Управленческие решения и их разновидности. Факторы, влияющие на принятие рациональных решений.

Ответ:

1.

. Оборотный капитал (оборотные средства) составляют денежные средства, вложенные в оборотные активы предприятия (запасы, гот.продукция) и представляющие собой наиболее маневренную часть активов. Маневренность обусловлена составом об.капитала, отличающимся коротким периодом обращения. В состав об.капитала входят материальные оборотные средства в виде запасов сырья, материалов и товаров; средства в расчетах в форме дебиторской задолжности; денежные средства в кассе, на расчётном счете и в пути. Структура об.кап. во многом определяется видом деятельности. Финансовые ресурсы, авансированные в оборотные средства, характеризуют оборотный капитал.

Оценка эффективности использования оборотных средств обеспечивает устойчивое финансовое состояние, строгое соблюдение финансово-сметной дисциплины, достижение наилучших результатов при наименьших затратах. Уровень эффективности использования оборотных средств в целом и отдельных их видов характеризуется системой показателей, включающей коэффициенты фондоотдачи, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств. Коэффициент фондоотдачи характеризует величину товарооборота на 1 руб, оборотных средств. Обратный ему показатель - коэффициент фондоемкости (загрузки) средств в обороте. Он показывает размер оборотных средств в одном рубле оборота продаж. Чем меньше показатель загрузки оборотных средств, тем эффективнее они используются. Скорость оборота, т.е. время товарного обращения, - наиболее важный показатель эффективности использования оборотных средств.

Размер необходимых предприятию оборотных средств тесно связан с объемом товарооборота и скоростью их оборачиваемости. Чем больше товарооборот, тем больше требуется оборотных средств. И наоборот, чем быстрее оборачиваемость средств, тем меньше их нужно для осуществления того же объема товарооборота.

Время обращения оборотных средств измеряется длительностью одного оборота и коэффициентом оборачиваемости. Длительность одного оборота в днях определяется по формуле: Одн = (ОА· Д) / Т, где Одн - оборачиваемость в днях; ОА - средний запас оборотных средств; Т - товарооборот; Д - количество дней в рассматриваемом периоде. Коэффициент оборачиваемости средств - это число оборотов, совершенных за конкретный период. Он определяется по формуле: Ко = Д / Одн. Ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия позволяет ему существенно снизить потребность в них, так как между скоростью оборота и размером этих средств сушествует обратно пропорциональная зависимость. Сумму оборотных средств, высвобождаемых в процессе ускорения их оборота, можно рассчитать по следующей формуле: Эос = Оф - Оо * Ро, где Эос - достигаемая сумма экономии оборотных средств; Оф - фактическая оборачиваемость за отчетный период, в днях; Оо - оборачиваемость в предшествующем периоде, в днях; Ро - однодневный объем реализации за рассматриваемый период.

Для того чтобы повысить эффективность использования оборотного капитала, необходимо использовать следующие пути ускорения оборачиваемости оборотных средств: -совершенствование товародвижения и нормализация размещения оборотных средств; -совершенствование расчетов с поставщиками и покупателями; · ускорение оборота денежных средств за счет инкассации торговой выручки; -недопущение дебиторской задолженности.

Источниками финансирования оборотных средств могут быть как собственные, так и привлеченные источники. Среди собственных средств, направляемых на формирование оборотных активов, используют чистую прибыль, а также уставной капитал, первоначально образованный за счет вкладов учредителей. Привлеченные источники: при прямом финансировании - краткосрочные банковские кредиты; при косвенном финансировании за счет кредиторской задолженности

2.

. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование дает возможность определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Этапы стратегического планирования:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней анализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

-четкая ориентация на определенный интервал времени;

-конкретность и измеримость;

-непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

-адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Типы стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста

3. Стратегии диверсификационного роста

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Каждое торговое предприятие выбирает свою стратегию, в зависимости от состояния предприятия, внешней и внутренней среды, это может быть стратегия роста, то есть составляется динамика развития предприятия и сравнивается с предшествующими периодами.

Стратегия ограниченного роста используется в стабильных регионах реализации; стратегия сокращения - когда исчерпаны все возможности и достижения более высокие результата. Комбинированная стратегия - сочетается стратегия роста, стратегия ограниченного роста и сокращения. Такую стратегию выбирают крупные и средние предприятия (сетевые).

Выбор стратегического направления всегда завершается оценкой эффективности данной стратегии: большая прибыль и в наименьший срок.

3.

. Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принятия решения. Решение - это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель организационного решения - обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

? запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при операции закупки сырья на предприятии, на них не расходуется большое количество ресурсов;? незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые.? компромиссы. всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки.

Процесс принятия решения - это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер. Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. Решения, основанные на суждениях - это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Рациональное решение - это решение, принятое на основе объективного аналитического процесса (по Мескону).

1. Первый шаг при принятии рационального решения - это диагностика проблемы. Методы выявления причин возникновения проблем: 1) выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы; 2) выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

Проблемы бывают:

? стандартные. Для их решения необходимы инструкции и руководства;? жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;? слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;? неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.

Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. У диагностики существует некоторая процедура, которая включает следующие этапы:? осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;? сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;? отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. К ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше.

З. Определение и оценка альтернатив. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо: сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:? является ли альтернатива допустимой;? является ли альтернатива удовлетворительной,? является ли альтернатива оптимальной;? какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения.

Осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации.

4 Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки.

Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:? одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);? совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров).

Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

И так, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:? личностные качества руководителя;? среда организации - неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);? наличие информации;? процедура обмена информацией;? риск;? целостность и взаимосвязанность решений.