Що робити з груповим мисленням

За твердженням Гельги Драмонд, " проблема менеджменту полягає в тому, аби розбити кайдани конформізму не створюючи проблем для тих, хто дотримується іншої думки".

Ось деякі корисні елементи такої тактики:

• розмір групи має бути оптимальним, щоб її роботою можна було керувати;

• стиль менеджменту має бути яскравим і непередбачуваним;

• введіть підгрупи;

• розподіліть між певними особами окремі завдання;

• враховуйте особисті думки кожного з членів групи;

• доручіть комусь представляти альтернативні погляди.

Політика та особистості

Одним з найзначущіших чинників, що впливають на прийняття рішення є статус та особисті якості менеджерів, які беруть у ньому участь. Дослідження показало, що в багатьох організаціях різниця ранґу чи статусу учасників часто стримує підлеглих від висловлювання своїх думок у присутності босів.

Як видно зі спостережень Гельги Драммонд, викладених в останньому інтерв'ю The Times, політика та особистості виявляються найбільшими перепонами, що заважають групі людей дійти до певного висновку.

" Особистості в групі мають свої " секретні плани", протилежні цілі та різні функції. Статус ще більше все ускладнює. Думки вищих за статусом людей, як правило, мають більше прихильників, незалежно від того, правильні вони чи ні, а їхні підлеглі намагаються продемонструвати свою відданість, висловлюючи те, що керівникам приємно слухати. У будь-якій групі домінуючі особистості будуть також впливати і на рішення або взагалі можуть діяти на власний розсуд, не звертаючи увагу на об'єктивні сторони певної ситуації".

Однак вміння бути лідером полягає в тому, щоб не давати безцеремонним колегам взяти збори під свій контроль, впливаючи на тихіших та молодших членів групи, і одночасно підштовхувати останніх до висловлення своїх думок.

164 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

Нова технологія також може стримати домінування у процесі прийняття рішень тих, чий голос чути найбільше та хто вищий за ранґом. Одна з методик, розроблена у " Henley Management College", передбачає застосування інформаційних технологій і здатна цілком нейтралізувати вплив статусу на менеджерів компанії, які беруть участь у вирішенні, отже, усі думки стають рівноправними.

Кожен член групи, який відвідує центр підтримки рішень " Henley", користується комп'ютером, і таким чином сесія починається з електронного пошуку творчих ідей, протягом якого кожен викладає свої ідеї анонімно. Потім члени груп коментують результати, обговорюють висновки та після всього цього досягають консенсусу шляхом голосування.

2. НАЦІОНАЛЬНІ КУЛЬТУРИ

Не так давно коментатори вважали, що глобалізація ринків приведе до появи нового виду інтернаціональних менеджерів. Ці гіганти менеджменту, як їх називають, зможуть подолати культурні розбіжності різних країн за допомогою універсального набору знарядь, який уможливить ефективне прийняття рішень, незважаючи на національну культуру. Відтоді компанії, однак, зрозуміли, що навіть їх найбільш випробувані та перевірені управлінські формули в глобальних умовах не спрацьовують.

Японська модель прийняття рішень

Часто кажуть, що одна з найважливіших відмінностей японського та західного бізнесу полягає у способі прийняття рішень. Західні компанії, зокрема компанії Сполучених Штатів та Європи, як правило, рішення приймають швидко однак, сприймають їх окремо від втілення.

Справді, деякі західні менеджери пишаються швидкістю, з якою вони приймають рішення, порівняно з японськими колегами. Все почалося з того, що деякі дослідники менеджменту, такі, як, наприклад, Пітер Дрюкер, зазначили в своїх роботах, а західні бізнесмени почали усвідомлювати певні відмінності у способах прийняття рішень в цих двох культурах. (Відтоді багато було написано про ці відмінності між японською та західною культурою про ведення бізнесу, однак нічого нового до спостережень Дрюкера не додалось.)

Було б спрощенням твердити, що японці завжди повільно приймають рішення, хоча це доволі часто можна почути від їхніх західних колеґ; мова йде про значно фундаментальніші речі.

Якщо говорити просто, на Заході акцент ставлять на швидкому віднайдені правильної відповіді та, відповідно, якнайшвидшому її втіленні. Натомість, японці надають більшого значення пошукові правильного формулювання самої проблеми. Вони переважають у керуванні процесом, який дає змогу приймати рішення на основі консенсусу. Як тільки

Культура прийняття рішень 165

консенсусу досягнуто, відкривається можливість рухатись далі зі значно більшою швидкістю, будучи впевненими, що всі проблеми, які вимагали вирішення, розв'язано.

На Заході ми маємо абсолютно протилежну картину. Хоча ми думаємо, що приймаємо рішення швидше за японців, однак насправді спочатку шукаємо вирішення проблеми, і лише потім переконуємо організацію в його користі та необхідності. Тим часом японці ухвалюють рішення лише тоді, коли організація вже переконана у його потрібності. Це класичний випадок " менше паніки, більше швидкості".

Не витрачайте час на неправильні рішення

На практиці це означає, що японці не витрачають час на неправильні рішення. Відомий вислів американського дослідника менеджменту, Во-рена Беніса був би тут дуже доречним. Він сказав, що одна з найважливіших відмінностей між лідерами та менеджерами полягає в тому, що " менеджери роблять речі правильно, тоді як лідери роблять правильні речі". Щось подібне ми можемо сказати й стосовно результативних та нерезультативних менеджерів та організацій.

Як відзначив Пітер Дрюкер: " Японські менеджери можуть помилитися з вибором правильного вирішення правильної проблеми, але вони ніколи не шукають правильного рішення неправильної проблеми. А це, як відомо усім, хто приймає рішення, найкоротший шлях до безнадійно неправильного рішення".

Дрюкер зауважив, що процес прийняття рішень в японських компаніях складається з багатьох етапів, кожен з яких дуже важливий для кінцевого успіху. На першому місці увага фокусується на визначенні суті рішення, тобто, яких питань воно стосується. На цьому етапі головна мета полягає у врахуванні опозиційних думок та альтернативних поглядів на проблему. Потрібно спочатку визначити альтернативи, а потім уже шукати правильне рішення.

Можливо, такий спосіб видається занадто педантичним, але він таким не є. Скоріше, це спроба застосувати поєднані підходи до проблеми, запозичені одночасно в двох культурах. До цього, власне, і веде Дрюкер, продовжуючи свою тезу: " Ефективні рішення виростають не з консенсусу фактів, а з поєднання думок та розуміння всіх можливих наслідків. Дуже складно досягти згоди, коли двоє людей розв'язують дві різні проблеми".

Рінґі

Процес " рінґі", який застосовують японські компанії, життєво важливий для їхнього способу прийняття рішення. Узгоджені пропозиції, висловлені

H56 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

учасниками процесу, обговорюються всередині організації. Це дійсно найкращий спосіб колективного творення рішень.

В японських компаніях процес прийняття рішень автоматично визначає рівень, на якому має бути прийняте рішення, іноді навіть особу чи групу людей, що мають його ухвалити. Такий процес виключає необхідність" просувати" рішення, переконуючи інших в його необхідності. І таким чином, втілення рішення відбувається успішно.

Для того, аби проілюструвати різницю між двома підходами, Дрюкер про-. понує приклад ведення переговорів про купівлю-продаж ліцензій, які велися між керівниками американської та японської компаній.Представникам заходу було досить важко зрозуміти, чому японці щоразу надсилають нових людей, які розпочинають переговори " з нуля", ніби їм нічого не відомо з того, про що йшлося на попередніх зустрічах.

Як пояснює Дрюкер, це знак того, що японці серйозно ставляться до справи. Вони намагаються залучити до обговорення та прийняття рішень навіть тих людей, які можуть бути причетні до справи ще не скоро. Метацього полягає в тому, аби досягти консенсусу в тому, чи ліцензії дійсно необхідно купити. Лише після того, як усі причетні досягнуть згоди щодо необхідності прийняти таке рішення, воно буде прийняте і швидкорухатиметься вперед. Саме на цьому етапі розпочинається справжнє проведення переговорів, а вже звідси японці рухаються надзвичайно швидко. Дрюкер говорить:

" Коли японці досягають точки, яку ми називаємо прийняттям рішення, вони вважають себе на стадії дії. Тепер уже вище керівництво передає рішення, як кажуть японці, " відповідним людям".

Коли рішення вже остаточно узгоджене, воно вважається корисним для організації та, відповідно, не зустріне спротиву. А втілення як наслідок, відбувається значно швидше. Спостереження над тим, як працюютьяпонські компанії, порівняно з американськими, привело Дрюкера до висновку, що складність переконувати інших співробітників у слушності рішення, фактично є головною причиною невдач.