Роли директоров школ

Переоценить влияние лидерства на жизнеспособность и успех местных сообществ практически невозможно. Смена президента, назначение нового директора школы, руководителя компании или отдела может в корне изменить ожидания всех, кого они за собой ведут.

Между лидерством и управлением следует проводить четкую границу. Лидерство связано с видением, а управление – с его практической реализацией. Оба чрезвычайно важны. Великие лидеры могут быть великими управленцами, и наоборот. Разница заключается лишь в роли, которую они в данный момент на себя берут. Высокая эффективность исполнения всегда обусловлена мотивацией и мощными устремлениями, и великие лидеры знают, как породить их в человеческой душе. Они способны вселить надежду в пессимиста, вдохнуть радость в несчастного, указать путь заблудшему.

Конечно, одного видения недостаточно. Чтобы хорошо выполнять свою работу, люди нуждаются в поддержке, ресурсах и навыках. И задача менеджмента – обеспечить их. Но и одних ресурсов тоже недостаточно. Давайте ради еще одного примера отвлечемся на время от школ.

Недавно я выступал на одном корпоративном съезде вместе с сэром Алексом Фергюсоном, одним из самых успешных и знаменитых тренеров по футболу за всю историю этой игры. За двадцать шесть с половиной лет, в течение которых он управлял «Манчестер юнайтед», команда, которая до его прихода играла не слишком успешно, победила в тринадцати чемпионатах Премьер-лиги и пяти кубках Футбольной ассоциации, а самого Фергюсона целых четыре раза называли «Менеджером года» и «Менеджером десятилетия» в 1990-х. Этот великий человек воспитал нескольких самых знаменитых футболистов всех времен и народов, в том числе Дэвида Бекхэма, Криштиану Роналду и Уэйна Руни, и ушел из спорта на пике славы, выиграв в своем последнем сезоне чемпионат Премьер-лиги[166].

Как известно, «Манчестер юнайтед» – самая дорогая спортивная франшиза в мире (по сведениям Forbes, она стоит 2, 33 миллиарда долларов, что на 26 процентов больше, чем New York Yankees)[167]. Возможно, кто-то объяснял небывалый успех клуба его богатством и ресурсами, а вовсе не способностью Алекса Фергюсона максимально реализовывать потенциал каждого игрока, но лишь до тех пор, пока тренер не ушел в отставку. При том же составе команды и таком же доступе к ресурсам, какие были при Фергюсоне, новый менеджер Дэвид Мойес не только не выиграл чемпионат Премьер-лиги (как Фергюсон годом ранее), а и впервые за два десятилетия не смог пробиться в Лигу чемпионов. В результате в апреле 2014 года, то есть менее чем через год после подписания шестилетнего контракта, Мойеса уволили[168].

Как эта история касается лидерства в школах? Практически напрямую. В Премьер-лиге играет множество очень талантливых парней. В Великобритании, да и не только, многие считают, что в Премьер-лиге самая высокая концентрация талантов среди всех футбольных лиг мира. Успешные команды вроде «Манчестер юнайтед» отличает от остальных подход к обучению игроков и мотивация, которую обеспечивают их лидеры, умеющие извлечь и развить в своих игроках лучшие качества. Иначе как еще объяснить столь резкое снижение эффективности команды всего за год после ухода Фергюсона и прихода в клуб Мойеса, учитывая то, что большинство условий остались прежними?

Какого-то единого стиля лидерства не существует, потому что нет какого-то одного типа личности, делающего лидера лидером. Одни лидеры стремятся к сотрудничеству с другими людьми, другие предпочитают командный стиль. Некоторые, прежде чем действовать, стараются достигать консенсуса, а некоторые предпочитают поступать по своему усмотрению. Но всех объединяет способность вдохновлять тех, кого они ведут за собой; внушать им уверенность в том, что они все делают правильно и это приведет к намеченной цели. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства. В пылу битвы военный лидер может не иметь ни времени, ни желания с кем-либо консультироваться. Но в любой области деятельности наиболее почитаемы лидеры, которые искренне заботятся о тех, кто в них верит, и чье сострадание проявляется не только в их словах, но и в делах[169].

Великие директора школ знают, что их работа заключается вовсе не в обеспечении отличных результатов тестирования, а в том, чтобы сформировать из учащихся, родителей, учителей и школьного персонала сообщество, объединенное общим набором целей. Они также знают, что укоренившиеся традиции и условности школьного образования вторичны по отношению к этим целям, но оспаривание условностей – весьма непростой процесс, и они скорее добьются на этом пути успеха, если все участники данного процесса будут убеждены в необходимости изменений настолько, чтобы хотя бы попробовать их внедрить. Небезызвестный нам Ричард Джервер продемонстрировал это на примере школы Грейндж, о чем мы говорили в главе 2.

Ричард знал, что внедрять что-то новое нужно медленно и постепенно, чтобы не лишиться поддержки тех, кто не приемлет радикальных перемен. «Сначала мы подготовили проект Грейнджтона, города в школе, и представили его как деятельность, не входящую в стандартное школьное расписание и учебный план, которой дети будут заниматься после уроков, – говорит Джервер. – Мы сочли такой подход более деликатным, к тому же это давало нам время для дальнейшего развития проекта. Если бы я в один прекрасный день просто явился и продемонстрировал родителям эту новаторскую структуру, думаю, за этим последовало бы открытое восстание. Да и учителя, скорее всего, не приняли бы мою идею в одночасье. Но самое главное, что и ученики, похоже, были к этому не готовы, особенно старшеклассники. Поэтому я хотел, чтобы все погрузились в проект постепенно, не чувствуя для себя никакой угрозы и не усматривая в нем чего-то совершенно нового и чуждого.

Нам требовалось избежать ощущения предопределенности радикальных преобразований и навязывания их школьному сообществу. Чтобы безболезненно продвинуть новую идею, нужно подготовить сообщество к переменам и создать в нем соответствующий контекст. Изначальное позиционирование Грейнджтона как внеклассной программы позволило всем попробовать свои силы и понаблюдать за происходящим, и только потом, почувствовав себя достаточно уверенно, погрузиться в проект полностью».

Решение Ричарда внедрять идею Грейнджтона постепенно обеспечило ее последующее резкое развитие. Запуская проект как внешкольную программу, Ричард рассматривал его как начало пятилетней эволюции своей школы, которая со временем привлечет на сторону проекта все больше родителей, учащихся и учителей. Свежесть данного подхода сделала всех участников процесса намного восприимчивее. «Большинство систем школьного образования привыкли к программам, навязываемым им либо собственным руководством, либо государством. Наш проект так быстро обрел популярность потому, что люди наслаждались свободой и тем фактом, что на этот раз им никто ничего не навязывает. В результате программа Грейнджтона была запущена в полном объеме и окончательно внедрена буквально в течение полугода».