Эффективность управленческих решений и её составляющие

Эффект (лат. effectus – исполнение, действие), результат, следствие каких- либо причин, действий. Эффектом системы управления в общем случае являет- ся суммарная ожидаемая величина годового роста благосостояния организации, которая достигается усилиями ее менеджеров.

Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последова- тельном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресур- сов, энергии или усилий. Цели ранее были определены как такое положение дел, которого бы организация желала достичь в будущем.

«Эффективность» характерна не для всякого взаимодействия, а лишь для целенаправленного; поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает, прежде всего, степень достижения поставленных целей. В отличие от эффекта эффективность – это всегда определенное соотношение (результата с целями или результата с затратами на его получение), т.е. величина относи- тельная. Эффективность менеджмента в зарубежной литературе принято вы- ражать двумя ключевыми терминами: Effectiveness и Efficiency. Effectiveness (эффективность) обозначает степень достижения целей организации, стратеги- ческих или оперативных; успешность деятельности, взаимоотношения с внеш- ней средой и др. Под efficiency понимают экономичность, которая является внутренним параметром функционирования организации. Например, соотно- шение между объемом выпуска продукции и ресурсами, необходимыми для этого выпуска. Чем меньше потребление ресурсов для выпуска единицы про- дукции, тем экономичнее организация.

Целевой аспект эффективности очень трудно отделить от экономично- сти, так как формирование двух аспектов эффективности менеджмента в рав- ной степени определяется в организациях следующими обстоятельствами: ка- чеством целеполагания; адекватностью принятых стратегий поставленным це- лям; уровнем мотивации персонала к достижению целей; экономичностью ис- пользуемых ресурсов; процессами взаимодействия персонала на разных уров- нях иерархии; креативностью и компетенциями топ-менеджеров, их способно- стями к обучению и управлению знаниями и др.

Таким образом, главная цель эффективного менеджмента – обеспечение формирования и функционирования такого состояния управляемой системы (организации), которая в максимальной степени, на сколько это возможно, со- ответствует требованиям внешней среды организации и наиболее эффективно- му использованию ресурсов и возможностей внутренней среды организации.

Управленческие решения как результат управленческой деятельности ме- неджеров могут оцениваться простыми и сложными показателями. К первым относятся результаты, время, затраты ресурсов. Сложные показатели строятся для более подробной оценки, к ним относятся эффективность, интенсивность, производительность.

К результатам управленческих решений относятся: качество решения, своевременность, степень соответствия целям, критериям как индикаторам ус- пешности, требованиям заказчика, а также устойчивость, точность, внутренняя непротиворечивость (согласованность), возможность развития, степень усо- вершенствования процедуры принятия решения и т.д.

К затратам управленческих решений относятся: информационные за- траты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы, прочие за- траты.

Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат) на дости- жение результатов. Основными факторами эффективности решений являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправ- ленность управления.

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их эконо- мию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответст- вии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стра- тегия, учет рыночных процессов экономического развития. Цели и потребности системы управления определяют: ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для пользователя, возможность многократного повторно- го использования.

Интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, а

производительность – соизмерение результата и времени.

Эффективность деятельности организации – это ее свойство, связанное со способностью организации в рамках нормативной системы общественных цен- ностей формулировать и достигать цели в соответствии с предъявляемыми по- требностями в виде результатов, соотнесенных с затратами, путем использова- ния соответствующих средств и с учетом факторов-условий ее функционирова- ния.

Сравнение фактической отдачи осуществляемого решения с ожидаемой предполагает эффективность или результативность решения. Необходимость такого сравнения обуславливается тем, что оценка эффективности данного ре- шения является одним из методов определения степени устойчивости внутрен- ней и внешней среды при выработке решения, проявляемой как ответная реак- ция среды при выработке решения на ее изменения. Это позволяет не только удостовериться в выполнении решения, но и в случае значительных расхожде- ний между реальной отдачей и ожидаемой принять необходимые действия по корректировке и уточнению процесса решения.

При выборе альтернатив необходимо добиваться того, чтобы окончатель- ная формулировка решения отражала механизм измерения его эффективности. В случае невозможности определить и измерить эффективность решения, ре- комендуется избегать его утверждения, ибо в этом случае, видимо, неверно оп-

ределены его переменные в процессе анализа проблемы. Решение эффективно, если оно способствует приближению к поставленной цели. В случае же много- целевой деятельности, эффективным можно считать решение, при котором дос- тигается положительный результат и оно превалирует над некоторыми второ- степенными целями.

Таким образом, эффективность управленческого решения – это ресурс- ная результативность, полученная по итогам подготовки или реализации управ- ленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. Различают организа- ционную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологи- ческую и социальную эффективность управленческих решений.

Под организационной эффективностью управленческого решения пони- мают факт достижения организационных целей за счет меньшего числа работ- ником или меньшего времени. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: потребность в организации жизни и безо- пасности, управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество управленческого решения неразрывно связаны между собой.

Экономическая эффективность управленческого решения – это соотно- шение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации кон- кретного управленческого решения, и затрат на его подготовку и реализацию.

Социальная эффективность управленческого решения – это факт дости- жения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затра- тами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: потреб- ности в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, от- дыхе.

Технологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или миро- вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за счет более короткого времени или меньших финансовых затрат.

Психологическая эффективность управленческого решения – это факт достижения психологических целей для большего числа работников или насе- ления за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потреб- ности человека: потребности в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность управленческого решения – это степень дости- жения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Право- вые цели реализуют следующие потребности человека: потребность в безопас- ности и порядке.

Экологическая эффективность управленческого решения – это факт дос- тижения экологических целей организации и персонала за более короткое вре- мя, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Эко- логические цели реализуют следующие потребности человека: потребность в

безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиоло- гические.

Этическая эффективность управленческого решения – это факт дости- жения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Этиче- ские цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравст- венных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность управленческого решения – это факт дос- тижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Полити- ческие цели реализуют следующие потребности человека: потребность в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении управлении.

Кроме того, эффективность управленческих решений может определяться на иерархических уровнях организации по количеству затрагиваемого персона- ла и организаций. В соответствии с этим выделяют эффективность управленче- ских решений на уровне производства и управления организации, группы ком- паний, отрасли, региона, страны.

6.2. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческих решений (традиционные подходы)

Измерение и оценка эффективности управленческих решений необходи- мы для всех организаций, так как позволяют активно воздействовать на их те- кущее состояние и тенденции развития, устанавливать размеры и направления изменений, выявлять наиболее важные факторы роста, отслеживать и коррек- тировать неуправляемые процессы, принимать решения об изменениях и про- гнозировать их воздействие на ключевые параметры, а также планировать дальнейшее совершенствование организации и ее подразделений.

Существует несколько подходов к измерению эффективности управлен- ческих решений организации, это традиционные подходы, включающие целе- вой, ресурсный, подход внутренних процессов и современные подходы измере- ния эффективности управленческих решений на основе концепции ценностно- ориентированного управления (Value Based Management – VBM).

Целевой подход (goal approach) к измерению эффективности менеджмента привязан к выходным данным, т.к. оценивается насколько организация дости- гает своих целей в смысле желаемого состояния на выходе.

Целевой подход к измерению эффективности состоит в выявлении целей организации и оценке того, насколько хорошо организация достигает этих це- лей. В целевом подходе измеряется степень приближения организации к этим целям.

Показатели измерения эффективности строятся в основном на основе оперативных целей, которые оказываются более продуктивными (отражают то, чем организация реально занимается), чем показатели на основе долгосрочных целей, т.к. они довольно абстрактны и трудно измеряемы.

На практике организации имеют множество целей (прибыльность (рента- бельность); рост; доля рынка; социальная ответственность; благосостояние ра- ботников; качество товаров и услуг; научные исследования и развитие; эконо- мичность; финансовая стабильность; экологичность и др.), которые не могут быть легко достигнуты одновременно, поэтому они образуют совокупность ре- зультатов, желательных для организации.

Выбор и обоснование альтернатив выполняется с использованием мето- дов сравнения различных вариантов, где альтернативы сравниваются по затра- там, рискам и вероятности достижения цели (успеха).

Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости УР использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух ва- риантов УР относительная экономическая эффективность для первого решения определяется:

П1Т) *100%,

З2Т

З1Т

где П1т– прибыль, полученная за реализацию товара при 1-м варианте УР; П2т – прибыль, полученная за реализацию товара при 2-м варианте УР; 31Т – затраты на производство товара при 1-м варианте УР; 32Т– затраты на производство то- вара при 2-м варианте УР.

Целевой подход часто используется в коммерческих организациях, так как в них выходные цели обычно поддаются измерению. Коммерческие фирмы обычно оценивают свою работу с позиций прибыльности, роста, занимаемой доли рынка или дохода от инвестиций.

Ресурсный подход (resource-based approach): эффективность определяет- ся путем наблюдения за началом процесса управления и оценки способности организации эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной дея- тельности.

Таким образом, при ресурсном подходе рассматривается и оценивается

«вход» системы управления организацией, т.к. предполагается, что для того, чтобы быть эффективной, организация должна уметь добывать ценные ресурсы и управлять ими. С точки зрения ресурсного подхода, эффективность организа- ции определяется как ее способность, абсолютная или относительная, добывать редкие и ценные ресурсы, успешно интегрировать их и управлять ими.

В широком смысле показатели эффективности, согласно ресурсному под- ходу, включают в себя следующие характеристики:

покупательская позиция – способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;

способность тех, кто в организации принимает решения, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;

способность менеджеров использовать осязаемые (например, запа- сы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;

способность организации реагировать на изменения в окружающей среде.

Ресурсный подход определения Ээ по непосредственным результатам дея- тельности основан на оценке непосредственного эффекта от УР при достиже- нии целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры при оцен- ке Ээ – стандарты использования ресурсов (временных, материальных, финан- совых и др.). Определение Ээ осуществляется по следующей формуле:

ЭЭi

Ci*100%,

Pi

где CЭi– стандарт на использование (трату) ресурса; РЭi– реальное использова- ние (затраты) /ресурса.

При расчете Ээ необходимо определить значение Ээi по нескольким ре- сурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (ni) найти среднее значение Ээ:

ЭЭi * ni

ЭЭ

m

Наилучшей альтернативой считают ту, которая обеспечивает наименьшие затраты ресурсов.

Разновидностью применения ресурсного подхода является метод анализа эффективности затрат, который является более усовершенствованным видом или вариантом традиционного маржинального анализа. Это метод основывает- ся на сопоставлении альтернатив в тех случаях, когда оптимальное решение нельзя выразить в денежных единицах, как это имеет место при маржинальном анализе, представляющем собой фактически традиционный вид анализа затрат и результатов.

Анализ эффективности затрат представляет собой метод осуществления выбора из нескольких альтернатив для определения предпочтительного вариан- та в тех случаях, когда цели далеко не столь конкретны, как те, которые выра- жены определенными количественными показателями такими, как сбыт, из- держки или прибыль.

Основными особенностями анализа эффективности затрат являются со- средоточение внимания на результатах программы или системы, сопоставление вклада каждой альтернативы с эффективностью в отношении достижения же- лаемой цели и сравнение стоимости каждой из этих альтернатив на основе ее эффективности.

Отличительными особенностями анализа эффективности затрат являются следующие положения: цели обычно ориентированы на выпуск продукции или на конечные результаты и, как правило, не поддаются точному определению; альтернативы обычно представляют собой целые системы, программы или стратегии, рассчитанные на достижение целей; критерии эффективности долж- ны соответствовать целям и быть сформулированы как можно более точно; оценка издержек производства, как правило, является обычной и традиционной, но сюда могут входить как неденежные, так и денежные издержки, несмотря на то, что первые можно элиминировать, выразив их в виде отрицательных факто- ров эффективности; критерии решений, хотя они и являются определенными, обычно не столь конкретны, как стоимость или прибыль и могут включать в се- бя достижение какой-либо цели с наименьшими затратами, с наличными ресур- сами или обеспечивать снижение издержек по отношению к эффективности, в особенности с учетом потребности в первых для достижения других целей.

Ценность метода анализа эффективности затрат заключается в том, что он побуждает того, кто принимает решение, рассмотреть различные альтернативы с учетом их эффективности по отношению к затратам. Этот метод нашел ши- рокое применение при принятии инновационных решений.

Ресурсный подход используется тогда, когда другие подходы к оценке эффективности менеджмента, невозможно реализовать из-за отсутствия необ- ходимого количества показателей (для некоммерческих и социальных органи- заций бывает трудно измерить степень достижения целей или внутреннюю эф- фективность).

Ресурсный подход обладает бесспорными достоинствами, когда другие подходы измерения эффективности недоступны, но у него есть и несомненный недостаток – не учитывает связь деятельности организации с нуждами потреби- телей.

Таким образом, ресурсный подход наиболее ценен тогда, когда показате- ли достижения целей сложно получить и измерить (т.е. невозможно реализо- вать целевой подход к оценке и измерению эффективности менеджмента).

Подход внутренних процессов (internal process approach) эффективность оценивается на основе внутренней активности организации и ее экономичности (efficiency).

При подходе внутренних процессов эффективность оценивается с точки зрения непрерывности, рациональности, синхронности и экономичности орга- низации производства. Важным элементом эффективности в данном подходе является то, как организация использует свои ресурсы и возможности, и как это отражается на экономичности.

Основные показатели эффективности менеджмента с точки зрения под- хода внутренних процессов:

оценка корпоративной культуры, в т. ч. социально-психологического климата;

взаимовыручка, групповая лояльность и работа единой командой;

взаимное доверие и общение между работниками и руководством; методы принятия управленческих решений в данной организации; организация горизонтальных и вертикальных коммуникаций; вознаграждения менеджеров;

взаимодействие подразделений организации.

Подход внутренних процессов важен, поскольку эффективное использо- вание ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон общей эффективности менеджмента.

На практике подход внутренних процессов реализован с помощью, так называемых косвенных методов оценки эффективности управленческих реше- ний по конечным результатам. Данный метод основан на расчете эффективно- сти производства в целом и выделении из него фиксированной (статистически обоснованной) части (К):

Э П * К,

Э ОЗ

где П – прибыль, полученная за реализацию товара; ОЗ – общие затраты; К – доля УР в эффективности производства (К = 20-30%).

Подход внутренних процессов также имеет и свои недостатки: не учиты- ваются общий результат на выходе и взаимоотношения организации с внешней средой. Использование только подхода внутренних процессов не дает полного представления об эффективности менеджмента.

6.3. Методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческих решений на основе концепции ценностно-ориентированного управления (концепции VBM)

В деятельности компании необходимым условием эффективного функ- ционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственни- ков, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.). В соответствии с данным требованием современным подходом к оценки эффективности управ- ленческих решений называют подход заинтересованных сторон или его еще на- зывают подходом акционеров.

Подход акционеров (stakeholder approach) иногда называемый также под- ходом заинтересованных сторон (constituency approach) основан на утвержде- нии о том, что для каждой организации существует много групп лиц, по-своему заинтересованных в результатах ее деятельности. В данном подходе к измере- нию и оценки эффективности управленческих решений основными показателя- ми эффективности считается удовлетворенность этих заинтересованных групп.

В подходе акционеров различные стороны деятельности организации со- бираются воедино с помощью перемещения внимания с самой организации на тех, кто заинтересован в ее работе. Акционер (stakeholder) в данном случае лю- бая группа лиц, внутри организации или вне ее, заинтересованная в результатах работы организации. Кредиторы, поставщики, работники и владельцы компа- нии в рамках этого подхода являются акционерами. У каждого акционера будет свой критерий для оценки эффективности организации, поскольку их отноше- ние к этой организации и их интересы различны. Определяя, хорошо ли работа- ет организация, нужно рассматривать ее с точки зрения каждой из групп акцио- неров.

Оценка эффективности менеджмента в подходе акционеров реализована в концепции VBM (Value Based Management) в так называемой концепции цен- ностно-ориентированного управления, пропагандирующая комплексный под- ход к управлению организацией, нацеленной на рост ценности компании для собственников (акционеров). Основной принцип ценностно-ориентированного управления – качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях иерархии за счет концентрации усилий всех лиц, принимаю- щих решения, на ключевых факторах стоимости.

Достоинством подхода акционеров к оценке эффективности менеджмента заключается в том, что данный подход позволяет определять общую эффектив- ность менеджмента так как понятие эффективности здесь шире, чем в традици- онных методах (целевой подход, ресурсный подход, подход внутренних про- цессов), и что при этом подходе рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Кроме того подход акционеров учи- тывает важный для общества фактор корпоративной социальной ответственно- сти (КСО), который формально не измеряется ни в целевом, ни в ресурсном подходах, ни в подходе внутренних процессов.

С ростом понимания того, что эффективность – это сложная, многомер- ная концепция, не поддающаяся односторонней оценке, подход акционеров становится все более востребованным.

Критерии и показатели эффективности по концепции VBM.

Критерии эффективности представляют собой совокупность признаков, на основе которых оценивается уровень и качество управления, его соответст- вие потребностям и интересам общества. Показатели эффективности отражают количественные характеристики развития управляемых процессов. Например, к критериям эффективности относятся: прибыль, затраты, рентабельность и др., а показатели эффективности указывают на их количественные характеристики.

Традиционные подходы, рассмотренные в п. 7.2, к измерению и оценке эффективности менеджмента базируются на показателях бухгалтерской модели менеджмента, к ним относятся:

брутто-выручка от реализации продукции; нетто-выручка от реализации продукции; полная себестоимость;

рентабельность (ROA, ROI);

Подход акционеров, базирующийся на концепции ценностно- ориентированного управления – VBM использует следующие показатели:

SVA (Share-holder’s Value Added) – добавленная стоимость акцио- нерного капитала;

EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стои- мость;

CFROI (Cash Flow Return On Investment) – внутренняя норма доход- ности капитала;

CVA (Cash Value Added) – добавленный поток денежных средств; KPI (Key Performance Indicators) – ключевые индикаторы оценки деятельности на основе сбалансированной системы показателей (BSC – Balance ScoreCard);

TSR (Total Shareholder Return) – общая акционерная отдача за время владения пакетом акций;

TBR (Total Business Return) – показатель общей отдачи бизнеса за период.

Основные показатели эффективности менеджмента.

1. Брутто-выручка от реализации продукции (Вбрутто)

Вбрутто

n

Vi* Pi,

i 1

где Vi – количество проданной продукции i-го вида в натуральном выражении;

Pi – цена реализации i-го вида продукции с учетом всех налогов, включае- мых в цену

2. Нетто-выручка от реализации продукции

Внетто

Вбрутто

НДС А,

где НДС – налог на добавленную стоимость;

А – акцизы;

Δ – прочие обязательные платежи, включаемые в цену реализации

3. Полная себестоимость реализованной продукции, (С/с)

n

C / c Зi,

i 1

где Зi – затраты на производство i-го вида продукции в денежном выражении, определяемые как сумма всех групп затрат на производство и реализацию про- дукции

4. Прибыль (П)

П В И,

где В – суммарная выручка от хозяйственной деятельности;

И – суммарные издержки на осуществление хозяйственной деятельности

5. Рентабельность (Р)

P Д

З

где Д – доход (или прибыль);

З – затраты, произведенные для получения этого дохода

6. Остаточная прибыль (Residual Income – RI)

RI j

По k * I j 1,

где Пj – бухгалтерская прибыль отчетного года;

k – минимальная требуемая доходность на вложенный капитал;

Ij-i – балансовая стоимость инвестиций на начало отчетного (конец предше- ствующего отчетному) года (величина инвестированного капитала);

j – отчетный год.

7. Остаточная операционная прибыль (Residual Operating Income – ReOI)

Re OI j

EBI j

kw * NAj 1

NAj

1 * (ROA kw),

где EBIj – (Earnings before Interest) – чистая прибыль до процентных расходов. Данный показатель обозначается в ряде работ как NOPAT (Net Operating Profit after Taxes – чистая операционная прибыль после налогообложения) или NOPLAT (Net Operating Profit less Adjusted Taxes – чистая операционная при- быль за вычетом скорректированных налогов).

EBIj, в свою очередь, определяется следующим образом:

EBI NI I (1

t),

где NI – (Net Income) – чистая прибыль;

i – (Interest Expense) – процентные расходы; t – (Tax Rate) – ставка налога на прибыль.

kw – ставка средневзвешенных затрат на весь капитал (Weighted Average Cost of Capital – WACC);

NAj-i – балансовая стоимость чистых активов на начало отчетного (конец предшествующего отчетному) года;

ROA – показатель рентабельности активов, который определяется как:

ROA

EBI

NAj 1

8. Остаточная чистая прибыль (Residual Earnings – RE)

RE j

NI j

kE * E j 1

E j 1 * (ROE kE),

где NIj – чистая прибыль отчетного периода;

kE – ставка затрат на собственный капитал;

Ej-i – балансовая стоимость собственного капитала на начало отчетного (ко- нец предшествующего отчетному) года;

ROE – показатель рентабельности собственного капитала, который опреде- ляется как:

ROE NI

E j 1

9. Добавленная экономическая стоимость (Economic Value Added-EVA®)

EVA ® Re OI j

k 1 k 2

...

kn,

где k1 – корректировка на величину отложенного налога на прибыль (deferred tax): при расчете капитальной базы показателя EVA® чистые отложенные акти- вы (разница между отложенными налоговыми активами и отложенными налого- выми обязательствами) вычитаются из величины чистой операционной прибыли; k2 – корректировки на резерв ЛИФО (LIFO allowance), связанные с тем, что обычно метод ЛИФО дает более высокую оценку себестоимости и, соответст- венно, более низкую оценку балансовой стоимости остатка активов по сравне-

нию с иными методами;

kn – прочие капитальные эквиваленты, например, на величину амортизации деловой репутации; капитализации расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы; созданных оценочных ре- зервов (резервов сомнительных долгов, на обесценивание материальных ценно- стей, финансовых вложений и т.п.)

10. Добавленная рыночная стоимость, основанная на показателе остаточ- ной прибыли (Market Value Added -MVARI)

MVA

j 1 (1

RI j,

k) j

где k – соответствующая варианту определения остаточной прибыли ставка требуемой доходности.

11. Показатель денежной рентабельности инвестиций (Cash Flow Return on Investment – CFROI)

CFROI

CFadj

,

CIadj

где CFadj – скорректированные на инфляцию денежные притоки (inflation adjusted cash inflows);

CIadj – скорректированные на инфляцию денежные инвестиции в организа- цию (inflation adjusted cash investments)

12. Чистый экономический доход (Net Economic Income – NEI)

MV MV BV

NEI j

EI j

kw * NAj 1

MV BV

FCFj

EDj

kw * NAj 1

BV MV BV

kw * NAj 1

EDj 1

kw * NAj 1

где ЕIMV – экономический доход;

kw – ставка средневзвешенных затрат на весь капитал (WACC);

NABV – объем затрат на инвестированный в организацию капитал на начало периода в балансовой оценке

EDMV – экономическая амортизация, основанная на изменении рыночной (фундаментальной) стоимости;

j – отчетный год.

13. Показатель добавленной акционерной стоимости (Shareholder Value Added – SVA)

SVAn

SVn

NCFn

SVn 1

(1 WACC) n

RVn

RVn 1,

(1 WACC) n

(1 WACC) n 1

где SV – (Shareholders Value) – акционерная стоимость, которая представляет собой следующую сумму двух составляющих:

SV NCFi

RVn,

n i n

i 1 (1

WACC) (1

WACC)

где NCF – (Net Cash Flow) – чистый денежный поток, который определяется как разница между чистой операционной прибылью, измеряемой показателем EBI, и величиной приростных инвестиции (Incremental Investments – AI) во вне- оборотные активы и рабочий капитал организации, осуществленных в течение периода:

NCFn

EBIn

In,

RV – (Residual Value) – остаточная ценность, которая определяется, как ценность, которая будет создана активами организации с конца отчетного года до бесконечности. Для определения остаточной ценности А. Раппапорт исполь- зует достаточно жесткое допущение о том, что ценность существующих акти- вов в будущем определяется текущими операционными результатами, изме- ряемыми показателем EBI. При этом в целях расчета итогового показателя SVA предполагается отсутствие роста:

RV EBIn,

WACC

n – прогнозный период

14. Показатель добавленной денежной стоимости (Cash Value Added – CVA)

CVAj

CBI j

NA 0 * kw,

где CBIj – (Cash Flow Before Interest) – чистый денежный поток до процентных платежей. По сути CBI есть то, что и чистая операционная прибыль (EBI), но с учетом не бухгалтерской (Dep), а экономической амортизации (ED):

CBIj= EBIj+ Depj– EDj,

где NA0 – чистые активы в оценке по первоначальной стоимости;

kw – ставка средневзвешенных затрат на капитал (WACC).

15. Общая акционерная отдача (Total Shareholder Return – TSR)

TSR qn * pn

q 0* p 0

(q 0

qn) * pn

q 0* p 0

q 0* pn

[ q 0 * (pn

qn * pnp 0)] [

q 0* p 0 qn * pn ]

dpsi

[ q 0 * (pn

p 0)] [ pn *

qi 1 * ],

где q – количество акций, находящихся во владении акционера;

р – рыночная цена акции;

i =1,..., n – период владения пакетом акции;

р – рыночная цена акции;

Δ qn – величина прироста количества акций за время владения пакетом ак- ций:

n

qn qi

i 1

* dps i,

где dps – dividend per share – дивиденд на акцию.

16. Показатель общей отдачи бизнеса (Total Business Return – TBR)

TBR Vn V 0

FCF,

где Vn – стоимость бизнеса или его части (подразделения) на конец периода;

V0 – стоимость бизнеса или его части (подразделения) на начало периода;

FCF – свободный денежный поток за период.

Таким образом, чтобы обеспечивать эффективность менеджмента путем принятия эффективных управленческих решений необходимо их оценивать. Оценка вносит определенность, показывает тенденции, позволяет делать анализ менеджмента по критериям эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность менеджмента.

6.4. Ответственность в системе разработки и реализации управленческих решений

Существенным признаком управления является возложение (принятие и передача) ответственности за операции по подготовке и реализации принимае- мых решений. Ответственность означает при этом обязанность (долг) и готов- ность менеджеров действовать определенным образом по отношению выше- стоящему руководству, к самим себе, а также общественности, т.е. к различным лицам и группам лиц в организации и за ее пределами.

Определенная часть управленческих решений может делегироваться пол- ностью или частично руководителями или менеджерами на более низкие уров- ни управления. Однако собственно, принятие управленческих решений, отдача распоряжений по их реализации и связанная с этим ответственность являются неотъемлемыми сущностными признаками руководства и поэтому не делеги- руются. В процессе постановки проблемы, контроля ее решения и реализации решения могут делегироваться только отдельные задачи (задача – как предпи- санная работа).

Ответственность в процессе управления можно нести либо только за соб- ственную руководящую деятельность (ответственность за себя), либо за деле- гированную (ответственность за других).

Ответственность с позиции управленческих решений есть форма зависи- мости в условиях разделения деятельности, определяющая меру порицания при невыполнении или недостаточном выполнении функций и обязательств, пол- номочий и ожиданий.

Ответственность должна соответствовать полномочиям за принятие решений. Существует понятие меры ответственности и формы ответственно- сти.

Ответственность менеджера за принятие решения проявляется в том случае, если исполнение или неисполнение прямого управленческого реше- ния привело к убыткам фирмы или ущербу, вреду элементам внешней среды.

Ответственность менеджера за принятие решения может быть внутри- фирменной или внешней. Внутрифирменная ответственность может быть ад- министративной (выговор, перевод на другую работу и т.д.) и экономической

(материальной – возмещение ущерба организации). Внешняя ответственность может быть юридической, социальной, моральной.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Уголовная ответственность – обязанность виновного лица держать в ус- тановленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим из уголовно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание.

Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или не- надлежащего исполнения обязательств из договоров, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на право- нарушителя. Она состоит в компенсации убытков или возмещении причинен- ного вреда.

Существует две точки зрения на социальную ответственность менедж- мента. Первую Милтон Фридман определил как роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «использовании его энергии и ресурсов в деятельности, на- правленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается пра- вил игры … и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мо- шенничеству и обману». Вторую точку зрения выразил Кит Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности» и утверждая, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в этом направлении, каковое общество считается от- ветственным, эту власть потеряет».

Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономи- ку. Ее непременным условием является наличие «правил игры» – устоявших- ся и исполняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсут- ствует.

Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от социальной ответственности менеджмента состоит в определении недопус- тимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, подтвержденном на уровне разра- ботки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленче- ских решений.

Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматиче- ски» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, ре- гулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Социальная ответственность предприятий перед обществом

Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.

Вопросы для повторения

1. Сущность эффективности (Effectiveness) управленческих решений.

2. Значение экономичности (Efficiency) для оценки управленческих реше- ний.

3. Определения и характеристика эффективности, результативности и ин- тенсивности в теории принятия решений.

4. Сущность «экономической эффективности управленческого решения».

5. Сущность «организационной эффективности управленческого решения».

6. Сущность «социальной эффективности управленческого решения».

7. Сущность «технологической эффективности управленческого решения».

8. Сущность «психологической эффективности управленческого решения».

9. Сущность «правовой эффективности управленческого решения».

10. Методы расчета экономической эффективности подготовки и принятия управленческого решения.

11. Основные подходы к определению экономической эффективности управленческих решений (целевой, ресурсный, внутренних процессов).

12. Современные подходы к определению экономической эффективности на основе теории заинтересованных сторон (подход акционеров).

13. Оценка эффективности в концепции ценностно-ориентированного ме- неджмента (концепция VBM).

14. Понятия ответственности в теории принятия управленческих решений.

15. Виды ответственности в системе принятия и реализации управленческих решений.

Глава 7. ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ ПОДДЕРЖКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ