Процветание в эпоху турбулентности

Достижение стабильности коммерческого предприятия

«Защитник всегда должен стремиться перейти в атаку, как только он получил выгоду от защиты»

Карл Филипп Готфрид фон Клаузевиц, «На войне»¹

Бизнес – это не боевые действия, как писали авторы деловых бестселлеров в 1990-е годы. В современном мире бизнеса ваш конкурент также может быть вашим клиентом, поставщиком, дистрибьютором или инвестором. Одно и то же предприятие может исполнять много ролей. Следовательно, уничтожение конкурента может принести вред компании.

Может казаться странным, что дискуссия о достижении стабильности коммерческого предприятия начинается с цитирования одного из самых выдающихся в истории военных стратегов Карла фон Клаузевица, великого прусского солдата и интеллектуала начала XIX века. Это сделано не для того, чтобы применить специфические военные стратегии или тактику к нынешнему турбулентному миру, а скорее для того, чтобы рассмотреть три основных принципа, присущих реализации стратегий во время хаоса как в бизнесе, так и в бою: 1) господство дезориентации и смущения; 2) общение – обязательно; 3) все действия направлены на достижение конечной цели. Эти три принципа будут сопровождать дискуссию в последней главе книги «Хаотика». Конечная цель – дать советы бизнесовым лидерам по созданию компаний, которые будут функционировать и процветать, несмотря на турбулентность и хаос, с которыми они могут сталкиваться.

Во время общения с топ-лидерами бизнеса по поводу операционных прибылей в период повышенной неопределенности и турбулентности три вопроса казались им самыми главными:

• В среде, в которой затраты на сырье и другие ключевые статьи затрат в бизнесе только за несколько месяцев повышаются на 25, 50, 100% и больше (или так же уменьшаются), как можно очень быстро отреагировать, особенно когда нужно по меньшей мере три месяца, чтобы откорректировать стратегию во всей организации?

• В среде, в которой бизнес все больше теряет контроль над преодолением резких непредсказуемых спадов, когда миновал один шторм и уже назревает другой, как можно получить больший контроль в управлении, чтобы направить организацию в более спокойное русло?

• В среде, в которой чем более успешными становятся руководители, тем больше становятся компании (это вызывает даже больше проблем, поскольку нужно реагировать на турбулентность вокруг), как преодолеть парадокс такого роста, который систематически тормозит скорость реагирования организаций?

Один руководитель объединил эти три вопроса в одном утверждении: «Затраты растут очень быстро, а некоторые так же быстро уменьшаются за очень короткое время. И это требует быстрого реагирования, которое по силам многим компаниям. Это то же самое, если попросить кого-нибудь мгновенно повернуться на 90 градусов – это возможно, если управлять водным мотоциклом даже в самых неспокойных водах, но почти невозможно, если быть за штурвалом массивного грузового судна в океане даже в самых спокойных водах, что можно сравнить с управлением многомиллионной компанией мирового масштаба».

Чтобы ответить на эти три вопроса, необходимо проникнуть в суть новых размышлений, которые приведены в предыдущих главах книги, о практических шагах для использования руководителями. Вот три конкретных совета:

1. Делать стратегическое планирование более динамичным, интерактивным и на более короткие временные циклы – каждые три месяца, вместо его пересмотра и дополнения один раз в год. В эти более короткие циклы обязанности, полномочия, подотчетность и управление производительностью можно менять в случае необходимости.

2. Способствовать межфункциональному принятию решений на ключевых уровнях, чтобы принимать оперативные решения. Офисы ключевых руководителей, принимающих решение, должны располагаться на близком расстоянии. Руководители должны чаще контактировать с помощью более быстрых интерактивных коммуникационных каналов. Нужно привлекать больше партнеров и представителей заинтересованных сторон к обсуждению и принятию решений.

3. Разбить большие организации на меньшие группы и подгруппы для достижения более быстрого реагирования. Обязанности, полномочия и подотчетность должны быть переданы к самому низкому возможному уровню. Профессиональные и социальные навыки нужно существенно усовершенствовать с целью повышения качества принятых решений. Меньшие группы должны общаться с другими группами на уровне всей организации.

Стабильность коммерческого предприятия

Стабильность коммерческого предприятия преимущественно сосредоточена на всех вопросах, касающихся максимального продления длительности деятельности коммерческого предприятия. Это признание социальных, экономических, этических и экологических факторов, непосредственно влияющих на стратегию коммерческой деятельности: как компании набирают и удерживают работников, как они управляют рисками и создают возможности в случае изменения климата, культуры компании, стандартов управления, стратегии деятельности партнеров; вопросы благотворительности, репутации и управления брендами. Сегодня эти факторы являются чрезвычайно важными при условии расширения общественных ожиданий по поводу корпоративной ответственности.

Стабильность коммерческого предприятия имеет целью комплексную стратегию увеличения основной стоимости компаний в долгосрочной перспективе, а также оптимизацию производительности компании и ее ценности в краткосрочной и среднесрочной перспективе без риска потерять долгосрочную ценность. Она содержит ряд составляющих, в частности, быстрореагирующую, стойкую и стабильную бизнес-стратегию в своей основе. Важными в этой стратегии являются сохранение активов в хорошем состоянии, постоянная разработка новой продукции и обслуживания, а также хорошая репутация среди потребителей, работников, дистрибьюторов, поставщиков, правительства и инвесторов.

Очень часто бизнес-лидеры путают высокие темпы роста с высокой производительностью. Они могут принимать неразумные риски, чтобы увеличить краткосрочную и среднесрочную производительность, в то же время подвергая опасности долгосрочную жизнеспособность своей компании. Они могут уничтожить долгосрочные ценности из-за амбициозных планов роста, которые, в свою очередь, очень часто связаны с неразумными и дорогими поглощениями для повышения стоимости акций за короткий срок.

Обычно рост нужен для стабильности любой компании, но для достижения долгосрочной стабильности нужно избегать любых краткосрочных или даже среднесрочных амбиций, особенно во времена турбулентности и нестабильной среды, где хаос, если управлять им неправильно, может принести непоправимый вред, или даже «утопить» компанию навсегда.

Дальше опишем некоторые характерные признаки тех компаний, которые достигли стабильности коммерческого предприятия в долгосрочной перспективе. Начнем с того, как такие успешные компании «видят» свое планирование, и в чем оно заключается.