Применение модели БКГ

1. " Бостонская матрица" — исторически первая модель корпора­тивного стратегического планирования. Появление модели БКГ явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользова­ния, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудова­ния), были установлены факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10 - 30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыноч­ном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой.

Модель БКГ - матрица 2x2, на которой области бизнеса изо­бражаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и ве­личинами относительной доли организации на соответствую­щем рынке (рис. 11.).

В верхней части матрицы оказываются бизнес - области, отно­сящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в ниж­ней — соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выде­лить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильны­ми. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1, 0.

Относительная доля на рынке

Высокая Низкая

Рост

спроса Высокий

Низкий

Рис. 11. Матрица Бостонской консультативной группы

Таким образом, модель БКГ состоит из 4 квадрантов:

• Высокие темпы роста рынка/Высокая относительная доля бизнес области на рынке;

• Низкие темпы роста рынка/Высокая относительная доля биз­нес области на рынке;

• Высокие темпы роста рынка/Низкая относительная доля биз­нес области на рынке;

• Низкие темпы роста рынка/Низкая относительная доля биз­нес-

области на рынке.

Каждый сектор носит свое название.

• " звезды" — лидеры своих отраслей, приносят значительные

прибыли. Однако главная проблема связана с определением

правильного баланса между доходом и инвестициями в эту об­ласть, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность по­следних;

• дойные коровы" — это " звезды" в прошлом, которые в настоя­щее время обеспечивают организации достаточную прибыль, для того чтобы удерживать на рынке свои конкурентные пози­ции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован (производство новых товаров, реклама, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес область требуется самый необходимый минимум;

• " дикие кошки " — это бизнес- области, которые занимают отно­сительно небольшую долю рынка. Для поддержания или уве­личения доли на рынке требуется увеличение инвестиций. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем при­быльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без зна­чительных дополнительных инвестиций эти бизнес области скорее скатятся до позиций " собак";

• " собаки" — это бизнес- области с относительно небольшой до­лей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток де­нежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг ор­ганизации в направлении получить большую долю рынка од­нозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции.

Пунктирная линия на схеме показывает, что " дикие кошки" в определенных условиях могут стать " звездами", а " звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в " дойных коров", а затем и в " собак".

2. Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели БКГ является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является диверси­фикация (разделение) организацией своего бизнес портфеля путем инвестиций в определенные " звездные" виды деятельно­сти, перевода некоторых " диких кошек" в " звезды", которые в будущем обещают стать " дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в страте­гическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

• для " звезд" — стараться сохранить или увеличить долю своего
бизнеса на рынке;

• " дойных коров" — стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

• " диких кошек" — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо со­кращать данный бизнес;

• " собак" — либо довольствоваться своим положением, либо со­кращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации.

Модели БКГ имеют ограничения в использовании по следующим причинам:

• модель БКГ строится на очень нечетком определении рынка (равно
как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначитель­ное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка,

а далее и к совсем иным результа­там анализа;

• в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели БКГ они про­сто игнорируются;

• модель перестает работать, когда ее пытаются применить к та­ким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незна­чительны объемы производства;

• высокие темпы роста — это только один, причем далеко не
главный, признак привлекательности отрасли.

Концепция Дженерал Электрик/Маккензи

(GE/McKensey), Матрица Мак-Кинси