Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Модель ракети з автоматичним наведенням
|
|
Ця модель називається так тому, що базується на баченні організації, яка нагадує ракету, що сама знаходить стратегічні об'єкти та цілі. Британські компанії, як і багато американських та шведських, відповідають саме цьому типові організації. Ця культура орієнтована на свої завдання та об'єкти, і як правило, керована командами та проектними групами. Вона відрізняється як від моделі сім'ї, так і від моделі Ейфелевої вежі, оскільки тут ролі не фіксовані. Неухильний принцип — робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети. Це, безперечно, відбивається і на стилі прийняття рішень, який ставить перш за все швидкість.
Модель інкубатора
І, нарешті, говорить Тромпенаарс, існує ще модель інкубатора. Вона спостерігається у нових компаніях Каліфорнійської Кремнієвої Долини та на ранніх етапах роботи компанії " Apple Computers". Така організація струк-турується навколо виконання планів кожного окремого працівника. Менеджмент тут скерований на те, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Обмежувальна функція керівників полягає в захисті від помилок. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рівня вповноваженості у прийнятті рішень.
Культура прийняття рішень 169
Взаємодія культур
Там, де ці чотири варіанти культурних моделей починають заважати один одному, каже Тромпенаарс, справи йдуть зле. Там, де з'являються проблеми, причина, як правило, полягає в тому, що стиль прийняття рішень суперечить відповідному типу культури.
Наприклад, вш наводить історію, яка трапилась на одному семінарі з питань менеджменту.
" Щредйисий менеджер- скаржився на незді^ивіеть д& леїушщгя щ»* їішшжекь дюм інженерам, що працювала на нього — о-дш з них буй француз, а друтй ~ Ьздїець, У дискусії з- іншими мш& джерши шведський менеджер сказав, що він планує вйрішйїй цю проблему, шляхом більш чіткого формулювання завдань у їхніх: рїчвшс: дагашх (його підхід втілщє модель " ракети з автшіатйдним наведенням"); гфисугжй там американський зажсультант, яораяий йому затсть цш~ го збагатиш шїстом Іхнюро& шу- (модель інкубатора); а тлщьшй ко-j era доводив, що він мусить створити докладніші лосадові інетрукіз,!! та з'ясувати сфери відповідальності (класична шдель Щфелевої ве-yd), ІталійськІ'Ш менеджер, який теж брав участь у семінарі, спочатку взагалі не зрозумів проблеми» а потім запропонував шведському менеджеру змінити посаду.
Кожна з порад мала раціональне зерйо. Але в культурному ісонтексті ороблем», пшйо? іаайбїльше мав рацію італійський мшедж«р, Фран-І^зьісйй та італійський інженери, фактично, поділяють з дим свої уя& - тшя стосовно роботи, власне, свою орієнтацію на модель сім'ї. У цьому контексті лшш зрозуміти, чому вони не хотіли сприймати будь-які делеговані їм повноваження за наявності свого колишнього керівника, їхня культурна основа цередбачае, що " баткі& еькі* ш> вноважшнй можуть дарййти до піддегдих дише за умови, що " батька" іягше воруч"»
Конфлікти між культурами
Тері Брейк, автор книги " Світовий лідер" і президент консультаційного центру з проблем менеджменту та людських ресурсів TMA-USA, має багато розробок і в галузі впливу культурних відмінностей на процес прийняття рішень.
В еру глобального бізнесу, пише він, культурні контакти виходять за межі антропологічних досліджень. " Конфлікти між культурами впливають на практичний результат і можуть зашкодити успіху спільного підприємства чи стратегічного альянсу".
170 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
У пресі друкують багато історій про те, як надзвичайно успішні компанії несподівано сідали на мілину через культурні несумісності. Брейк зазначає:
" Згідно з документами, спільне підприємство компанії " Corning" та мексиканської компанії з виробництва скла " Vitro", здавалося, приречених на успіх. Однак, через двадцять п'ять місяців " шлюб" було розірвано. Конфлікт між культурами поклав край потенційно успішним та рентабельним відносинам.
Що ж сталося? Американські менеджери були неприємно вражені повільністю процесу прийняття рішень мексиканцями. На відміну від США, Мексика належить до ієрархічної моделі культури, і, таким чином, тут приймають важливі рішення лише головні менеджери. До цих менеджерів у Мексиці дуже велика довіра, і тому ніхто не втручається у сферу їхньої діяльності. Уповільнений спосіб роботи мексиканців утруднив складання робочого графіка, їм здавалося, що американці надзвичайно поспішають, тоді як ті вважали навпаки. Комунікація стала неможливою, і не лише через мовний бар'єр. Американська безпосередність зіштовхнулася з нездатністю мексиканців висловлюватися прямо. Американцям постійно здавалося, що мексиканська ввічливість насправді означає спробу приховати проблеми чи невдачі. Крім того, у керівництва " Corning" склалася думка, що стиль продажу " Vitro" є недостатньо агресивним. Через деякий час всім стало зрозуміло, що ці розбіжності поєднати неможливо. Досвід " Corning" аж ніяк не унікальний. Візьмемо досвід Діснея у Франції — це ще один яскравий приклад такого непорозуміння. Преса Британії та Франції інтерпретувала операції " Disney" у Європі як американський культурний В'єтнам або Чорнобиль".
Ще один недавній випадок із виробником спортивного одягу " Nike", пов'язаний із припиненням виробництва однієї з ліній спортивного взуття. Первинний дизайн містив візерунок, який нагадував написання слова Аллах арабською мовою, і через те товар не продавався в країнах арабського світу, оскільки взуття брудниться. В результаті, що дизайнери " Nike" змушені були змінити емблему на іншу, яка б не викликала подібної проблеми.
" Procter & Gamble" погано стартували в Японії, пише Брейк. Рішення застосувати агресивний спосіб рекламування на телебаченні ображало смак японців та їхню потребу принаймні до зовнішньої гармонії або " ва" та повністю зруйнувало довіру до компанії.
Доуг Рейд, віце-президент з питань людських ресурсів у " Colgate-Palmolive", вважає культурну вразливість однією з найголовніших проблем світового бізнесу.
Культура прийняття рішень 171
" Якщо ви не знаєте, як будувати відносини, за межами США, ви безумовно програєте. Ваша мета - врахувати цю культурну вразливість та досягти розуміння, у який спосіб діють різні культури. У деяких країнах головними є управлінські відносини. В інших — важливий родинний тип відносин. Те, як ви спілкуєтесь: за допомогою конструктивних пропозицій чи за допомогою наказів, — може або допомогти, або зашкодити вашим планам. Загальні проблеми бізнесу однакові в усьому світі. Коли ваші люди зазнають невдач за кордоном — це трапляється скоріше за все через культурні непорозуміння".
Культурна " призма" Брейка
У своїй книзі " Світовий лідер" Брейк подає соціальну та психологічну схему (" призму") для розуміння інших національних культур.
Ця схема пропонує структуру, яка дає змогу усвідомити відмінності між культурами. Кожна велика група всередині схеми розбивається на різні пари чи трійки культурних уподобань. Поруч подані короткі пояснення того, як один елемент, наприклад, комунікація, може бути розглянутий крізь призму культури.
Комунікація: як виражають себе індивіди в групі
Ппііупвяня- значення ховається під поверхнею. прихована. Підкреслюється симпатія та щире розуміння.
Чітко значення міститься просто на поверхні. сформульована: Все цілком зрозуміло.
Окільна: пояснення максимально розкривають зовнішні умови. Пряма: мінімум щодо зовнішніх умов.
Впорядкована: до кожної ситуації існує певна схема дій, яку треба виконувати, наприклад, люди висловлюються почергово.
Випадкова: кожна ситуація нагадує будь-яку іншу.
Протоколи потрібні хіба що для приватних потреб та задля забезпечення чесної комунікації.
Інші елементи можуть бути розбиті на пункти цим самим способом за прикладом комунікації. Однак, використовуючи всю цю структуру, можна розібратися в особливостях кожної культури та передбачити характер її можливої взаємодії з іншою культурою. Таким чином, якщо ми візьмемо як приклад японців та американців, то, згідно з Брейком:
172 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
" В Японії комунікація тяжіє швидше до прихованої, ніж до чітко сформульованої. " Ми підкреслюємо розуміння та симпатію. Нам немає потреби пояснювати абсолютно все, оскільки сподіваємося, що інші зрозуміють, про що йдеться, ще до кінця розмови". Цей тип комунікації притаманний культурам, для яких важлива узгодженість групи та однотипність більше, ніж індивідуальність. Непряма комунікація допомагає зберегти цю загальну узгодженість та уникнути НЄСПОКОЮ та
роздратування.
Ще японці вірять в ефективність окільного способу спілкування. " Коли ви поставите нам запитання, ми дамо вам вичерпний аналіз умов та вихідних даних проблеми, таким чином, аби вам був зрозумілий контекст. Без розуміння контексту ви не збагнете, чому і як ми дійшли того чи іншого висновку. Після нашого пояснення ви матимете абсолютно повну картину". (Такий підхід є типовим також для Латинської Америки та Швденноєвропейських країн)".
Більше того, Брейк зауважує, що в Японії спілкування надзвичайно впорядковане. Кожна соціальна ситуація має відповідну схему дії, яку треба наслідувати; інакше можна викликати подив та нерозуміння. " Ми почуваємося комфортно лише тоді, коли інші поводяться відповідно до ситуації".
Американці, з іншого боку, віддають перевагу чітким висловлюванням. " Ми не намагаємось вдавати, що ви одразу розумієте, що ми хочемо сказати. Тому ми намагаємося все чітко пояснити". Такий стиль комунікації притаманний культурам, які індивідуальність цінують більше, ніж групу.
Однак, американці також цінують прямий стиль вислову, причому набагато більше, ніж розгортання усього контексту. " Коли ви запитуєте, ми даємо пряму відповідь. Ми можемо навести вам ряд коротких логічних кроків, якими ми рухалися до вирішення, але він не буде довгий. Вам не потрібно знати всі вихідні дані, аби зрозуміти наш висновок. Потім ви запитаєте про передумови, і ми пояснимо все, що потрібно". Спосіб презентації американцями своїх планів завжди починається з підсумку, а про контекст згадується лише мимохідь.
Для американців (а також для австралійців) кожна ситуація нічим особливим не відрізняється від усіх інших. Вони взагалі намагаються скрізь, де це можливо, відступати від стандартних схем.
Таким чином, аналіз культурної " призми" свідчить, що комунікація між японськими та американськими менеджерами часто може наражатися на небезпеку.
" Використовуючи культурну таблицю як початковий етап розв'язання проблеми, менеджери починають глибше розуміти й свою власну культуру
паралельно з іншими, стосовно
яких приймають ___ рішення". ___
Культура прийняття рішень 173
Використовуючи культурну " призму" як початковий етап розв'язання проблеми, менеджери починають глибше розуміти й свою власну культуру паралельно з іншими, стосовно яких приймають рішення. Брейк додає:
" В результаті, навіть таке поверхове відображення нашого досвіду та глибока повага до інших культур, дають нам можливість розгледіти їх красу у надзвичайній розмаїтості людської раси".
174 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
Список використаної літератури
1. Schein, Е Н, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1985.
2. Reed Employment survey, 1997.
3. Peters, T, Thriving on Chaos, Macmillan, London, 1987.
4. MacDonald, S, 'Blundering your way to the top', The Times, 20 March 1997.
5. Dearlove, D, 'Seeing the error of your ways'. The Times, 19 August 1993.
6. Senge, P, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New York, 1990.
7. Finn, W, 'Cutting out the indecision', The Times, 12 September 1996.
8. Drucker, Peter, Management, Penguin, 1979.
9. Trompenaars, Fons, Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey, 1993. 10. Brake, Terence, The Global Leader, Irwin, 1997.
8 Інтуїція та інші " ірраціональні навички " ________
" Часто щось мені підказує, який вибір є правильним, тоді у мене просто немає проблем з прийняттям рішень".
Лу Ґерстнер,
Виконавчий директор IBM
" Аналіз знецінюється, коли увага переміщується з машин на абстрактні гуманітарні системи та соціальні терміни, адже неможливо щось виграти, поділивши ціле на частини".
Чарлз Гампден-Тернер, Джаджська школа
менеджменту,
Кембриджський університет
Керівники найвищих ранґів часто підкреслюють, наскільки важливою є інтуїція чи інстинкт у залі засідань ради директорів. Ось що каже сер Дейвід Сімон, колишній голова " British Petroleum": " Певні речі взагалі не варто обговорювати. Ви мусите їх відчути. Відчуття таке ж важливе, як і інтелект" 1.
Або ж голова компанії " Disney", Майкл Існер, пояснюючи своє рішення не голосувати за Джефрі Каценберґа, коли той балотувався на пост президента, сказав, що " мав багато логічних причин, а також деякі підказки інтуїції" 2.
Голова компанії " Virgin", Річард Бренсон — ще один керівник, що намагається діяти, керуючись своїм інстинктом. Так Бренсон пригадує своє рішення про входження в індустрію авіаперевезень в 1984 році.
" Це був жест, який з економічної точки зору кожен, включно з моїми найближчими друзями, міг би вважати божевільним. Однак у мене було відчуття, що ми зможемо зробити те, що не зможуть інші" 3.
Втім, все ж таки, не дивно, що ви не знайдете інтуїцію в розкладах біз-нес-шкіл. Інтуїція та інші " ірраціональні навички" прийняття рішень достатньо складні, дехто навіть сказав би, неможливі, для вивчення. Тому бізнес-школи схильні ігнорувати той факт, що ці навички для прийняття рішень є життєво необхідними.
Лише кілька шкіл тепер все ж таки визнали доцільність нераціонального, наприклад, випадкове спілкування з людьми як ключ до менеджерської компетентності; однак ще довгий шлях доведеться подолати, перш ніж інтуїція посяде відповідне місце в академічних програмах. Шкода, адже без інтуїції менеджери здаються на волю твердої руки холодної логіки з її обмеженими можливостями та аналізом, що постійно звертається до минулого.
Навіть найраціональніші люди не можуть завжди ігнорувати велику ро/'ь інтуїції у прийнятті рішень. Навіть якщо ви визнаєте її як забобон, надзвичайне судження чи здатність бачити знаки, які не помічають інші, історія пам'ятає багато оповідей про окремих людей та компанії, чий успіх залежав від чистої інтуїції.
У цьому розділі ми спробуємо розглянути нелогічний бік прийняття рішень, який місить кілька складових, зокрема:
" Інтуїція та інші
" ірраціональні
навички" прийнятя
рішень достатньо
складні, дехто
навіть сказав би,
неможливі, для
вивчення".
178 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
• інтуїцію;
• сприйняття та судження;
• рішення, що приймаються правою та лівою півкулею мозку;
• розкриття внутрішнього чуття;
• приховане знання;
• читання знаків, які пропускають інші;
• героїчний міф лідерства;
• мислення " проти годинкової стрілки";
• типи осіб, які приймають рішення;
• Святу Трійцю прийняття рішень — інтуїцію, логіку та досвід;
• рішення серцем та розумом.
ІНТУЇЦІЯ
Для того, щоб оцінити роль інтуїції, необхідно дізнатись трохи більше про те, як діє ця містична здатність людини. Правду кажучи, ми нічого не знаємо напевне, але маємо кілька міркувань з цього приводу. Психолог Френсіс Е. Воґан зазначив:
" У будь-який момент людина усвідомлює лише невелику частку того, що вона знає. Інтуїція дозволяє покликати на допомогу величезний запас неусвідомленого знання, яке включає не лише те, що людина знає з досвіду чи вивчила усвідомлено або не зовсім усвідомлено, але й безкінечний резервуар колективної чи вселенської свідомості, де індивідуальна відокремленість та межі его трансцендентні" 4.
Коли менеджерів запитували, що таке, на їхню думку, інтуїція, вони пропонували широкий спектр варіантів відповідей. Наприклад, дослідження, зроблене доктором Джаґдішем Паріхом в IMD, відомій школі бізнесу, яка розташована в Лозанні, в Швейцарії, ґрунтується на відповідях на запитання " Що таке інтуїція? " 1300 опитуваних старших менеджерів з дев'яти різних країн, їхні відповіді можна згрупувати, як показано в таб. 8.1.
Паріх проводить порівняння між країнами (див. табл. 8.2), в результаті чого виявляється, що японські менеджери стверджують, що вони в своїй роботі, вдаються до інтуїції надзвичайно часто цей висновок підкріплюється іншими дослідженнями японського менеджменту.
Паріх віддає американському менеджменту друге місце за використанням інтуїції. Третє посіли британці.
Інтуїція та інші " ірраціональні навички" 179
Таблиця 8.1. Відповіді на запитання: " Що таке інтуїція? "
Опис ___________________________%______________,
Рішення/ сприйняття без допомоги логічних 23 4 / раціональних методів
Внутрішнє сприйняття; непояснювана здатність; ^ 1 почуття, яке приходить зсередини '
Інтеґрація попереднього досвіду;..g о відтворення сприйнятої інформації '
Інстинктивне чуття 12, 0
Рішення/вирішення проблеми за відсутності нових 8 б даних та фактів
Шосте почуття 7, 4 Спонтанне відчуття або бачення 7, 3 Неусвідомлюване знання 6, 7 Підсвідомі процеси 6, 1 Інстинкт ____________________________5, 7_______________
Джерело: Jagdish Parikh, IMD
Таблиця 8.2. Рейтинг1 використання інтуїції за країнами Країна % Японія 45, 8 США 43, 0 Велика Британія 41, 5 Австрія 37, 1 Бразилія 33, 5 Нідерланди 30, 1 Індія 29, 0 Франція 27, 6 Швеція __________________ 18, 8
Джерело: Jagdish Parikh, IMD
180 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення
|
|