Содержательные теории мотивации.

Содер-ные теории мотивации изучают потребности людей, которые являются основным мотивом их деятельности, и выявляют факторы, определяющие поведение людей. Содер-е теории мотивации основываются на понимании первичности и вторичности потребностей работника. Подчиненный стремится к удовл-нию потребностей и, если менеджер создает условия для их реализации, то он мотивирует деят-ть работника определенным образом. Теория потребностей Абрахама Маслоу (1943 год). К числу основополагающих классических внутриличностных теорий мотивации относят теорию иерархии потребностей Маслоу.Маслоу исходи из того, что на человека влияет целый комплекс ярко выраженных потребностей, кот. можно определить в несколько групп, расположив их по принципу иерархии. Маслоу разделил всё множество потребностей человека на 5 категорий: 1. Физиологические потребности (пища, жилье, одежда, отдых) - необходимые для выживания человека, как чел-го вида. Применительно к производству они проявляются как потребность в з/плате, отпуске, пенсионном обеспечении, в благоприятных рабочих условиях. 2. Потреб-ть в безопасности (физической и экономической) – защищенность и уверенность в том, что все физиологические потребности будут удовлетворены. В организации эти потребности выражаются в форме борьбы трудящихся за стабильную занятость, за безопасность условий труда, за социальное страхование и приводит к созданию профсоюзов. 3. Социальные потреб-ти (в принадлежности) – чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство привязанности и поддержки. Ориентируются на общение и эмоциональные связи с окружающими (дружбу, любовь, принадлежность к группе. 4. Потребность в уважении (самоуважении, в уважении со стороны окружающих, в авторитете, во власти, в карьерном росте). Самоуважение обычно формируется при достижении цели, еще оно связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребность в уважении со стороны окружающих ориентирует работника на завоевание общественного признания, определенного статуса внутри группы. Внешним выражением этого может быть похвала, почетные звания, продвижение по службе. 5. Потребности самовыражения – в творчестве, в осуществлении собственных промыслов, в реализации собственных способностей, в развитии, познавательные и эстетические потребности, в наличии своих потенциальных возможностей и росте как личности.Первые четыре уровня обычно называют потребностями дефицита, так как степень их удовлетворения имеет придел, пятый может быть безграничным. Согласно модели Маслоу между всеми уровнями существует иерархия, то есть определенное соотношение.Первые два уровня – первичные потребности, третий, четвертый и пятый – вторичные.В мот-и поведения работника более высокие потребности становятся главенствующими и определяющими поведение лишь после достаточного удовлетворения первичных потребностей. Удовлетворенность работника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданию, в противном случае возникает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию вторичных потребностей. Теория мотивационных потребностей Дэвида Мак-Клелланда (40-е годы 20 века). Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения работника внесла теория Дэвида Мак-Клелланда. В отличии от своих предшественников, автор попытался выявить наиболее важные среди двух потребностей, которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая орган-я предоставляет работнику возможности реализовать три потребности: 1. Потребность во власти – выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать их поведение, а также готовность отвечать за них. Эта потребность положительно влияет на эф-сть работы менеджера. 2.Потребность в успехе – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Эта потребность в неравной степени выражена у разных работников. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в кот. они могут взять ответственность за решение проблемы. 3. Потребность в принадлежности (причастии) – она проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с окружающими людьми. Сотрудники с этой потребностью достигают высоких результатов при выполнении заданий, кот. требуют социального взаимодействия и постоянных межличностных отношений. На основе своих исследований, Мак-Клелланд выделил три группы менеджеров: 1. Институциональные – обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна потребность во власти больше, чем в принадлежности. 2. Менеджеры, у кот. потребность во власти так же преобладает над потребностью в принадлежности, но они более открыты и социально активны при осуществлении управленческих действий. 3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности больше потребности во власти. Они так же социально активны, но для достижения целей организации менее эффективны. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга (50-е годы 20 века). Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда: 1. Гигиенические. Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся: - отношения с коллегами, начальством и подчиненными; - нравственный климат в организации; - вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); - способности руководителя; - физические условия труда; - стабильность рабочего места. 2. Мотиваторы, кот.непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного труда. К ним относятся: - достижение целей; - признание; - интересное содержание труда; - самостоятельность (свой участок работы) и ответственность; - профессионально-должностной рост; - возможности личностной самореализации.Обобщае результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов: - отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом; - наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены; - в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как естественное и не оказывает мотивационного воздействия; - позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.Модель Герцберга отличается от многих мотивационных теорий тем, что она отрицает простую альтернативность в воздействии различных мотивационных факторов на удовлетворенность трудом.

17. Процессуальные теории мотивации.

Процес-ьные т. Мот-и — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процес-е теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процесс-м теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения — представление сотрудников о том, насколько объективно мен-т оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, кот.достигли аналогичных результатов.Большинство современных процессуальных теорий мот-и рассматривают мот-ю как процесс управ-я выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Т.о., согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей орган-и приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях: 1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; 2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; 3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — ценность полученного поощрения или вознаграждения.Ожидания в отношении «результаты — вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты — вознаграждение».Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менед-м при разработке программ, с помощью кот. орган-ия может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных. 2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.4. Менед-ры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии.

Контроль как средство обратной связи в контуре управления. Принципы контроля. Управленческий контроль: формы и средства реализации. Этапы проведения контроля. Предварительный, текущий и последующий контроль. Понятие контроля, его цели и области

Контроль явл.функ-ей обратной связи в процессе управ-я.Контроль – это наблюдение и регулирование процессов и деят-ти людей в орган-и для достижения запланированных целей. Это процесс обеспечения достижения орган-й своих целей. Цель контроля – обеспечить менеджеров информ-й для оценки выполнения запланированных показ-й деят-ти орган-ии и соответствия разработанным планам в опред-ный период времени. Контроль помогает орган-и приспособиться к меняющимся условиям, сокращает накапливающиеся ошибки.Контроль в орган-и может быть сфокусирован на нескольких областях ее функцион-я.Сущ-ют два критерия опред-я этих областей: ресурс и уровень.Управление, а значит и контроль включают в себя распределение и комбинирование след-х основных ресурсов орган-и: матер-х, чел-ких, фин-вых и информ-ных.Контроль мат-ных ресурсов вкл. контроль запасов сырья, материалов, незавершенного произв-ва и готовой прод-и на складе орган-и и в торговле. Контроль челов-х ресурсов вкл. оценку и контроль кач-ва отбора, распределения раб-ков в орган-и, их подготовку и развитие, оценку деят-сти и ее результатов, уровни вознаграждения персонала и его справедливость. Контроль информ-ных ресурсов вкл. маркетинговые прогнозы и прогнозы продаж, произв-нные планы, анализ внешней среды, экон-кие прогнозы и паблик рилейшнз. Финансовые ресурсы находятся в центре рисунка, так как все перечисленные ресурсы имеют стоимостную оценку, в связи с чем финансовые ресурсы взаимосвязаны с контролем за ними. Фина-е ресурсы – это денежные средства орган-и, которые формируются при ее образовании и пополняются в результате произв-но-хоз-ной деят-ти за счет реализации товаров и услуг, выбывшего имущества, а также путем привлечения внешних источников финан-ния. Они обеспечивают движение и использование всех других ресурсов в организации.Финансовых ресурсов должно быть достаточно, чтобы обеспечить текущее функц-ние и устойчивое развитие орган-и в долгосрочной перспективе.Уровневый подход к классификации контроля выделяет три вида контроля: произв-ный, организационный и стратегический. Произв-ный (операционный) контроль фокусируется на одной или нескольких производственных системах в организации. Контроль качества – один из видов производственного контроля. Орган-ный контроль связан с функционированием орга-и в целом. Он регулирует ее деятельность в соответствии с целями, планами и нормат-ми пок-ми. Страт-ский контроль отслеживает процесс адаптации орган-и к внешней среде, поддерживает баланс в системе «орган-я—среда» и способствует достижению миссии и страт-ких целей орган-и. Этапы процесса контроля Независимо от типов и количества контрольных систем, необходимых орган-и, существует четыре основных этапа любого процесса контроля. Первый этап в контрольном процессе – установление стандартов. Стандарт – это эталон, норма, требование, контрольная цифра, с кот. сравниваются рез-ты деят-ти людей и орга-и в целом. Они должны разрабатываться на основе целей и задач орга-и. В более широком понимании стандарты отражают орган-ную стратегию.Второй этап в процессе конт-я – измерение фактических результатов деят-ти контролируемого объекта. На этом этапе необходимо определить качественные и колич-ные методы измерения. Данная проблема явл. сложной, так как результаты некоторых видов деят-ти. Третий этап – сравнение фактических результатов и стандартов, разработанных на первом этапе. Достигнутые результаты могут превышать, быть ниже или соответствовать разработанным стандартам. Заключ-ный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий.1.Поддержание существующего положения, когда достигнутые пок-ли соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.2.Исправление отклонения фактических результатов от стандарта. 3.Изменение стандартов, кот. могут быть либо слишком высокими, либо слишком низкими. Формы оперативного контроля Формами оперативного контроля явл. предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль отслеживает качество и количество ресурсов на входе в орган-ю, перед тем как они станут частью произв-ной системы. Текущий контроль осущ-ся в течение процесса преобразования ресурсов, кот. орган-я имеет на входе, в продукты, кот. она имеет на выходе. Заключ-ый контроль сфокусирован на выходах орган-и, здесь проверяются результаты деят-ти орган-и после завершения произв-ного процесса. Заключ-ный контроль в основном не столь эффективен, как первые две формы контроля, так как осущ-ся после того, как получен конечный результат. Формы организ-ного контроля Формы орган-ного контроля – бюрократический и клановый Большинство орган-й сочетает харак-ки обеих форм контроля. Бюрок-ский контроль характ-ся формальными, жесткими, механическими струк-ми элементами. К ним относятся предписываемые правила, иерархия власти, письменная докум-ция, инструкции, системы премирования и другие формальные механизмы воздействия на поведение раб-ков орган-и и оценки достигнутых результатов. Клановый контроль основан на неформальных, органических стр-ных элементах.

20-21.Руков-во и лидерство. Общая характ-ка понятий «лидер» и «руководитель». Формальное и неформально лидерство. Стили лидерства. Классификации стилей: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход. Любая орган-я может рассмат-ться с двух сторон: как формальная и неформальная. В них возникают два типа отношений: формальные – должностные, функциональные и неформальные – эмоциональные, психологические. Рук-во – это феномен формальных, официальных отношений, а лидерство – феномен, порожденный системой неформальных отношений. Рук-ль назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия. Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, равных ему по статусу. Лидерство – тип управл-кого взаимод-я, основанный на наиболее эф-ном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к общей цели. Лидерство харак-т отношения, в основе кот. лежит доверие, признание высокого уровня квалификации, готовность поддерживать во всех начинаниях, личные симпатии, стремление перенимать положительный опыт. Эф-ный стиль лидерства Эф-ный руков-ель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными. Стиль рук-ля – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления. Существует три подхода к определению эф-го лидерства. Первый – подход с позиций личных качеств – предполагает, что лидер должен обладать определенным набором достаточно устойчивых качеств, в том числе врожденных. Разные исследователи выделяли разные группы лидерских качеств. Их можно объединить в пять групп: физиологические, психологические (эмоциональные), интеллектуальные, личностно-деловые и моральные. Назовем необходимые качества эф-го лидера: настойчиво стремится к управлению людьми; образован, обладает нетрадиционным мышлением; признает, что не все знает сам; ставит в известность подчиненных о характере работы; скучный труд превращает в творческий; уверен в себе; инициативен; умеет ценить время подчиненных; требователен и строг; умеет поощрять и наказывать; уравновешен, вежлив и приветлив; обладает чувством юмора; умеет говорить и слушать; умеет радоваться чужим успехам; честен и неподкупен; самостоятелен и независим; способен взять на себя риск и ответственность. Второй подход к определению эф-го лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия на подчиненных. Данный подход, как и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Классификация стилей рук-ва в поведенческом подходе Первые исследования трех лидерских стилей были проведены Куртом Левиным и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный стили руководства. Автократический стиль характеризуется сосредоточением власти в руках руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность сдерживания инициативы подчиненных. Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управ-и, предоставлением подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы. Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук. Либеральный рук-ль поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера. В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководителю. Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных. Подходы к изучению лидерства: Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием опред-го набора общих для всех лидеров личных качеств. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения рук-ля по отношению к подчиненным. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эф-ти лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих харак-к. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эф-ть адаптивного рук-ва — рук-тва, ориентированного на реальность. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления. Подход с позиции личных качеств. Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным качествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников. Поведенческий подход к изучению теории лидерства Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под кот. понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руков-лем в процессе управ-я. Стиль лидерства отражает: степень делегирования руковод-ем полномочий своим подчиненным; используемый тип власти; методы работы с внешней средой; способы влияния на персонал; привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. Ситуационный подход в теории лидерства. Решающую роль в эф-ном мен-те играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих харак-к. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руко-тва опред-тся в результате анализа природы управле-ской ситуации и определения ее ключевых факторов. Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала: высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания); одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать); низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать); одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать). Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации. Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эф-ть рук-тва в зависимости от ситуационных факторов. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эф-ть лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчиненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерство обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, личностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений. Эф-м окажется лидер, кот. сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

Причины объединения людей в группы. Стадии развития группы. Методы эффективной групповой работы. Условия, влияющие на эффективность группы: внешние условия, возможности членов группы, структура, групповой процесс, задачи, сплоченность.

Потребность людей в общении, причастности, в совместной деятельности является одной из важнейших социальных потребностей. Эта потребность может быть реализована только в группе, при взаимодействии нескольких человек. Люди давно заметили, что поведение и результативность деятельности каждого человека зависят от действий других и многократно увеличиваются по сравнению с суммарной работой людей, входящих в группу, если эта деятельность правильно организована. Этот эффект называют эффектом синергии. Как правило, основные причины объединения людей в группы обусловлены их потребностями: · В получении средств к существованию; · В получении защиты, обеспечении безопасности; · В самоуважении; · В общении; · В получении определённого статуса; · В достижении целей (личных и организации); · В признании; · В усилении власти; · В возможности получить профессию; · В получении определённых льгот и т.п. Объединяясь в группы, люди начинают чувствовать себя сильнее и увереннее. Принадлежность человека к определённой группе повышает его статус в обществе и одновременно повышает его самоуважение. Вступая в определённые группы, человек приобретает или усиливает свою власть. То, что трудно достичь одному, в группе достигается много проще. Становясь членом определённой группы, человек удовлетворяет сразу несколько потребностей. Например, став студентом, молодой человек удовлетворяет потребности в приобретении специальности, в общении со своими сверстниками, в самоуважении, в приобретении жизненного опыта и т.п.

Стадия 1: Формирование -Стадия формирования происходит, когда члены группы впервые встречаются друг с другом. На этом первом совещании члены группы знакомятся, обмениваются информацией о своем образовании, интересах и опыте и формируют первое впечатление друг о друге. Они знакомятся с проектом, над которым будут работать, обсуждают цели проекта и начинают думать о том, какую роль они будут играть в проектной группе. Члены группы еще не работают над проектом. Они, фактически, присматриваются друг к другу и ищут способ, согласно которому они могли бы работать вместе. Во время начальной стадии развития группы важно, чтобы руководитель группы очень четко разъяснил цели и дал четкие указания относительно проекта. Руководитель проекта должен обеспечить участие всех членов группы в определении ролей и обязанностей и должен работать вместе с группой, чтобы помочь им установить правила совместной работы (" правила группы".) Группа зависит от руководителя группы, который управляет ими.

Стадия 2: Штормовая -Когда группа начинает работать вместе, она переходит в штормовую стадию. На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения насчет того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано, что вызывает конфликты внутри группы. По мере прохождения через эту стадию под управлением руководителя группы они учатся решать проблемы совместно, работать независимо и вместе, как команда, и приспосабливаются к ролям и обязанностям в группе. Для членов группы, не любящих конфликтовать, прохождение этой стадии становится трудным испытанием. Руководитель группы должен быть способен облегчить прохождение группы через эту стадию – обеспечить, чтобы члены группы учились слушать друг друга и уважать чужие идеи, даже если они сильно отличаются от их собственных. Следует обеспечить сотрудничество всех членов группы, и ни в коем случае не допускать чтобы один член группы контролировал все разговоры. Руководитель группы должен от некоторых ее членов требовать большей активности, в то время как других членов группы учить быть эффективными слушателями. Эта стадия подойдет к завершению, когда члены группы начнут лучше принимать друг друга и научатся работать вместе на благо проекта. На данном этапе руководитель группы может передать группе право принятия некоторых решений, чтобы дать ей большую самостоятельность, но при этом он должен продолжать участвовать в работе группы, чтобы разрешать любые конфликты как можно быстрее. Но некоторые группы не выходят за пределы этой стадии, и весь проект проходит в конфликтах, низком моральном духе и мотивации, что затрудняет завершение проекта. Нередко группы состоят из членов, являющихся профессионально незрелыми, и им трудно выйти за пределы этой стадии.

Стадия 3: Урегулирование -Когда группа переходит в стадию урегулирования, она начинает работать более эффективно как группа. Члены группы больше не ориентированы на свои личные цели, а сосредоточены на разработке способа совместной работы (процессы и процедуры). Они уважают мнения друг друга и ценят свои различия. Они начинают видеть ценность данных различий для группы. Совместная работа в группе кажется более естественной. На этой стадии группа уже согласовала свои групповые правила совместной работы: то, как они будут обмениваться информацией и разрешать конфликты в группе, и какие инструменты и процессы они будут использовать для выполнения работы. Члены группы начинают доверять друг другу и активно просить помощи и информации друг у друга. Вместо того чтобы соревноваться друг с другом, теперь они помогают друг другу в стремлении к общей цели. Члены группы также начинают добиваться значительных успехов в проекте, так как они работают вместе более эффективно.

На этой стадии руководитель группы может не так тесно участвовать в принятии решений и решении проблем, так как члены группы теперь лучше работают вместе и могут взять на себя больше ответственности в этих сферах. Группа имеет лучшую саморегуляцию и способна сама решать собственные проблемы и конфликты. Но иногда руководитель группы может вмешаться, чтобы продвинуть дела вперед, если группа застрянет. Руководитель группы всегда должен обеспечивать совместную работу членов группы и может начать выполнять функцию учителя для членов группы.

Стадия 4: Результативная деятельность -На стадии результативности группы работают на очень высоком уровне. Внимание направлено на достижение общей цели. Члены группы узнали друг друга, доверяют друг другу и полагаются друг на друга. Не каждая группа достигает этого уровня развития; некоторые группы останавливаются на стадии 3 - урегулирование. Высокоэффективная группа работает без надзора, и ее члены становятся взаимозависимыми. Группа высоко мотивирована на выполнение работы. Члены группы могут принимать решения и решать проблемы быстро и эффективно. Когда появляются явные расхождения во мнениях, члены группы могут проработать это и прийти к согласию, не прерывая прогресс проекта. Если необходимо изменить процессы, группа самостоятельно договаривается относительно изменения процессов, не полагаясь на руководителя группы. На этой стадии руководитель группы не участвует в принятии решений, решении проблем или иной подобной деятельности, относящейся к повседневной работе группы. Члены группы эффективно работают как одна команда и не нуждаются в контроле, требуемом на других стадиях. Руководитель группы продолжает отслеживать прогресс группы и отмечать с ней достижение контрольных точек, чтобы продолжать формировать дух товарищества в группе. Руководитель группы также выступает в роли шлюза, когда решения должны достигнуть вышестоящих уровней в организации. Даже на этой стадии есть вероятность, что группа вернется обратно к другой стадии. Например, не исключено, что группа вернется к штормовой стадии, если один из членов группы начнет работать самостоятельно. Или группа может вернуться к стадии формирования, если к группе присоединится новый член. Если происходят значительные изменения, искажающие привычный порядок работы, то группа может вернуться в более раннюю стадию, пока она не справится с изменением.

Стадия 5: Закрытие -На стадии закрытия проект завершается, и члены группы уходят в разных направлениях. На этой стадии группа рассматривается с точки зрения благополучия группы, а не с точки зрения управления группой на протяжении исходных четырех стадий её развития. Руководитель группы должен позаботиться о том, чтобы у группы было время отметить успех проекта и зафиксировать передовые практики для дальнейшего использования. (Если проект не был успешным, то нужно оценить произошедшее и зафиксировать усвоенные уроки для будущих проектов.) Это также дает группе возможность попрощаться друг с другом и пожелать друг другу удачи в дальнейших начинаниях. Вероятно, любая группа, достигшая стадии 4 - результативной деятельности, будет поддерживать связь друг с другом, так как участники группы стали очень сплоченными, и им будет грустно расставаться и переходить к независимой работе над другими проектами. Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд. Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников. Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение. Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников. Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Недостатки команд. Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания. Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе. Затраты на координацию – это время и усилия, необходимые для координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда.Итак, эффективная группа – это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы. Высокий моральный дух – это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач.