Три принципи делегування повноважень

Барсо вважає, що аби, делегування повноважень було успішним, потрібно:

• знати, які саме повноваження передаються;

• розвивати у працівників довіру до підлеглих;

• пам'ятати про час.

На думку Барсо, існує тенденція до перегляду цього списку в світлі особистих інтересів: кожен менеджер намагається зайнятися тим, що найбільше йому подобається, і це природно. І хоча для доброго робочого на-сгрою так важливо залишити собі " щось смачненьке", однак не можна, зловживаючи керівною посадою, збирати самі вершки, залишаючи іншим різний мотлох. Як зазначає Пітер Вебер, директор " Andrews Sykes group":

" У більшості випадків, я маю претензії до своїх менеджерів не тому, що вони погано роблять свою роботу, а тому, що вони займаються не своїми справами".

Після прийняття рішення про делегування частини відповідальності менеджер повинен реально оцінити можливості своїх підлеглих. Висловлюючи довіру — і це дуже важливо, коли йдеться про передачу уповноважень — менеджер повинен бути певен у співробітниках, яким він доручає виконання справ. Це важче, якщо підлеглі нові чи мало йому знайомі. Брак певності в інших часто утримує від делегування повноважень. Поза тим, подібна практика, у разі якщо вона добре контрольована т.г супроводжується відповідним інструктажем, є чудовим засобом розвитку ваших підлеглих.

Тепер на авансцену виходить третій чинник: час. Підлеглі можуть перебувати на різних стадіях розвитку. Завбачливому керівнику слід виховувати їхню здатність переймати відповідальність і пропонувати їм відповідні повноваження. В залежності від особи працівника та від запропонованого завдання, можна вдатися до методу бліц-інтерв'ю, аби обговорити можливі підходи до проблеми, або вимагати в процесі роботи письмових звітів аж доки її не буде завершено.

Отже, процес набуття певності в можливостях підлеглого та послаблення контролю над ним повинен бути безперервним. Керівнику слід окремо оцінювати готовність кожного з підлеглих до нового рівня відповідальності. Надавши більше повноважень, залишається лише " відкинутися на спинку стільця і чекати" — тому що довіра полягає також у відсутності контролю. А втручатися — значить не довіряти. Тим часом, ке-

146 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення

рівник повинен відчувати настрій підлеглого: можливо, той чекає на' підтримку, пораду чи похвалу.

Врешті, має значення, в який спосіб надавати повноваження. Розподіл відповідальності — це не спихання роботи на підлеглого. Петер Вебер вважає:

" Передавати повноваження треба чесно. Вам потрібно навчитися віддавати накази, аби інші робили те, що ви хочете, але на їх власний розсуд. Співробітники не пропустять нагоди обговорити суть проблеми, лише щоб наголосити на її складності і почути що ви переконані в їхньому успіху".

Барсо підсумовує:

" Таким чином, перерозподіл повноважень є найбільш ризикованим кроком менеджера. Важливо передати потрібні права потрібним людям у правильний спосіб і у відповідний час. Проте найважче — це навчитися довіряти іншим людям і своєму власному рішенню".

Але якщо ми хочемо, щоб новітні структури прийняття рішень запрацювали, ми маємо відчувати таку довіру.

Наступним кроком після делеґування частини повноважень є певний перерозподіл влади, що є обов'язковою характеристикою сучасних спрощених структур управління. До цього питання ми повернемося в наступному розділі.

НАБРИДЛИВІ КОНТРОЛЕРИ ТА РОЗЗЯВИ

Протилежністю ідеї делегування повноважень є надмірний набридливий контроль. Директор однієї невеликої компанії був відомий тим, що сам вкручував у конторі електролампочки і виконував іншу подібну дрібну роботу. Розбудувавши фірму, фактично, з нуля, він звик втручатися у всі справи. І хоча бізнес розростався, він все одно розтрачував свій цінний час керівника на тривіальні речі. Його компанія існує і досі, однак можливо, краще було б, якби свого часу він займався " більшими речами".

Такий керівник не є винятком. Подібне зустрічаємо в багатьох компаніях і в багатьох країнах. Працівників просувають вгору по службі, але вони, здається, тільки й чекають, щоб засукати рукава і, за першої ж можливості, зайнятися своєю давньою брудною роботою. Часто вони самі собі створюють таку ситуацію.

Звичайно, певна мотивація діяти так існує. Навіть переконані лідери визнають, що час, витрачений на подібне " панібратство", обертається значним моральним впливом та доброю мотивацією. Але ті керівники, що вдаються до нього надто часто, насправді просто намагаються

Прийняття рішень і структурні типи організацій 147

залатати діри поганого управління. І, чесно кажучи, це не завжди їх власна вина.

Багатьох технічно освічених людей просувають у керівні кадри буквально проти їхньої волі. У західних компаніях чомусь існує тенденція підвищувати по службі тих, хто просто добре працює, не питаючи, чи вони самі того хочуть.

В результаті, багатьох керівників відривають від роботи, котру вони насправді люблять (і в якій добре розбираються), і спонукають грати роль, котру вони ненавидять, до котрої в них немає здібностей або ж їхні здібності тут виявляються непридатними. Тому, не дивно, що вони намагаються повернутися до того, в чому є справжніми професіоналами.

На жаль, такі їхні дії спричинюють інші проблеми, що знижують ефект ивність організації в цілому. По-перше, такий керівник втручається у виконання оперативних завдань, що не належать до його компетенції. Якщо ця практика стане регулярною, то надалі чинитиме неґативний вплив на підлеглих.

В кращому випадку, така поведінка керівника просто набридає. В гіршому — обмежує повноваження підлеглого і серйозно перешкоджає його професійному розвитку. Якщо постійний контроль триватиме невизна-чено довго, молодий талановитий менеджер, скоріш за все, почне шукати собі іншу роботу.

Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні рішення, прийняття яких належить до його компетенції, відсуваються вбік.

Як зазначає Річард Філіпс із Ашридзького коледжу менеджменту:

" Викопуючи роботу, котру міг би зробити хтось із підлеглих, керівник повинен пам'ятати, що він відкладає справи, котрі, крім нього самого, вирішити нікому".

ЗВІТНІСТЬ

Якою б не була структура організації, з погляду прийняття рішень вона служить одній єдиній меті. Вона визначає, хто і кому підзвітний.

Зіткнувшись з можливо найжорстокішою ди-лб-мою в історії людства — застосовувати ядерну бомбу чи ні — Гаррі Трумен, не вагаючись, взяв відповідальність за це рішення на себе.

Це важливо. Але сама здатність організації змінити схему прийняття рішень залежить від культури взаємовідносин всередині неї — що ми й розглянемо у наступному розділі.

" Якщо ж керівник надто багато часу приділяє прийняттю рішень, що їх повинен приймати хтось інший, це, як правило, означає, що значні рішення, прийняття яких належитьдо його компетенції, відсуваються вбік".

148 УСЕ ПРО МЕНЕДЖМЕНТ: Ключові управлінські рішення