Энтузиазм и благосклонность потребителей

Большинство компаний стремится создать базу довольных клиентов, которые будут возвращаться снова и снова, чтобы покупать у той же компании. Легче продавать больше постоянным покупателям, чем быть вынужденными искать новых. Цель – создать базу лояльных клиентов и надеяться, что они не только будут постоянно покупать у компании, но и рекомендовать ее другим. Такие лояльные «потребители-поклонники» или «потребители-проповедники» могут стать очень важными для успеха компании.

Фред Райхельд, специалист по лояльности потребителей, разработал индекс NPS (Net Promoters Score) – метод оценки лояльности потребителей, который он описал в своей книге «The Ultimate Question» («Решающий вопрос»)⁸. Райхельд показывает, как потребители становятся поклонниками и промоутерами. Идея: один простой вопрос выявляет промоутеров и критиков и создает четкую понятную систему оценки: «Порекомендовали бы Вы нас другим?»

Если покупатель отвечает, что ему нравится компания и он уже рекомендовал ее другим, это 10 баллов из 10. «Мне нравится ваша компания, и хотя я еще не порекомендовал ее, но с радостью бы это сделал» – 9 баллов. «Мне нравится ваша компания, и когда будет идти речь о ней, я дам положительный отзыв» – 8 баллов. И, конечно, если покупатель говорит, что ненавидит эту компанию и уже неодобрительно отзывался о ней, это будет наименьший балл – 1.

Чтобы определить индекс NPS, нужно отнять от процента покупателей, которые оценили компанию в 9-10 баллов, процент покупателей, которые дали компании 1-6 баллов. По словам Райхельда, компании с высоким индексом NPS также показывают более высокую долгосрочную прибыльность.

Суть концепции создания лояльности заключается в том, чтобы, как утверждает Райхельд, «показать своим партнерам (заинтересованным сторонам, в частности, покупателям и работникам), что лояльность – это логическая стратегия для реализации своих интересов, когда интересы определяются с точки зрения долговременного успеха».

Шесть принципов Райхельда для создания лояльности можно сформировать так:

1. Всегда играть так, чтобы обеспечить выигрыш партнерам и компании.

2. Быть выборочными относительно работников и покупателей, которых компания поощряет остаться с ней, чтобы они улучшили систему кооперации.

3. Придерживаться подхода компании быть лояльными (и получать лояльность в ответ). Например, слоган «Делаем лучшее для всех наших клиентов» компании по программному обеспечению Intuit, когда в ее налоговом программном обеспечении были обнаружены неполадки.

4. Вознаграждать за хорошие результаты.

5. Слушать, учиться, действовать и объяснять (общение – это диалог, а не монолог).

6. Решая, что сказать и как сделать, начинать с того, что компания хочет, чтобы о ней помнили, а потом поддерживать это словами и действиями.

Некоторые компании из США, которые достигли высокого индекса NPS: Enterprise Rent-A-Car, Harley-Davidson, Cisco Systems, Dell Computers, New York Times и разработчик налогового программного обеспечения для малого бизнеса Intuit.

Райхельд также ссылается на такие компании как Southwest Airlines в США и немецкого лидера программного обеспечения SAP.

Поскольку Интернет дает возможность общаться с людьми на большом расстоянии, это, как никогда раньше, помогает компаниям повышать лояльность потребителей. Райхельд использует электронный рынок и считает, что Интернет и цифровые технологии – путь для компаний укрепить отношения с покупателями, работниками, поставщиками и инвесторами. Он обнаружил, что в сети властвует доверие. Чем больше доверие, тем сильнее лояльность. Когда онлайн-клиенты доверяют сайту, они сообщают больше информации о себе, что дает возможность сформировать более тесные отношения с покупателями, которые, в свою очередь, позволяют лучше обслуживать клиентов, предоставлять индивидуальные продукты и услуги. Райхельд пишет, что такое личное внимание создает эффективный цикл, где создается еще больше лояльности¹⁰.

Если Райхельд прав, то основной вопрос – как привлечь покупателей-поклонников. С точки зрения маркетинга компания должна делать больше, чем просто удовлетворять покупателей, она должна заставить покупателей восхищаться. Некоторым компаниям это удается, и удается очень хорошо – год за годом. Доказательством этого является новое исследование, опубликованное в книге «Firms of Endearment» («Заботливые компании»)¹¹. Три автора попросили значительное количество американцев назвать одну или несколько компаний, которые они «боготворят» или «очень сожалели бы, если бы такие компании обанкротились или исчезли».

Чаще всего выборочно опрошенные американские потребители называли такие компании: Amazon.com, BMW, Caterpillar, eBay, Google, Harley-Davidson, Honda, IKEA, Johnson & Johnson, New Balance, Patagonia, South-West Airlines, Starbucks, Timberland, Toyota и UPS.

На вопрос, есть ли рецепт, как стать заботливой компанией и имеют ли такие компании общие признаки, авторы отвечают, что такие признаки есть.

Общие признаки заботливых компаний:

• согласовывают интересы всех групп заинтересованных сторон;

• заработная плата руководителей относительно умеренная;

• проводят политику открытых дверей, которая предоставляет доступ к руководству;

• компенсации и поощрения работников высокие для определенного рынка; обучение работников длительное; текучесть кадров низкая;

• нанимают работников, которые с энтузиазмом относятся к покупателям;

• рассматривают поставщиков как настоящих партнеров, сотрудничество с которыми направлено на совершенствование производительности, качества и сокращение затрат;

• верят, что корпоративная культура – самый большой актив и первоисточник конкурентного преимущества;

• маркетинговые затраты намного ниже, чем затраты конкурентов, в то время как качество обслуживания и уровень удержания клиентов намного выше.