Три направления инвестиций

А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные инвестиции в трех направлениях:

1. создание крупного производства;

2. создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3. создание дееспособного управленческого аппарата.

О необходимости крупного производственного потен­циала для успешной деятельности на рынке массовой стан­дартной продукции было подробно рассказано в 3.1. и мы не будем повторяться. Важность же формирования маркетингово-сбытовой сети диктуется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощностей, т.е. одной из центр­альных проблем виолентной стратегии.

Виолент не может ориентироваться на местный или на случайный спрос. Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране, а лучше по всему миру, способна собрать мощ­ный и устойчивый поток спроса. При этом, как показывает практика, предприятие не может положиться на случайных оп­товиков-посредников или обезличенный механизм товарных бирж. Такие каналы сбыта равнодушны к продукции конкрет­ной фирмы, не заинтересованы в выявлении всех ее досто­инств и легко «изменяют» ей, чуть только появится другой то­вар, дающий большую торговую прибыль. Недаром, напри­мер, во всем мире биржи прижились почти исключительно в сырьевых отраслях, где весь товар одинаков, а его качество зависит не столько от производителя, сколько от природы.

В силу этих обстоятельств виолент должен создать действительно собственную сбытовую сеть. То есть либо при­надлежащую ему самому, либо состоящую из связанных с ним договорными отношениями дилеров. Именно этот процесс можно наблюдать, в частности, в современной России, где большинство западных и, к сожалению, лишь немногие отече­ственные крупные производители быстро развертывают сбы­товые сети.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание упр­авленческого аппарата. На мелкой фирме все задачи управле­ния – от выработки общей стратегии до текущего контроля за исполнителями – решает лично предприниматель. Крупная ком­пания, где эти задачи ложатся на сотни, если не тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирмен­ный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли ре­шить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – уже описанное «преимущество первого хода».

Реальный пример.

Три направления инвестиций и судьба мировой химической промышленности.

Один из самых показательных примеров решаю­щего значения крупномасштабных инвестиций для ры­ночного успеха виолентов дает опыт возникшей в конце прошлого века химической промышленности. По всем объективным экономическим критериям доминировать в этой отрасли должны бы были английские фирмы.

Действительно: а) синтез анилиновых красителей, долгие годы являвшихся важнейшим продуктом отрасли, был впервые осуществлен англичанином В. Перкином в 1856 г., б) по уровню развития Англия в то время обгоняла все прочие страны; в) в Англии были самые богатые источники сырья (наиболее подходящие сорта угля) и рынки сбыта (крупнейшая в мире тек­стильная промышленность).

История как бы поставила чистый лабораторный эксперимент, отдав все мыслимые преимущества англичанам, – все кроме одного, но важнейшего. Анг­лийские текстильные фабриканты, финансировавшие изыскания в области химии, не решились пойти на масштабные инвестиции за пределами своего традицион­ного бизнеса. Их пугало создание крупных химических заводов – долгие годы они пытались выпускать мелкие партии красок только для нужд собственного текстиль­ного производства. Для продажи химикатов не была приспособлена и их сбытовая сеть. А лучшие менед­жеры занимались текстилем. «Преимущество первого хода» было без боя уступлено германским компаниям «Байер», «БАСФ» и «Хехст». И, как оказалось, надолго: век спустя в мировой химии лидирует та же самая тройка.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Обсудите проблему риска при осуществлении крупномасштабных инвестиций?

2. Можно ли найти оправдание решению английских текстильных фабрикантов отказаться от них?

Многочисленные примеры такого рода можно найти не только в давней истории. Компания, добившаяся «преиму­щества первого хода» обычно доминирует на рынке десятиле­тиями, а ее соперники, не осуществившие вовремя инвести­ции в трех направлениях, утрачивают свои позиции. В 70-80-ые годы первопроходцы индустрии полупроводников кон­церны «Дженерал электрик» и «РКА» (США) упустили «преимущество первого хода» и ныне мировой рынок прочно олигополизирован другими компаниями («большой десяткой» из 7 японских и 3 американских фирм).

Россия славится созданием одного из первых парово­зов, который сгнил где-то на Урале, не оказав никакого влия­ния на развитие страны. И изобретением радио, которое не­смотря на бесспорный приоритет А. Попова, во всем мире счи­тается детищем Г. Маркони. Немало таких грустных достиже­ний и в последние годы: от «сухой» технологии производства цемента до непрерывной разливки стали. «Не изобретения но­вых технологий меняют мир, а инвестиции в их широкое ис­пользование», – пишет А. Чендлер. Надо надеяться, что страна, на собственном горьком опыте убедившаяся в истинности это­го положения, рано или поздно сделает из него выводы.

«Гордые львы»

Вслед за масштабными инвестиция­ми в три важнейших сферы, собственно и превращающих виолента в виолента, обычно следует этап быстрого роста.

Именно на этой стадии виолент приобретает черты того типа крупных фирм, которых Х. Фризевинкель назвал «гордыми львами». Обычно это фирмы с четким производственным про­филем и мало диверсифицированные (диверсификацией на­зывают проникновение в смежные отрасли и производства). Но в выпуске «своего» массового товара «львы» относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана с об­ладанием техническими или организационными преимущест­вами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, «Фи­липс» рос с победным шествием электроламп, «Нестле» – раст­воримого кофе и шоколада, «Тоёта» – компактных автомоби­лей, а СП «Хруничев – Локхид» (если все пойдет нормально» – ракетоносителей для тяжелых коммерческих спутников. Сила «льва» сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти очень массовые и перспективные.

Именно на стадии «гордого льва» виоленты создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, ко­торые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не ис­пытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР – неотъем­лемая черта виолентов всех разновидностей.

Реальный пример.

Чем мир обязан фирме «Сони»?

Японская «Сони корпорейшн» долгие годы занима­ет в бытовой электронике позицию лидера по внедре­нию новшеств. Она первой запустила в массовое произ­водство транзисторный радиоприемник и создала пер­вый в мире домашний видеомагнитофон. Придуманный фирмой первый аудио-плейер «вокмен», сформировал целое поколение молодежи, никогда не снимающей на­ушники с головы. Лазерная технология звукозаписи на серебристые компакт-диски, которые к серединке 90-ых годов вытеснили в развитых странах традиционные дол­гоиграющие пластинки (в России этот процесс идет только сейчас) – тоже детища «Сони». Наконец, в по­следнее время фирма ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения будущего, обеспечивающего идеальную четкость изображения (система ХДТВ).

Мы сознательно привели весь этот длинный пере­чень, чтобы показать, как велик может быть вклад только одного виолента-«льва» в научно-технический прогресс. Подобным набором нововведений, способным сделать честь конструкторским усилиям целого госу­дарства, может похвалиться ряд крупнейших корпора­ций.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. Объясните, на какие объективные возможности опирается инновационная деятельность виолента?

Стремление полностью использовать плоды своих от­крытие заставляет «гордых львов» нацеливать себя на прямую победу над соперниками в конкурентной борьбе. Именно ди­намичные «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне «пирамиды корпораций».

«Могучие слоны»

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоя­нием «гордого льва», а позицией «могучего слона».

Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. В состоянии «слона», поэтому, компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимуще­ственно тремя факторами: большими размерами, диверсифи­кацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ас­сортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни од­но новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сег­ментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто «слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми – риск первопроходца всегда велик, а крупное произ­водства не прощает ошибок – слишком велики затраты. Поэто­му ведущие корпорации пускают в ход свои возможности, лишь когда успех уже наметится, и, нередко, при этом оттес­няют компанию-новатора. Возник даже специальный термин -тактика «ловкого второго».

Тактика «ловкого второго»

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть пер­вой, чтобы получить от нововведения наи­большую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным ста­новится лишь при массовом тиражирова­нии и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества виолента-«слона». Благодаря широко диверси­фицированному и массовому производству именно «слон» из­влекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

«В истории «ИБМ» успех часто обеспечивали не техно­логические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы системати­чески продавали больше, чем те, кто имел лучшую техноло­гию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после по­купки. Секрет нашего подхода к сбыту: «системное знание» – писал долголетний глава «ИБМ» Т. Вотсон мл.

Подобное системное знание в своей области часто по­зволяет виоленту лучше распорядиться чужим изобретением, чем это может сделать сам автор. Надо только помнить, что по верному замечанию уже неоднократно цитированного нами американского ученого М.Портера, «следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма делает твердый выбор уступить пер­венство в деле инновации». Такую политику ни в коем случае нельзя путать с технологической отсталостью или равноду­шием к нововведениям.

В фирме должны быть созданы специальные струк­туры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером – сниже­ние риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к перерождению «львов» в «слонов» действу­ет, однако, и независимо от желания руководства фирмы. Де­ло в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивался «лев», рано или поздно иссяка­ет. Защита от этого неблагоприятного развития связана с про­никновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчи­вость при этом растет – где-нибудь обязательно найдутся воз­можности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, ко­гда (как у «льва») быстро расширяется основной бизнес, и со­всем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают (ситуация «слона»).

Падает и созидательная способность «слона». Давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение «слона» очень благоприятно. Его основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

«Неповоротливые бегемоты»

Закат виолента связан с состоянием «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно бывают связаны с 1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слиш­ком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация) и/или 2) общим упадком отрасли, приводящем к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы про­изводствах.

Вот как, например, журнал «Менеджер магацин» (ФРГ) описывает проблемы знаменитого голландского электротехни­ческого концерна: «Гигант «Филипс» просто не желает двигать­ся вперед... План решительного сужения излишне широкой производственной программы сорван. Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов; от долгоиграющей пластинки до персонального компь­ютера... Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, «Филипс» пытается все вплоть до последнего гвоздя производить сам... Долгие годы дебатировавшаяся перестройка организационной структуры теперь осуществлена, но только на бумаге... След­ствие: «Филипс» не способен действовать по своему почину, он может лишь пассивно реагировать».

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход со­стоит, как правило, в дезинвестициях, т.е. безжалостном из­бавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, кор­порация финансово здоровеет и может вновь вернуться к ста­тусу «слона». Так, кстати, произошло и с «Филипсом»: приве­денная оценка его положения относилась к концу 80-х годов. Сейчас (середина 90-х) ситуация выправилась. Хотя, разу­меется, дело не всегда кончается благополучно. «Бегемот» может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.