В. А. Розанова. Что же происходит в действительности?

Что же происходит в действительности? В практике менеджмен­та существует возможность не только создания, но и применения моделей поиска в целях прогнозирования эффективности деятель­ности организации.

Авторы книги " Основы менеджмента" М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури утверждают, что американские и европейские управляющие маркетингом недостаточно используют модели в целях принятия ре­шений. Это можно также отнести к парадоксам управления /13/.

Причина этого кроется в боязни или недопонимании моделей, что связано, с недостаточным уровнем компетентности руководите­ля. Некоторые руководители часто видят только то, что хотят уви­деть в соответствии с их субъективными представлениями о реше­нии конкретного вопроса управления.

Недостаток знаний по управленческим проблемам у руководителей становится реальным тормозом в использовании моделей поиска, ко­торые специально разрабатывались для повышения эффективности деятельности организаций /13/.

Противоречием крупного бизнеса в современном мире яв­ляется требование к работникам оказывать полное до­верие своим руководителям, но самому работнику такого доверия не оказывают /14/.

Любое давление на работника показывает, что на него нельзя воз­действовать, если не принимать во внимание группу, членом которой он является. Еще в 20-е годы Э.Мэйо отмечал, что " на каждом нор­мально действующем предприятии управление имеет дело не с от­дельными работниками, а всегда с коллективом работающих людей".

Его концепция " человеческих отношений" стала предметом на­падок со стороны американских прагматиков-управляющих. Они считали эту теорию ненужной, поскольку, конкуренция, с их точки зрения, не нуждается в " человеческих отношениях".

Известны даже своеобразные попытки " похорон" этой теории. Так, американский профессор Дж. Келли в своей книге " Поведение организации" высказался таким образом: " Старая концепция чело­веческих отношений со своими панацеями как управленческая фи­лософия скончалась" /1, 14/.

Критики теории Э. Мэйо основывались на том, что он не учел таких факторов, как конкуренция среди самих рабочих, недоучет индивидуальных стимулов в работе. И, возведя культ малой группы,

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Э. Мэйо со своими сотрудниками не оценил духа американского индивидуализма и других факторов.

Противоречием в системе управления является также явление солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривается как сплоченность рабочих в условиях производственной деятельности, а с другой стороны, ее можно рассматривать как наличие собствен­ной иерархии, наряду с управленческой, которая узаконена соци­альным статусом менеджера.

Иерархия рабочей среды рождает различия в интересах, стрем­лениях внутри рабочего класса, что способствует возникновению конфликтов. Психология индивидуального работника такова, что люди по-разному относятся к труду, воспринимают и реагируют на один и те же условия труда, профессиональные требования.

Исходя из различного поведения работников, необходимо приме­нять дифференцированный подход как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, внутри которых имеется свой неформаль­ный лидер.

Фактором, " взрывающим" малую группу изнутри как отдельную ячейку организации, считают факт лавирования менеджера между группами в целях поддержания равновесия в отношениях между ее членами /14/.

Некоторые американские компании сознательно способствовали разнородности в рабочей среде, чтобы рабочие не могли сплотиться (Т. Кэплоу, У. Уайт). В этом отражалась своеобразная политика орга­низации.

Ярким проявлением управленческого противоречия является отсут­ствие положительной связи между удовлетворенностью трудом и про­изводительностью труда отдельно взятого работника. Как показали оте­чественные и зарубежные исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся хуже, чем удовлетворенные. ___^^__^^^__ Современные " белые воротнички" в

еще большей степени, чем " синие ворот­нички", негативно реагируют на невоз­можность реализовать свой творческий потенциал, поскольку с ними часто по­ступают, как с неквалифицированными работниками, не считая нуж­ным объяснять необходимость той или иной работы, что часто при­водит их к конфликтам с руководителями /10/.