Внутренние I вознаграждения!

Рис. 4.4. Модель Портера — Лоулера

рования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регу­лирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достиг­нутых результатов с запланированными.

Как видно из определения, контроль имеет меньшее от­ношение к отдаванию приказов сотрудникам й большее — к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внут­ренней и внешней среды.

Слово «контроль» (от фр. controle ■ — проверка) первона­чально использовалось в бухгалтерском учете для отраже- ' ния практики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением пользуется некоторая часть управ­ляющих и теоретиков бизнеса.

Однако функцию контроля в классическом менеджмен­те следует понимать как вид управленческой деятельно­сти, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее дея­тельности с установленными стандартами (планами).

Некоторые организации создали целые системы кон­троля. Их функции состоят в посредничестве между пла­нами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными пер­воначальными планами менеджмента, и реальными показа­телями деятельности организации. И тот, кто владеет совре­менными и точными системами контроля, имеет больше шансов выжить.

Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем кон­троля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения, чтобы либо исправить негативные влияния (результаты), либо усилить действие, если результаты по­зитивные. •

В процессе контроля можно получить ответы на следую­щие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от наме­ченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработ­ки новых целей?

В практике управления существует своего рода техно­логия контроля (рис. 4.5).

. Какую бы технологию контроля мы ни применяли, окон­чательная его цель состоит в том, чтобы обслуживать раз­личные планы и цели менеджмента.

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии (рис. 4.6):

1) гласность контроля — означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;

2) эффективность контроля — определяется успеш­ность, полезность контроля (уменьшение расходов, связан­ных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);

3) эффект влияния на людей — выясняется вопрос, какие реакции вызывает применяемая технология контроля: по­ложительные стимулы или негативные, стрессовые реак­ции (демотивация труда);

4) выполнение задач контроля — контроль должен оп­ределять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, вы­работке эффективных решений;

5) определение границ контроля — контрольные меро­приятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить откло­нения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством;

6) систематичность контроля — оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а система­тически присутствовать на всех этапах и уровнях управления.

Рис. 4.5.Технология контроля

lof 8" 8*

•a a> 8 И м о

p-S-gll

ь и £ О < 5 -Э

' Й «а н а о Я»

а

«о о о 03

» о» в

аа *

2* S о

S» й hSS SSg

ш

а в-

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что, он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля яв­ляется реализация (не Создание, а именно реализация) оп­ределенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль использу­ется в трех ключевых областях: человеческих, материаль­ных и финансовых ресурсов. В области человеческих ре­сурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходи­мы для выполнения конкретных задач организации. В об­ласти материальных ресурсов — контроль за качеством сырья; в области финансовых ресурсов механизмом пред­варительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (на­личных, безналичных) потребуется организации.

В процессе предварительного контроля возможно выя­вить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности: диагностический и терапевтический.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить от­клонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе прове­дения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных пла­нов и инструкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппа­рату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ре­сурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для дос­тижения этих целей..

3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках за­ключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). ^ч

Хотя заключительный контроль осуществляется слиш­ком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информа­цию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способ­ствует мотивации.

С помощью контроля в организации можно решить сле­дующие задачи:

• определение фактического состояния развития орга­низации;

• упреждение ошибок и просчетов в процессе осуществ­ления контрольных действий, выявление условий и при­чин их порождающих;

• оценка качества и своевременности исполнения рас­поряжений, исходящих от управляющей системы;

• выявление резервов и новых возможностей развития организации;

• выявление позитивного опыта решения управленче­ских задач с учетом складывающейся обстановки, вскры­тие неиспользованных резервов;

• оказание по результатам контроля практической по­мощи контролируемым.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.

1. Этап А — установление стандартов (рис. 4.7).

Выработайте показатели результативности

Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отноше­нии которых поддается измерению. Данные цели явным образом «вырастают» из процесса планирования. На пер­вом этапе необходимо определить временные рамки и кон­кретный критерий, по которому оценивается работа. Это и есть результативность. Показатель результативности точ­но определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.

2. Этап Б — сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами (рис. 4.8).

Установите масштаб отклонений Используйте принцип исключения Измерьте результаты Своевременно информируйте о стандартах я результатах

Рис. 4.8

На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом нужно принять еще одно очень важное решение: на­сколько допустимы и безопасны Обнаруженные отклоне­ния от стандартов. Эта деятельность наиболее заметна и заключается в определении масштаба отклонений, изме­рении результатов^ передаче информации и ее оценке.

3. Этап В — принятие необходимых корректирующих действий (рис. 4.9).

Ничего не предпринимать Устранить отклонение Пересмотреть стандарт

Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорого­стоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и проведении контроля следует учесть ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:

» понимают ли сотрудники цели организации?

• обеспечивает ли система контроля существенные, а не трйвиальные измерения?

• представляет ли действующая система контроля ме­неджерам информацию, на основе которой можно действо-- вать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных системах бу­дут использованы новые приспособления и новые достиже­ния, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

То, что функцию контроля мы рассматриваем последней, не означает, что менеджер в процессе управления реализует контрольные действия после исполнения всех остальных функций менеджмента. Функцию контроля следует рас­сматривать как управленческие (контрольные) действия. менеджера, которые осуществляются одновременно с дру­гими функциями менеджмента.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может ис­пользоваться на этапе планирования, организации и моти­вации сотрудников.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего ра­бочего времени тратят на осуществление функций плани­рования и контроля, а менеджеры более низкого уровня (линейные) — на подбор кадров и организацию труда персо­нала. Однако на всех уровнях управления в определенной мере используются и выполняются все четыре функции управления: планирование, организация, мотивация и кон­троль. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум ос­новным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возмож­ности достичь результата с наименьшими затратами).