатации автомобилей отвечал первым двум условиям, а третье условие обеспечил предприимчивый японец Тамон Иваса. Он вычислил слабое звено - недопустимо низкое техническое обеспечение автонавигации на ночных дорогах. Для устранения этого слабого звена Иваса придумал дорожный отражатель, посылающий свет во всех направлениях. Такая идея обречена на успех, так как долгосрочное «место» ей определено в уже существующем, но несовершенном процессе. Специалисты уверяют, что это нехитрое устройство сократило количество аварий более чем наполовину. Надо ли говорить, что установка миллионов отражателей принесла экономический успех их изобретателю.

Когда технологическое новшество получает всеобщее распространение (перестает быть ноу-хау, которым владеют немногие), начинает таять основанное на техническом новшестве преимущество, это означает, что кем-то уже начат поиск новых более эффективных решений.

Глобализация бизнеса. Особенно важно сказать о возрастающей глобализации отраслей. Процесс глобализации может до неузнаваемости изменить местный (региональный) рынок, если туда придет мощная международная корпорация и благодаря своему превосходящему техническому уровню преобразует рынок, который является технологической провинцией. Различия в оплате труда в различных странах

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

создают стимулы к размещению трудоемких производств в тех государствах, где имеется традиционно дешевая рабочая сила. Мы наблюдаем в настоящее время, как транснациональные корпорации переносят свои ноу-хау в области производства, рекламы, менеджмента и т.д. на российскую почву практически «без затрат». Мы взяли выражение «без затрат» в кавычки, так как если видеоролик, сделанный на западе и для западных обывателей 15 лет назад, практически без изменений прокручивается по нашим каналам телевидения, эффективность его воздействия сомнительна и упущенные возможности непросто оценить.

Научное открытие может служить источником бизнес-идеи. Причем, как уже отмечалось, в последние десятилетия научные знания уже не столь однозначно привязаны к определенным отраслям. Каждое крупное открытие может практически проявиться как прекрасная бизнес-идея в самых неожиданных отраслях производства товаров и услуг.

Источником новой бизнес-идеи может быть (и часто бывает на самом деле) неожиданный результат, который никто не планировал в данной конкретной деятельности.

Пример. Вначале компьютеры задумывались и разрабатывались несколькими организациями для научных целей. И когда неожиданно интерес к этой «игрушке для ученых» проявили бизнесмены, многие компании-разработчики не видели в них своих клиентов даже в состоянии банкротства, так и не дождавшись, когда наука выступит в качестве основного потребителя. Компания IBM одна из первых оценила этот неожиданный успех непривычного изобретения у деловых людей, и первым ее коммерческим договором был заказ от нью-йоркской публичной библиотеки. Кто теперь вспомнит название тех фирм, которые в ту пору производили компьютеры более совершенные, нежели IBM, однако, зашоренные идеей «продукта для науки», не хотели спускаться до «примитивных» задач, которые бизнесмены намеревались решать с помощью компьютеров.

Этот источник бизнес-идей действует при условии, если руководство и сотрудники компании, работая добросовестно и не получив желанного результата, не рассматривают это как напрасное заблуждение, но смотрят на случившееся как на поучительный опыт. Это означает, что внимательно анализируется:

> весь путь, который Вы прошли;

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

> чем Вы руководствовались, когда это затевали;

> какие скрытые возможности содержатся в результатах, которые изначально не планировались.

Естественно, удачные результаты и заблуждения конкурентов также могут служить первоначальным источником хорошей бизнес-идеи.

Появление новой отрасли открывает большие возможности для тех, кто готов рисковать. Вновь появившиеся отрасли обычно характеризуются неподдающимися оценке затратами и перспективами, плохо прогнозируемым объемом рынка, отсутствием каналов распределения. Поэтому молодой рынок формируется сначала самыми смелыми компаниями, и далеко не всегда это большие «киты». Большие корпорации - это, как правило, лидеры второй волны, они приходят на рынок, когда «все уже ясно», надо вложить большие деньги и захватить устойчиво растущий рынок. Поэтому тому, кто не решится «разбить замыслы», то есть прийти буквально первым, придется толкаться среди компаний второй волны. Здесь еще есть возможности, так как правила игры не совсем понятны, а союзы пока не созданы или не окрепли и часто распадаются. Но разбивать союзы - это уже другая стратегия.

Данный же вид стратегии, как правило, разрушительно действует не только на соперников по бизнесу, но является угрозой для сложившихся властных отношений в компании, вызывая, по сути, конфликт между сложившейся деятельностью, направленной на получение прибыли в текущем периоде, и новыми задачами, которые обещают прибыли в будущем.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются:

> Определение вектора роста корпорации. Постоянное переопределение
вектора роста компании становится основной заботой стратегического
менеджмента. Выбор лежит в различных сочетаниях трех возможных точек
роста (рисунок 11). И. Ансофф, правда считает, что на современном этапе
необходимо принимать во внимание третье измерение: географический
фактор. Это так, однако, в качестве третьего измерения может оказаться
полезным любой другой фактор, например, демографический.

По моему мнению, трудность стратегического решения состоит не в выборе количества измерений и точек роста или их сочетания. Этот выбор, безусловно, труден, однако определение действительно нового рынка и действительно нового товара

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

является большей трудностью. Если речь идет о новизне товара и рынка для этой конкретной компании, это не имеет отношения к данному виду стратегии. «Разбивать замыслы» - означает создавать новые рынки и товары, а не выходить на существующие рынки, новые лишь для собственной компании. Сам И. Ансофф говорит о «прерывистом изменении» окружения, которое является «значительным отклонением» от исторического вектора роста. «Классический пример прерывистого изменения стратегии - компания Du Pont. В 1909 г. был изобретен динамит, что сделало основную до того технологию производства пороха устаревшей... В Du Pont произошла крупная переориентация стратегии, что...превратило компанию в исследовательскую, в лидера химической промышленности»²⁷. Это как раз тот вид стратегии: изобретается динамит, и все замыслы по совершенствованию существующей технологии рушатся в один миг.

Данный вид стратегии - это постоянный мониторинг изменений в окружении с целью обнаружения «стратегических разрывов». Эти разрывы, как «черные дыры» во вселенной, поглощают те компании, которые оказались не готовыми к стратегической инициативе, и «вознаграждают» тех немногих, которые приняли вызов.

Рисунок 11. Компоненты вектора роста

> Максимизация синергетического эффекта. Когда границы поистине новых рынков определены и сущность новых товаров осознана, встает еще один сложный выбор для стратега. Первый вариант решения, которым грешат многие современные корпорации, состоит в следующем. Отобрать наиболее конкурентные товары и наиболее перспективные рынки из тех, которые признаны потенциально пригодными, и объявить их целевыми. Это решение ведет к возникновению не дифференцированной корпорации, а к возникновению конгломерата. Это образование характерно тем, что его

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство " Питер", 1999.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство " Питер", 1999. - Рис.6.1.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

общие затраты и прибыли равны простой сумме затрат и прибылей каждого самостоятельного продукта, то есть отсутствует синергетический эффект. Сейчас уже всем ясно, что это очень уязвимая ситуация для корпорации, которая не становится единым организмом, оставаясь механической суммой отдельных видов бизнеса. Интересные мысли Дж. Сороса о неэкономической сущности прибылей, которые одно время связывались с конгломератами, можно найти в его работе. Второе решение связано с попыткой отобрать такие рынки и товары, которые, будучи объединенными единой стратегией, дадут синергетическое приращение. Это интересная проблема, мода на «игру в слияния» уже проходит, и появляются первые соображения относительно способов обеспечения синергизма в крупных корпорациях и альянсах. Мы обсудим это подробнее в главе об альянсах. ^ Сохранение стратегической гибкости. Синергизм вещь хорошая, однако, стоит превысить трудно уловимую меру, и синергизм начинает «связывать» стратегическую инициативу, угрожая гибкости компании в ее стратегическом выборе, что ведет к «высыханию потока новых возможностей». Нарушается важный фактор обсуждаемого вида стратегии - свободы как осознанной возможности. Стратегу постоянно приходится балансировать между синергизмом и будущими возможностями. Такова природа стратегического управления.

Перечень задач, которые решает стратег на корпоративном уровне:

1. Постановка целей, анализ и пересмотр принципов стратегического управления корпорации.

2. Выращивание и развитие деловых структур, которые обеспечивают достижение стратегических целей.

3. Создание жизнеспособных ансамблей, обладающих синергетическим эффектом, из собственноручно выращенных структур, а также структур приобретенных.

4. Продажа и трансформация устаревших и ненужных деловых структур.

5. Выработка и принятие решений, связанных с инвестиционными приоритетами.

²⁹ Сорос Дж. Алхимия финансов. М.: Инфра-М, 2001

Глава 5. Виды стратегий в бизнесе

Мы обсудили источники идей для осуществления Стратегии №1, рассмотрели возможные стратагемы (их список, конечно, не закрыт) и назвали основные задачи высшего руководства.

Встает, тем не менее, вопрос: «Какие методы применяет руководство компании, которое стремится к данному виду стратегии?» Ответ, может быть, покажется странным. Рациональные методы и инструменты в общем не отличаются от тех, которые применяются в выработке других видов стратегий. Проблема не в наборе инструментов, а в методологии их применения. Если все инструменты, которые приведены в этой книге (и многие другие), применять с мыслью о том, что рынки уже существуют, а товары в основном покрывают поле насущных потребностей клиентов, и остается только решить, на какие рынки и какие товары и услуги поставить, а затем подумать, как эти товары улучшить и снизить издержки, тогда это не будет стратегией «разбивать замыслы». Данную стратегию порождают не рациональные методы, а социальные технологии, одной из которых является Методология Социального Дизайна (СД-методология)³⁰. Этой же цели служат Инновационные игры, уже два десятка лет успешно применяемые в практике развития предприятий Восточной Европы и России.³¹ В данной книге нет возможности полноценного представления данной методологии. Я изложу лишь некоторые принципы, которые руководство компании должно соблюдать, чтобы, используя рациональные методы работы с командой, создавать для нее условия, позволяющие воплощать в жизнь данную стратегию.

1. Поощряйте нетрадиционный, даже несерьезный взгляд на то, как устроен мир бизнеса. Сегментация рынка по таким основаниям как: демография, география, возраст, профессия и т.п. разве что может вызвать приступ скуки, но не новые идеи. В лучшем случае данное рутинное мышление приведет к стратегии №3 и №4. Все читают книги и все делают одно и то же, в этой гонке нет победителей, есть едва выжившие.

2. Если все высшие менеджеры единодушны в отношении стратегии, которая принята в компании, расценивайте это как тревожный факт.

¹⁰ Труды Методологических семинаров СД-группы. Выпуск 1. Методология социального дизайна. /Под ред. A.M. Долгорукова, 1996.

¹ Дудченко B.C. Инновационные технологии: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство " Союз", 1996.

Раздел II. Стратегическое управление - путь мастера

3. Не придавайте большой ценности тем планам, которые родились в результате усилий команды. Истинную ценность для бизнеса представляет сама команда, которая занимается стратегическим планированием, а не результаты планирования.

4. Цель бизнеса - создать ценность и получить за нее деньги. Никогда не передоверяйте клиенту задачу определения будущей ценности, которая «обогатит» компанию. Их мнение в данном случае имеет малую ценность.

5. Будьте готовы «в нужную минуту» нарушить четыре принципа, которые приведены выше.

Эти принципы легко перечислить, но трудно им следовать. Социальный Дизайн как раз и направлен на то, чтобы попытаться следовать этим принципам.