В. А. Розанова. зисных явлений для организации стабильность уступает место не­устойчивым, дисгармоничным переменам /1/. Деформирование информации

зисных явлений для организации стабильность " уступает место не­устойчивым, дисгармоничным переменам" /1/.

Современным зарубежным исследователем проблем организационных изменений Дж. Гар­днером было подмечено, что " единственно воз­можная стабильность — это стабильность в движении /2/.

Смысл этого противоречия заключается в определении /дина­мического неравновесия", сущность которого заключается в том, что всегда изменяющиеся внешние переменные деятельности орга­низации приводят к тому, что прошлый практический опыт управ­ления с его хорошо отлаженными стереотипами непременно долж­ны быть нарушены, поскольку организация в противном случае не сможет правильно отреагировать на эти перемены.

Управление считается постоянным балансированием на грани между множеством противоречий, ни одну сторону которой нельзя не учесть, как считает Р. Уотермен /1/.

В современных условиях децентрализации производства одной из существенных предпосылок уменьшения организационной струк­туры является " деформирование информации", которое могла бы приблизить вертикальную структуру к горизонтальной путем ук­рупнения отдельных подразделений. Это было бы весьма полезно для быстрейшего прохождения информации, однако, это практичес­ки трудно осуществимо.

Проходя свой путь " сверху до низу", информация испытывает видоизменения, искажения. Прохождение ее по разным ступеням иерархической (бюрократической) структуры способствует росту чис­ла противоречий внутри управления. Считается, что чем больше иерархических ступеней насчитывается в организации, тем в боль­шей степени раздробленной является ее структура.

Исследователи выделяют ряд причин, способствующих искаже­нию информации. Одной из них является " ошибка перспективы", которая кроется в том, что два одинаковых события по-разному могут оцениваться в зависимости от времени" происходящих событий. /3/.

Недавнее событие обычно забывается достаточно быстро, а толь­ко что происшедшее или давно свершившееся вспоминается легко. Степень забывания или осознания происшедшего зависит от дей­ствия психофизиологического механизма отрицательной индукции, описанное в литературе.

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Искажение информации также может быть связано с проявле­нием отрицательных эмоций (гнева, страха и др.), негативно окра­сивших происходящие события.

Наряду с " ошибкой перспективы" психологи отмечают также и другую причину искажения информации, которая называется " эф­фектом излучения", характеризующимся тем, что ближайшие со­бытия могут в сильной степени окрасить события прошлого перио­да, внося ошибки в их восприятие /3/.

Барьеры в движении I ^{В кажДОЙ} °Р^ганизаЧ^ии существуют оп-
. ределенные барьеры для поступления ин-

формации к адресату. Серьезным барье-

ром в движении информации является бюрократия, которая выполняет роль своеобразного фильтра, задерживая информацию или внося в нее свою коррективу.

Другими барьерами продвижения информации являются: неяс­ность содержания, боязнь критики или санкций со стороны началь­ства, недостаточная компетентность сотрудников, не способных адек­ватно ее оценить. Так считают Дж. Гарднер и другие авторы /2/.

Противоречием в системе управления можно назвать и то, что руководители, обязанные давать своим подчиненным правдивую, точную, ясную информацию, часто поступают совсем иным, обра­зом, становясь ее монополистами.

Подобные действия руководителей не являются рациональными, но они не являются и безосновательными из-за боязни утечки ин­формации к своим конкурентам.

3.2. Влияние действия человеческого фактора на внутриорганизационные процессы

Практики управления считают, что персонал

. необходимо привлекать для принятия некоторых

решений. Однако многие руководители о задаче,

стараются принимать управленческое решение индивидуально, беря на себя ответственность за это. Если это решение окажется ошибоч­ным или нереализуемым, тогда руководитель должен нести персо­нальную ответственность за невыполнение решения.

Но на практике случается, что ошибки принятого решения обна­руживаются только на стадии его исполнения или завершения. По-

В. А. Розанова

добные явления относятся к области психологии мышления и про­являются в ошибках человеческого фактора.

Эффективным может быть такое решение, которое принимается не только руководителем, но и самим исполнителем с учетом каче­ства этого решения /4/.

Цена ошибки управленческого решения может быть различной по своим последствиям. С одной стороны, она может привести к сбоям в ходе производства. С другой стороны, это могут быть конф­ликты и другие отрицательные психологические последствия.

Если плановое задание срывается по вине руководителя, то он старается решить его, привлекая к этому своих исполнителей лю­бым способом, не исключая и конфликтного взаимодействия с ними. Такая тактика " работает" против руководителя, поскольку связана с резким ухудшением отношений в рабочей группе.

Было бы более результативным, если бы руководитель до приня­тия им решения, объяснил бы своим подчиненным, чем он руковод­ствовался и для чего принимал такое решение.

Возможны и такие ситуации, когда руководитель внимательно выслушивает высказывания подчиненных (или делает вид, что слу­шает) с целью отвергнуть их предложения.

В этой связи С. Ковалевски писал, что " нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчи­ненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по проше­ствии некоторого времени самому его внести (с возможными не­значительными изменениями) и выдать за свое. Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением са­мого ценного его достоинства — морального духа коллектива. С точки же зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" /3/.

Руководитель должен следить за тем, чтобы задания для подчи­ненных не противоречили друг другу.

В некоторых случаях возникает конфликт между менеджером, отвечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководите­лем, отвечающим за реализацию этой продукции.

При этом возникает ситуация, которая сталкивает их интересы. Какой возможен выход из нее? Он видится в том, что лучше всего было бы одному и тому же лицу оба задания предприятия выпол­нять самому.

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Только в этом случае ответственный за данное задание будет искать оптимальное решение, не тратя силы на конфликты с колле­гами, представляющими противоположные интересы.

Если говорить о позиции руководителя в такой ситуации, то он окажется в затруднении, как найти нужную линию поведения, по­скольку на него будут направлены влияния его подчиненных с пря­мо противоположными интересами. В этих условиях важны даже не аргументы, а ловкость в умении поставить задачу, быстрота от­ветов, красноречие и др. приемы /3, 14/.

Руководители по-разному взаимодействуют со своими подчинен­ными. Так, вице-президент российской фирмы " Партия" А. Мото-рин, по его словам, делегирует полномочия своим заместителям в силу объективной необходимости. Однако делает это он дифферен­цированно с учетом уровня и подготовки подчиненного, ставя перед ним конкретную задачу. Он является сторонником основательной проработки решений. /17/.

В зарубежных компаниях исполнителей часто упрекают за то, что у них отсутствует " менеджерское отношение" к труду. Его и быть не может, если в работниках видят только послушных испол­нителей. Реальная ситуация такова, что подчиненный хочет быть и активным, и полезным, и нужным своей организации, но ему, как правило, отказывают в творчестве.

Некоторые зарубежные руководители все-таки осознают, что не всегда справедливо от­носятся к своим работникам. Поэтому они пы­таются решить проблему, как дать возможность почувствовать подчиненным, что они могут стать участ­никами в управлении предприятиями.

Однако реальных прав в управлении предприятием рабочим не дают, иначе они стали бы претендовать на свою долю в прибылях. Так выглядит игра в демократию в зарубежном управлении.

Психологическим последствием такого подхода к работникам яв­ляется возникновение отрицательной мотивации к труду. Чтобы под­чиненный трудился эффективно, руководители начинают манипу­лировать им. В психологической литературе имеется достаточное количество работ, посвященных умению манипуляции людьми (К. Левин, Д. Карнеги, Э. Шостром).