Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Возделывание почвы






 

Однажды на протяжении нескольких лет мне довелось работать над всеобъемлющей стратегией творчества и инноваций для штата Оклахома. На стадии подготовки у меня состоялся ряд встреч с губернатором штата и членами его администрации. Очень хорошо помню одного из них, который все время твердил о том, как важно для будущего Оклахомы развивать культуру новаторства. «Только вот не знаю, – сетовал этот человек, – откуда нам брать все эти великие идеи». Я сказал ему, что идеи поступают из самых разных уголков страны. Люди их генерируют постоянно и очень хотели бы воплотить в жизнь, но им нужно чье-либо разрешение, чтобы опробовать их и посмотреть, насколько они работоспособны. Если люди изначально боятся провала, унижения или неодобрения, они обычно предпочитают ничего не предпринимать. Если же их активно поощряют испытать свои силы, они, как правило, это делают, и нередко с отличными результатами.

Любая культура неразрывно связана с разрешением. Она определяет, что приемлемо, а что нет, и кто устанавливает эти правила. Иногда разрешения меняются очень медленно, и мы можем оценить их истинные масштабы только с высоты прошедшего времени. Например, когда мне было двадцать и я жил в Великобритании, практически все курили сигареты. Я тоже курил, как, впрочем, и все, кого я знал. Рестораны, пабы и другие общественные места были постоянно окутаны серыми клубами табачного дыма, который пропитывал все вокруг и создавал то, что нам тогда казалось единственно подходящей атмосферой для хорошей тусовки. Если бы мне тогда сказали, что через какой-то десяток лет в ресторанах и барах запретят курить, я бы только посмеялся. Но курение в общественных местах в Великобритании действительно запретили, и этот запрет действует по сей день.

Далее, на момент написания этих строк в США штат за штатом принимают законы, легализирующие однополые браки. А ведь в самый разгар либеральных 1960-х никто не мог себе этого даже представить. Сегодня же это вполне приемлемо, как и должно быть. Иными словами, границы разрешений постепенно перерисовываются, и эти изменения, как правило, становятся результатом огромного множества сложных и взаимодействующих факторов. Школы тоже меняются – по причинам, о которых мы с вами уже неоднократно говорили. То, как быстро это происходит, в значительной мере зависит от в и дения управляющих ими людей, особенно директоров, и, в частности, от того, как они формируют ожидания окружающих и где проводят границы дозволенного.

Одно из неизгладимых впечатлений на меня произвел человек, много лет проработавший директором ряда государственных школ в Оклахоме. Это Джин Хендриксон, чья работа в системе школьного образования и позже на других постах в этой сфере наглядно демонстрирует, какую огромную роль могут сыграть видение и лидерство поистине великого руководителя в изменении культуры школы и повышении успеваемости ее учеников.

Джин на протяжении пятнадцати лет возглавляла три разные начальные школы, одна из которых в социально-экономическом плане относилась к самым престижным учебным заведениям Оклахома-Сити. «Она находилась по соседству с загородным клубом и обладала всеми преимуществами, какие только могут быть у государственной школы, – рассказывала Джин. – Чем ее не мог обеспечить школьный округ, обеспечивали состоятельные родители учеников и местное сообщество. Однако и в этой школе были дети, которые нуждались в повышенном внимании, и вещи, которые следовало изменить и улучшить. Например, нам нужно было добиться, чтобы к каждому ребенку относились как к личности.

Я проработала там шесть лет, и мы провели за это время кое-какую системную реорганизацию в плане общения учителей с учащимися, а также ввели ряд творческих дисциплин, что позволило сделать большой шаг в нужном направлении. А потом меня попросили возглавить другую школу, в которой училось уже четвертое поколение учеников из малоимущих семей и где был высокий процент латиноамериканских детей. Кроме того, перед этим школа пережила поистине ужасный год, поскольку прежний директор, мой предшественник, считал своим долгом перевернуть все с ног на голову, а учителя, соответственно, считали своим долгом хоть как-то защитить себя и детей. Меня спросили, смогу ли я внедрить в этой школе что-нибудь из того, что нам удалось в предыдущей. И мне потребовалось всего пять минут, чтобы ответить на этот вопрос положительно.

На момент моего прихода в школе сформировалось два отдельных сообщества. Во-первых, очень бедная иммигрантская латиноамериканская община, и во-вторых, очень сплоченная белая община четвертого поколения местных старожилов. Впервые переступив порог школы, я увидела там огромное количество жутких граффити. Это была совершенно разрушительная, враждебная среда. Меня страшно разозлило, что в моем городе есть дети, которые вынуждены ходить в подобное учебное заведение».

Оказавшись в этой школе, Джин поставила вопрос ребром. «Я спросила у коллег: “Считаете ли вы, что ребята, которые тут учатся, имеют такое же право на образование, как ваши собственные дети? ” Так считали все. И мы приступили к реализации некоторых планов. Я понимала, что это нужно сделать в любой школе, в любом месте, куда ходят дети и где они проводят время. Речь шла о создании школы, в которую вы с легкой душой отправили бы своего ребенка. Для этого нам просто необходимо было прибегнуть к помощи искусства. Нам предстояло сформировать принципиально новое сообщество и построить комфортную и красивую среду, в которой люди чувствовали бы, что к ним относятся с уважением. По сути, нам требовалось все и сразу. И первое, что я сделала, чтобы помочь школе выйти из депрессивного состояния, – увеличила время на занятия изобразительным искусством и музыкой в два раза. На это я потратила все деньги, выделенные федеральной программой финансирования малообеспеченных школ Title I.

Затем Оклахома решила прошерстить страну в поисках лучшей модели школьного образования. Поиск велся по нескольким критериям: во-первых, штату требовалась модель для школы в целом, а не для одного класса или предметной области; во-вторых, модель должна была содержать компонент искусства; в-третьих, штат хотел видеть исследования, подтверждающие практическую эффективность модели. И такая модель нашлась; ей стала программа А+, разработанная в Северной Каролине. Меня включили в команду, которая отправилась в этот штат изучать приглянувшуюся нам модель.

Программа А+ стартовала в Северной Каролине, когда тему школьной отчетности стали обсуждать по всей стране. Она начиналась как проект Института искусств Кинана, сотрудники которого в один прекрасный момент задались вопросом: “Что произойдет в наших школах, если мы будем принимать искусство всерьез? А если детей будут учить искусству, окажет ли это какое-либо позитивное влияние на систему образования? И если да, то какое именно? ” В результате была разработана экспериментальная программа с участием двадцати пяти школ из разных уголков штата, за ходом реализации которой на протяжении почти четырех лет наблюдали специалисты, анализируя, как школы отвечают на поставленные выше вопросы. В итоге было выявлено, что школа, заявляя, что она является частью сети A+, принимает на себя восемь конкретных обязательств.

Она обязуется ежедневно знакомить с миром искусства каждого ученика; использовать взаимосвязанную, всеобъемлющую и тщательно спланированную учебную программу; заниматься практическим обучением детей, не ограничиваясь теорией; помнить о важности многогранного обучения, разносторонней оценки и целенаправленного сотрудничества – не только между учителями, но и между семьей и школой, детьми и педагогами. Кроме того, школа должна быть решительно настроена на изменение инфраструктуры и создание позитивного климата, в котором учащиеся будут счастливы, учителя – с радостью ходить на работу, а родители и местное сообщество почувствуют себя неотъемлемой частью учебного процесса».

В 2001 году Джин включили в состав одной из школьных команд, проходившей летний специализированный тренинг. В течение дня она работала в школе, а по вечерам присоединялась к планировщикам и методистам, чтобы обсудить, как прошел день. И Джин поняла, что именно такого типа модель она искала на протяжении всей своей профессиональной карьеры. А в 2003 году ей предложили занять пост исполнительного директора программы A+ Schools.

Опыт и исследования в рамках A+ Schools четко показали, что эффективность и успехи работы школы в первую очередь определяются вовсе не ее типом и местоположением, а зависят от трех основных факторов, способных в корне трансформировать любую школьную среду: от стиля лидерства директора школы, готовности учителей участвовать в переменах и качества профессионального развития педагогов.

Школы-участницы программы A+ Schools могут похвастаться высокими результатами тестирования знаний учащихся. Так что с этим тут все в порядке. К тому же в них намного меньше проблем с дисциплиной и количеством обращений в органы по работе с несовершеннолетними правонарушителями. А еще в них используется так называемый фактор радости, базирующийся на показателях заинтересованности и активности учеников. Кроме того, исследование мнений педагогов выявило их более высокий уровень удовлетворенности и более мощный профессиональный потенциал – то есть ощущение, что ты как специалист наделен более широкими полномочиями.

«Я думаю, что главный извлеченный нами урок, – говорит Джин, – заключается в том, что нужно прежде всего четко понять, чего вы хотите для своих детей: дать им нечто большее, чем высокие баллы по стандартизированным тестам; сделать их активными, нацеленными на решение задач и высокие достижения; обеспечить их всеми возможностями для эффективной учебы; предложить им уникальную и яркую культуру и сообщество, значимые для школы, а затем создать структуру, которая будет систематически поддерживать эти культуру и сообщество и в полной мере гармонировать с ними».

Я лично исхожу из того, что мы все этого хотим для наших учеников. Надеюсь, я прав?

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.