По вертикали По горизонтали f

| НИОКР | — | Производство | —

Сбыт

Снабжение | —

Программа (директор программы)

Заместитель

\ Исполнители г

Проект №1 |

Руководитель проекта №1

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализа­цией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответствен­ность за координацию всех связей по программе и свое­временное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости прини­мать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель про­граммы (проекта) работает не со специалистами, а с линей­ными руководителями, которым они непосредственно под­чинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители реша­ют, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).

Создание матричной организационной структуры управ­ления организацией считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда, новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологи­ческих новшеств и быстрого реагирования на конъюнктур­ные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие ли­нейно-функциональную организационную структуру, от­крыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управ­ления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

3.3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая струк­тура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организаций, т.е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом по­зволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап — анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к органи­зации. Он включает:

1) определение характеристик организационной струк­туры;

2) оценку рациональности оргструктуры;

3) анализ распределения обязанностей между замести­телями первого руководителя;

4) оценку затрат по выполнению функций управления.

По результатам анализа формируются направления ра­ционализации оргструктуры управления организацией. То есть в ходе анализа определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оце­ночным критериям относятся:

• принципы управления — соотношение между центра­лизацией и Децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уров­не управления?);.

• аппарат управления — перегруппировка подразделе­ний, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятель­ные структуры некоторых звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

• функции управления — усиление стратегического пла­нирования (корректировка бизнес-плана), усиление кон­троля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подхо­дов к мотивации труда и пр.; >

• хозяйственная деятельность — изменение техноло­гического процесса, углубление межфирменного сотруд­ничества, техническое переоснащение организации и т.п.

\

В результате анализа можно выявить слабые места в дея­тельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. С помощью методов экспертно-аналитической группы (метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально - стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую: '

1) пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапа­зона управления (для этого используются нормативные зави­симости количества руководителей от числа исполнителей);

2) перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации;

3) изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методиче­ские подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используе­мых методов можно условно разделить на четыре группы:

1) аналогий — предполагает использование опыта про­ектирования структур управления в аналогичных органи­зациях;

2) экспертная — базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. В зависимости от поставленных задач они могут либо сами спроектировать варианты орга­низационной структуры, либо оценить (провести экспер­тизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснова­нием вариантов ее построения и функционирования;.

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рационально­сти организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных математических, графических или ма­шинных описаний распределения полномочий и ответст­венности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение со­става и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномо­чия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управле­ния, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к орг­структурам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управле­ния на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполне­ния в управляемой системе не успели произойти необрати­мые отрицательные изменения, делающие ненужной реа­лизацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления долж­на гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других пе­редаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж­ный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого мо­жет служить соотношение между затратами ресурсов и по­лезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектирова­нии соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное сокращение времени прохождения информации от выс­шего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей, оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изме­нения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей ин­формацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в це­лом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отра­жающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение сущест­вующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстро­действии системы управления организацией и высоких ко­нечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произве­дена по уровню реализации заданий, надежности и органи­зованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные пара­метры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности:

-^зв ГГ_зв< ф. / П_зв.₀,

где П_зв.ф— количество звеньев существующей оргструкту­ры; П_зв.₀ — оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концентрации:

, Кт.к = П_пр.ф / П,

где П_пр.ф — количество организаций данного тина, функ­ционирующих в регионе деятельности организации; П — площадь региона, на которой функционируют все органи­зации данного типа;

3) коэффициент эффективности.организационной струк­туры управления:

К_Э=.Р_П/3_У,, \

где Р_п — конечный результат (эффект), полученный от функ­ционирования оргструктуры управления; З_у — затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на со­держание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организа­ционной структуры управления с результатами управленче­ской деятельности весьма затруднен. В большинстве слу­чаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управ­ляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, через отношение экономичности управления Э_с к эффектив­ности производства Э_п. Э_р исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и обо­ротных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_ц определяется делением объема условно чистой продукции (В_ЧЛ1) на численность промышленно-производственного персонала С_т и выража­ется в количестве произведенной продукции на человека:

_Э -^Эс - ^(АУ^/Д).

^У Э_п (В_чп/С_т)

Для определения эффективности лучшим является ин­тегрированный показатель К_Эф._у:

к- -1 JMbA

где К_эф, у — коэффициент эффективности управления; Q_y — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Х_ч._п — удельный вес численности управлен­ческих работников в общей численности работающих; F_T — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Е_оф — фон­доотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на еди­ницу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом параметры эффективно­сти оргструктур могут быть сведены в табл.3.5. ¹

В конечном итоге вся работа по проектированию орг­структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важней­ших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Вопросы и задания для повторения

1. Назовите и поясните элементы организационной структу- - ры организации.

2. Какие организационные типы структур наиболее распро­странены в рыночной экономике? Опишите их.

3. Какие основные типы организационных структур наибо­лее широко используются в экономике республики в настоящее время и почему?

4. В чем отличия, преимущества и недостатки линейной структуры управления?

5. Назовите особенности построения, преимущества и недос­татки функциональной структуры управления.

6. Дайте характеристику линейно-функциональной струк­туре управления.

7. Назовите особенности формирования матричной струк­туры управления. Опишите ее преимущества и недостатки.

8. Дайте характеристику первому этапу проектирования орг­структуры управления (анализ оргструктур).

9. Опишите методы проектирования оргструктур управле­ния (второй этап проектирования).

10. Какие задачи решаются в процессе проектирования орг­структур управления?

11. Опишите требования и принципы, положенные в основу проектирования оргструктур.

12. В чем суть третьего этапа проектирования оргструктур? (Оценка эффективности оргструктур.)

13. Продумайте схему и разработайте варианты структур управления в известной вам организации. Опишите их.

14. Осуществите деление организации по горизонтали на бло­ки. Решите, какие виды деятельности должны выполняться ли­нейными подразделениями, а какие — штабными.

15. Спроектируйте организационную структуру организации любого типа.

ГЛАВА 4

ФУНКЦИИ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА

• Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

• Характеристика основных функций менеджмента

• Принципы менеджмента

4.1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что организация функциони­рует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа за­трагивает ряд управленческих функций, образующих сво­его рода управленческий цикл. Только через выполнение всех его стадий осуществляется управляющее воздействие. Таким образом, управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента — это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется специ­альными приемами и способами.

Одним из основных компонентов, составляющих содер­жание управления, являются функции. То есть для выпол­нения той или иной относительно простой работы необхо­димо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со вре­менем техника управления и совершенствовалась, осново­полагающие управленческие функции остались практически неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «Говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом моти­вирован и организован (функция мотивирования и органи­зации). Иными словами, в системе управления все управлен­ческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» буду­щее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с плани­рования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выпол­нения. Качество труда в большой степени зависит о! ¹ побу­ждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как следует из сказан­ного выше, все четыре функции взаимосвязаны и взаимо­обусловлены.

Рис. 4.1. Функции управления

Таким образом, функции управления можно предста­вить как виды управленческого труда, связанные с воздей­ствием на управляемый объект. Ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следую­щие основные функции: планирование, организация, мо­тивация и контроль (рис. 4.1).

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же орга­низации, мотивации и контроля ориентированы на выпол­нение тактических и стратегических планов организации.