Коммуникационные сети. Межличностные и организационные коммуникации. Барьеры в межличностных коммуникациях. Невербальная коммуникация, ее специфические особенности.

Существуют межличностные и организационные формы коммуникаций. В зависимости от канала передачи межличностные коммуникации подразделяют на устные и письменные. Устные коммуникации выступают в форме обсуждений, беседы, диалога, телефонного звонка, и символом кодирования информации здесь является устное слово, речь и невербальная информация (жест, мимика, выражение лица, улыбка, интонация и другая несловесная информация). У такой формы коммуникации два основных преимущества: 1)она проста для использования, не требует специальной подготовки и средств связи; 2)обеспечивает быструю обратную связь и обмен информацией между отправителем и получателем через заданный вопрос, высказанное согласие, жест, голос и другую невербальную информацию.Эта информация передает мысли и ощущения гораздо более эффективно, чем любые, самым тщательным образом подобранные слова. Недостатками устных коммуникаций являются: 1)невозможность хранения информации, так как такие коммуникации не оставляют документов, записей, заметок; 2)возникновение определенных барьеров на пути устных коммуникаций, которые приведут к неточностям, ошибкам, непониманию. В качестве таких барьеров назовем: разное восприятие, стереотипы, неумение слушать, семантические и невербальные. Восприятие – это процесс приема и преобразования информации, обеспечивающий человеку понимание реальности и ориентацию в ситуации. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается как происходящее. На восприятие могут влиять: уровень образования, возраст, накопленный опыт, ценности, идеология, социально-психологический климат в коллективе. В атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах между людьми. И, наоборот, информация, противоречащая нашему опыту, ценностям, установкам, зачастую либо полностью отторгается, либо воспринимается частично, либо искажается в соответствии с опытом и представлениями. Стереотипы – это устойчивые мнения по поводу людей и ситуаций, позволяющие судить о них по ассоциации. Пристрастием к стереотипам может страдать как отправитель информации, так и ее получатель, поэтому при осуществлении коммуникаций необходимо удостовериться в реальном понимании партнерами сути проблемы. Неумение слушать является серьезным барьером на этапе принятия сообщения. Чтобы понять сообщение, его надо услышать. Под умением слушать понимают навыки принимать сообщения, четко выделяя содержащиеся в них факты и ощущения, правильно интерпретировать их значения. Умение слушать требует от человека внимания, энергии и опыта. Семантические барьеры связаны с разным значением одних и тех же слов, предложений. Это особенно касается резюме, технических и узкопрофессиональных терминов. Поэтому менеджеру надо добиваться понимания того смысла, который он вкладывает в слова. Исс-я показали, что рабочие и менеджеры придают неодинаковые значения таким словам, как стимулы, сотрудничество, доверие, прибыль, затраты-выгоды, бюджет и др. Поэтому менеджер должен использовать уточнения, расшифровку употребляемых терминов, по возможности исключать двусмысленные слова, фразы. Невербальные преграды вызваны неверным использованием в коммуникации любых символов, кроме слов. Такими символами являются: жесты, выражение лица, движения глаз, прикосновения, позы, интонация, дистанционная близость в общении и др. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Один и тот же вопрос «У вас есть идея?», заданный с разной интонацией: заинтересованно, одобряюще и угрожающе, даст разное его восприятие. Во многих случаях более важно то, как мы говорим, чем то, что мы говорим. Поэтому неверные невербальные символы часто полностью подавляют вербальные. Поэтому нужно добиваться, чтобы невербальные символы соответствовали смыслу сообщения, которое передается. Второй формой межличностных коммуникаций являются письменные коммуникации в форме отчета, доклада, письма, докладной записки, представления, приказа и др., где символом кодирования информации выступает письменное слово. Преимущества письменных коммуникаций: 1)большая точность и тщательность при формулировании сообщений; 2)возможность хранения информации. Недостатки в том, что они: 1)требуют больше времени на сбор, обдумывание и формулирование сообщений; 2)препятствуют установлению обратной связи и обмену информацией.При выборе формы межличностных коммуникаций можно руководствоваться правилом: устная коммуникация предпочтительней при персональном, новом, нерутинном, двусмысленном, эмоциональном и кратком сообщении (личные встречи, беседы, телефонный разговор), а письменная обычно более эффективна при обезличенных, простых, рутинных и длинных посланиях (официальное письмо, докладная записка, электронная почта).Новые средства связи: мобильные телефоны, факсы, компьютерные сети – стирают различия между устной и письменной формами коммуникаций и делают каждую более эффективной Формы организационных коммуникаций, их барьеры. Формы организационных коммуникаций: 1)коммуникация с внешней средой; 2)вертикальные коммуникации в рамках организации; 3)горизонтальные коммуникации внутри организации; 4)неформальные, коммуникации; 5) коммуникационные сети.Каждая из этих форм предполагает использование устной или письменной форм коммуникаций. Вертикальные коммуникации осуществляются по нисходящей или восходящей формальным линиям между руководителями и подчиненными и могут вовлекать в процесс обмена информацией несколько уровней в организации. По нисходящим коммуникациям передаются сообщения о целях и стратегиях, текущих задачах, новых процедурах и правилах, должностных инструкциях и предстоящих изменениях в организации, обратная связь по результатам деятельности и др. По восходящим коммуникациям поступают сообщения о возникающих проблемах, идеях и предложениях, отчеты о результатах деятельности и другая контрольная информация, жалобы и просьбы и т. д. Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между разными отделами, подразделениями, находящимися на одном уровне в организации, и между коллегами по работе внутри этих подразделений. Цель этих коммуникаций – координация и кооперация работы взаимосвязанных подразделений, решение проблем внутри отделов, консультирование друг друга. Неформальные коммуникации не связаны ни с формальными каналами, ни с иерархией в организации. Они возникают спонтанно, не по предписанию руководства, и являются случайным обменом информацией между людьми при встрече и соединяют всех сотрудников организации. Примером неформальных каналов являются «слухи» и «выходы в народ». Слухи представляют собой непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации или во внешней среде. Слухи позволяют сотрудникам восполнить информационный вакуум, уточнить решения руководства. Они активизируются, когда в организации происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация.Слухи можно разделить на четыре категории. Мечты и чаяния. Они отражают желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов. Это наиболее позитивные слухи, так как они способствуют творчеству со стороны других лиц. Производственные проблемы часто решаются в результате того, что сотрудники выразили пожелание перемен. Слухи-«пугала». Возникают на почве страхов и опасений работников, вызывая беспокойство в коллективе. В таких случаях работники делятся своими страхами с коллегами. Эти слухи иногда наносят ущерб (например, слух о возможности сокращения штатов) и требуют официального опровержения со стороны руководства.Наиболее агрессивный тип слухов – «вбивание клиньев». Они разделяют группы и подрывают лояльность. Такие слухи продиктованы агрессивностью и даже ненавистью. Это негативные слухи, вносящие раскол. Как правило, унизительны для компании или индивида и способны нанести урон репутации других лиц. Финальный слух. Это слух о предвидении каких-то действий. Он возникает, когда сотрудники длительное время ожидали наступления событий. Возможно, до этого остался всего один шаг, что усиливает двусмысленность ситуации.«Выходы в народ» – это такая форма коммуникаций, при которой руководитель даже высшего звена не довольствуется только письменными отчетами своих непосредственных подчиненных, а предпочитает получать информацию о жизнедеятельности компании из «первых рук», из разговоров с рядовыми сотрудниками. Это создает благоприятный климат в коллективе, способствует укреплению восходящих и нисходящих коммуникаций. У менеджера появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, идеях и жалобах, волнующих сотрудников. Типы коммуникационных сетей Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе людей с помощью информационных потоков. От того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью. Основными сетями являются «звезда» («колесо»), «шпора» и «круг» («всеканальная»). Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор той или иной коммуникационной сети зависит от задач, которые стоят перед группой, желаемых результатов, времени, мотивации и квалификации работников и других факторов. «Звезда». В такой сети руководитель контролирует деятельность подчиненных. Число каналов может быть различным, но всегда есть центр, к которому они сходятся. Преимущества «звезды» в следующем: 1)есть признанный лидер, который несет ответственность за работу сети. Здесь сильны связи между начальником и подчиненным; 2)«звезда» устойчивее других сетей, вся официальная информация исходит из центра и идет к центру; 3)позволяет быстро приступить к выполнению заданий, так как информацию и инструкции из центра можно послать одновременно всем участникам группы; 4)здесь больше порядка, точности в выполнении заданий, так как центр контролирует всю сеть. Но если в центре некомпетентный человек, «звезда» становится неэффективной. Поэтому главное значение в «звезде» имеет выбор лидера. Основным недостатком «звезды» считается ее жесткость, невозможность проявления инициативы подчиненных. Ни в одной другой сети система подчинения не выражена столь ярко, и, чтобы работа здесь шла гладко, она должна строжайше соблюдаться. Поэтому качество работы такой сети определяется в центре. Оно не может быть выше уровня работы руководителя.«Звезда» явл.централизованной сетью и наиболее эффективна для решения простых, текущих задач.«Круг» можно назвать полной противоположностью «звезды». Члены группы свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают решение. Здесь полностью отсутствует формальный лидер, контролирующий деятельность сети. Это не означает, что в нем отсутствуют силовые линии или целенаправленное воздействие.Преимущества «круга» в том, что он: 1)формирует более благоприятный морально-психологический климат в группе и обеспечивает более высокую мотивацию и активность ее участников; 2)воспитывает лидеров, так как способности каждого человека на виду, и он заинтересован в том, чтобы показать себя с лучшей стороны; 3)благоприятствует творческой работе; 4)имеет больше контрольных точек, так как информация поступает от всех участников сети.Недостатки «круга»: 1)может возникнуть феномен «группового мышления»; 2)возможный выигрыш в гибкости может угрожать стабильности и порядку; «Круг» наиболее эффективен для решения сложных творческих задач.

7. Понятие социальной ответственности бизнеса. Исторические традиции этики менеджмента: мировой опыт и особенности России. Социальные ревизии и обучение этическому поведению. За рубежом социальная ответс-ость часто трактуется как самостоятельно взятое на себя бизнесом обязательство поддерживать устойчивое экон-ское развитие через работу с работниками, их семьями, местным сообществом и обществом в целом с целью улучшения качества жизни путем действий, полезных как для бизнеса, так и для развития общества в целом. Ключевым элементом понятия корпоративной социальной ответственности является осознанный, добровольный характер социально-ответственной деятельности, т. е. это добровольное стремление бизнесменов проводить такую политику, принимать такие решения и следовать таким направлениям деятельности, которые желательны с точки зрения целей и ценностей общества в социальной, экономической и экологической сферах и которые связаны напрямую с основной деятельностью компании, но выходят за рамки определенного законом минимума. Иными словами, это своеобразный общественный договор между бизнесом, потребителями и властью, цель которого –способствовать благу всего общества. В понятие ксо традиционно включают: – ответс-сть во взаимоотношениях с партнерами; – ответственность в отношении потребителей; – ответственную политику в отношении работников; – экологическую ответственность; – ответственность компании перед обществом в целом. Социальная ответс-сть бизнеса носит многоуровневый характер: 1. Базовый уровень социальной ответственности бизнеса предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности – предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата). 2. Второй уровень соц. ответс-сти бизнеса предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы. Такой тип социальной ответственности бизнеса был условно назван «корпоративной ответственностью». 3. Третий (высший) уровень соц. Ответ-ти бизнеса предполагает благотворительную деятельность. К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести: • безопасность труда; • стабильность заработной платы; • поддержание социально значимой заработной платы; • дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников; • развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации; • оказание помощи работникам в критических ситуациях. К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести: • спонсорство и корпоративная благотворительность; • содействие охране окружающей среды; • взаимодействие с местным сообществом и местной властью; • готовность участвовать в кризисных ситуациях; • ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров). Этика менеджмента в России уходит своими корнями далеко в прошлое. Вот, например, семь принципов ведения дел в России, принятые российскими предпринимателями в 1912 г. и отражающие учет социофакторов в осуществлении предприн-кой деятельности. 1. Уважай власть. Власть — необходимое условие для эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к властителям порядка в узаконенных эшелонах власти. 2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент предприн-тва, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель должен быть безупречным носителем добродетели, честности и правдивости. 3. Уважай право частной собственности. Свободное предпринимательство — основа благополучия государства. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на частную собственность. 4. Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда со стороны предпринимателя порождает ответную любовь и уважение. В таких условиях возникает гармония интересов, что создает атмосферу развития у людей самых разнообразных способностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске. 5. Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен своему слову. «Единожды солгавший, кто тебе поверит».Успех в деле во многом зависит от того, в какой степени окружающие доверяют тебе. 6.Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Всегда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим средствам. 7. Будь целеустремлен. Всегда имей перед собой ясную Цель. Предпринимателю такая цель нужна как воздух. Не отвлекайся на другие цели. Служение «двум господам» противоестественно. В стремлении достичь заветной цели не переходи грань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральные ценности. Социальные ревизии – составление отчета о реализации социальных программ организации. Отчеты данного вида свидетельствуют об уровне социальной ответственности организации. Обучение этическому поведению руков-лей и рядовых сотрудников, в ходе которого их знакомят с требованиями этики деловых отношений, что повышает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых решений в сомнительных ситуациях. Этическая экспертиза – всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), кот. вызывает обеспокоенность высшего рук-ва, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы орган-и. Результатом такой экспертизы становится система предложений, направленных на улучшение морального климата и моральной респектабельности орган-и, а также внесение корректив в практику деятельности организации (или ее конкретных проектов). Этическое консультирование – когда возникающие проблемы не могут быть решены силами самой организации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны. Несмотря на подтверждаемую практикой действенность указанных способов, руководители и владельцы многих организаций справедливо полагают, что попытки этической коррекции делового поведения сотрудников, имеющих значительный жизненный опыт, равно как и опыт работы в других орган-ях, далеко не всегда успешны. Взрослого человека со сформировавшейся системой ценностей и взглядов трудно переучить. Более продуктивным, по мнению многих руководителей, является привлечение на работу выпускников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная программа обучения основам этики деловых отношений.

8. Сущность интеграционных процессов в менеджменте. Источники интеграции управления. Характеристики интеграции менеджмента организации. Выгоды и недостатки интеграционных процессов. Интеграция (лат. integration — восстановление, восполнение, от integer— целый) — 1) понятие, означающее состояние связанности отдельных и дифференцированных частей и функций системы, организма в целое, а также процесс, ведущий к такому состоянию, 2) процесс сближения и связи наук, происходящий наряду с процессами их дифференциации. Объектами интеграции в управлении могут быть цели, сами организации (формирование альянсов, слияния и поглощения) и их подразделения, виды деятельности, функции (в том числе на рабочих местах для обогащения труда и работы в команде), процессы управления и производственные процессы, весь жизненный цикл продукции. Факторами интеграции выступают международные рынки, новые технологии и необходимость их освоения, проникновение на рынки других стран и регионов, повышение уровня качества рабочей силы, возникновение таких новых форм организаций, как сетевые, виртуальные. Общий фактор — борьба за выживание и процветание, достижение высоких результатов. Основаниями для интеграции структурных элементов организаций служат единство объекта управления (например, централизация службы управления персоналом), единство продукта (создание продуктовой структуры), поддержание конкурентоспособности и даже проблема выживания в новых условиях (национальные и международные альянсы). Культурологический аспект интеграции, или интеграционные процессы через призму организационной культуры, определяются следующим образом: «Построение эффективной организации в конечном итоге сводится к соединению различных субкультур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений»'. Факторы, интегрирующие коллектив, — это единство целей, определяемое разделяемой всеми миссией, видением будущего; взаимопонимание, основанное на самопознании менеджера и знаниями о системах взаимодействия; доверие, основанное на честном и открытом общении и личном примере этичного поведения менеджера. Интеграция функций управления имеет отношение к централизации и децентрализации управления. Понятия централизации и децентрализации имеют отношение к иерархическому уровню, на котором принимаются решения. Централизация означает, что власть, дающая право принимать решения, сосредоточена близко к высшему уровню организации. При децентрализации власть принятия решений направлена вниз — на более низкие уровни организационной иерархии. Компании могут экспериментировать, чтобы найти подходящий уровень, на котором будут приниматься решения. Менеджерам следует тщательно изучить организационную ситуацию и выбрать наиболее подходящий уровень принятия решений. К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие.1. Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.2. Степень централизации и децентрализации должна соответствовать корпоративной стратегии. Децентрализация соответствует корпоративной стратегии предоставления прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют. Интернет для централизации операций, чтобы сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети 3. В периоды кризисов или в условиях значительных рисковвласть может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации. Основными источниками интеграции управления являются:? цели организации;? задачи организации;? методология организации управления;? гармонизация стратегии и тактики управления;? рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении;? сочетание формального и неформального управления;? поиск разумного компромисса интра- и инфраменеджмента (управления внутренней и внешней направленности). Цель управления является той главной силой, которая объединяет людей в организации как в системе их совместной деятельности. Задачи управления организацией отражают те последовательные, параллельные и последовательно-параллельные блоки решений, которые разграничивают обязанности, с одной стороны, и объединяют усилия, с другой стороны, по достижению намеченных целей. Методология организации управления определяет выбор того варианта управления (с линейной, линейно-функциональной, линейно-штабной, дивизионной, матричной, проблемно- или программно-ориентированной структурой и т. д.), который с наибольшим эффектом при минимальных затратах обеспечивает объединение всех функций организации. Неразрывное перетекание имеющихся и вновь поступающих в организацию ресурсов в пространстве и во времени обеспечивает гармонизация стратегии и тактики управления. Интенсивность деятельности, гибкость и адаптивность функционирования организации как системы в сложных, быстро меняющихся внешних условиях обеспечивает рационализация централизации и децентрализации в управлении. Управление в организации требует от менеджера умения работать с разными характерами, объединять людей, используя лучшие качества их индивидуальностей. Все это требует сочетания формального и неформального управления в организации. В процессе деятельности в организации менеджер постоянно вынужден увязывать свои управленческие усилия внутренней направленности с объективными внешними событиями, поскольку каждый сотрудник организации невольно сопоставляет то, что происходит внутри организации, с процессами развития других организаций. Все это требует от менеджеров поиска разумного компромисса интра- и инфраменеджмента (управления внутренней и внешней направленности). Движущей силой международной экономической интеграции выступают фирмы. Они заинтересованы в достижении оптимального масштаба деятельности, в том числе через сотрудничество и кооперирование с иностранными компаниями в рамках региона без таможенных и других ограничений. Фирмы используют преимущества интеграции в следующей последовательности: расширение рынков сбыта создает предпосылки для оживления международной торговли; это в свою очередь становится импульсом к реорганизации производства товаров и услуг и оживлению в экономке. Последнее создает стимулы для роста инвестиций и ведет в конечном счете к росту прибылей. Различают, с точки зрения географических масштабов объединительных процессов, глобальный, региональный, субрегиональный уровни интеграции. Существуют также различные этапы, или фазы интеграции - от связей взаимозависимости в рамках плюралистической международной системы до формирования единой политической общности. Впрочем, следует сразу же сказать, что последняя является скорее идеальным типом и как феномен реальной практики международных отношений не существует. «Функционализм» предлагает не просто расширение межгосударственного сотрудничества в отдельных сферах, которое носило бы чисто технический характер. Он видит в нем путь к достижению политической цели - интеграции государств в более широкую общность через постепенное отмирание их суверенитетов. Наряду с прагматизмом, функциональный подход к исследованию интеграционных процессов содержит и заметную долю нормативности. Подобная двойственность отчасти способствовала его успеху. В то же время именно практическое применение положений «функционализма» в практике международной интеграции обнаружило и его недостатки. Во-первых, его следствием стала слишком большая децентрализация международного сообщества, определенная дисперсия его усилий. Во-вторых, обнаружилось, что в реальной практике международной интеграции функциональное сотрудничество не ведет автоматически к «отмиранию суверенитета». Более того, европейский процесс показал, что особенно болезненной является именно проблема передачи государствами «в общий котел» части их экономической, политической и военной компетенции.