Сущность и значение моделирования процессов разработки управленческих решений

Модель (от лат. modulus – образец, изображение, образ) – это создаваемое человеком подобие реального объекта. Наиболее широко моделирование ис- пользуют в технике, в автомобилестроении, в авиации, в космосе, в геодезии, в архитектуре и др.

Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и ха- рактеристики изучаемого явления. Использование моделей объектов позволяет проводить активные эксперименты, которые невозможны с самим исследуемым объектом. Проблемы применения моделирования изучаются во многих науках, но особенно они актуальны в сфере экономики.

Существует достаточно большое количество определений понятия «мо- дель» и «моделирование». Так, например, в Советском энциклопедическом словаре (СЭС, М. 1980) дается следующее определение: «Модель – любой образ какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве «замени- теля» реальности, представления». Модель определяется как «упрощенное, аб- страктное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или про- гнозирования поведения моделируемых явлений».

«Модель представляет собой средство и способ выражения черт и соот- ношений объекта, принятого за оригинал».

Модель – это имитация одного или ряда свойств объекта с помощью не- которых иных предметов и явлений.

Основные свойства моделей состоят в следующем: во-первых, модель должна быть подобна исследуемому объекту, а во-вторых, модель должна быть проще изучаемого объекта, чтобы оказалось возможным ее изучение. Основное назначение модели заключается в возможности проведения с моделью: экспе- риментов, анализа и изучения, которые невозможны с самим исследуемым объ- ектом.

В связи с этим к моделям предъявляются также требования по глубине и по времени. То есть, модель должна обладать необходимой глубиной описания, достаточной для решения актуальных проблем объекта, и дополнительными ограничениями по времени, необходимому для принятия решения.

Модель всегда тесно связана с проблемой, т. к. решение проблемы всегда начинается с моделирования проблемной ситуации объекта, а затем уже пере- ходят к моделированию стратегических альтернатив и моделированию послед- ствий принимаемого решения, куда, естественно, включаются такие элементы, как цель развития объекта управления, состояние внешней среды, функциони- рование объекта и др.

В свою очередь, моделирование определяется как «практическое или тео- ретическое оперирование объектом, при котором изучаемый предмет заменяет- ся каким-либо естественным или искусственным аналогом, через исследование которого мы проникаем в предмет изучения. Моделирование основано на подо- бии, аналогии, общности свойств различных объектов, на относительной само- стоятельности формы».

Моделирование есть «исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, исследование моде- лей для определения или уточнения характера и рационализации способов по- строения вновь конструируемых систем и объектов».

Моделирование предоставляет возможность изучения объекта не непо- средственно, а через рассмотрение другого, подобного ему и более доступного объекта – его модели. При этом и само моделирование базируется на опреде- ленном понимании существа моделируемого явления или объекта и тем самым является результатом познания. На моделировании базируется и теоретический и экспериментальный методы познания, различие заключается только в приме- няемых моделях.

С понятием «моделирование» тесно связаны такие понятия как «гомо- морфизм», «изоморфизм».

Гомоморфизм – такое соответствие между объектами двух множеств, при котором одно множество есть «модель» другого.

Изоморфизм – соответствие между объектами, выражающее тождество их структуры (строения).

Таким образом, основное достоинство метода моделирования заключает- ся в возможности построения адекватной модели, которой не свойственна не- померная сложность оригинала, так как точно (изоморфно) отображены только существенные основные элементы, связи и взаимозависимости.

Другим, не менее важным достоинством построения модели, является то, что появляется широкое поле для экспериментальной деятельности: можно ме- нять параметры, условия, ограничения и выяснять, к каким конечным результа- там это приводит. В итоге многовариантных экспериментов с моделью выраба- тывается ответ на кардинальный вопрос – при каких конкретных условиях сле- дует ожидать наилучшего функционирования системы с точки зрения постав- ленной перед ней цели?

С самой системой такое экспериментирование чаще всего невозможно или сильно затруднено, потому что либо система не полностью доступна или вообще не доступна, либо вторжение во внутреннюю структуру системы ведет к необратимому ее перерождению, либо эксперименты на системе или недопус- тимы по морально-этическим, социальным соображениям или просто слишком дорого стоят. В первую очередь это относится к экономическим системам.

Необходимость формализации и моделирования связаны не только с уровнем познания объекта, но и с его сложностью. Чем сложнее область иссле- дования, тем важнее использование для ее изучения моделей и формализован- ных методов.

Дело в том, что при принятии решений в менеджменте естественен не- формальный и качественный образ мышления, который вполне оправдывает себя в простых случаях, но в сложных ситуациях уже не достаточен. Справить- ся со сложностью можно лишь, переходя от «естественных» неформальных, ка- чественных процессов мышления к формализованным, количественным или хотя бы дополняя первые вторыми.

К тому же, при осуществлении самого процесса построения модели не очень ясные, недостаточно четкие ситуации проясняются, и тем самым уровень осведомленности о системе повышается. Если невозможно построить удовле- творительную модель системы, то это свидетельствует, как правило, о недоста- точном уровне наших знаний об объекте.

В экономике и бизнесе создать физический аналог (модель) объекта управления крайне сложно, а чаще всего просто невозможно. Однако для оцен- ки решений можно использовать не прямые аналоги – образцы исходного объ- екта, а описания, схемы, расчетные математические соотношения, которые аналитически, с помощью формул, связывают между собой его характеристики. Подобный подход ничем не отличается от традиционного моделирования, од- нако в качестве модели (образца) в этом случае выступает не физический ана- лог исходного объекта, а система математических соотношений.

Соотношения, устанавливающие взаимосвязь между характеристиками объекта управления и показателями эффективности (критериями), называют математическими моделями. В более широком понимании математическая модель – это приближённое описание какого-либо класса явлений внешнего мира, выраженное с помощью математической символики.

Возможность применения и создания математических моделей в бизнесе во многом обусловлена тем, что большинство решений, как правило, можно связать с набором вполне определенных количественно измеримых величин, характеризующих как сам объект управления, так и внешнюю среду. Количест- венно измеримые величины и характеристики, с помощью которых лицо, при- нимающее решение, может осуществлять управление, называют управляемыми переменными или переменными решения. Факторы, влиять на которые или из- менять которые лицо, принимающее решение, не в состоянии (параметры внешней среды, некоторые параметры самого объекта управления), называют неуправляемыми переменными или параметрами (ограничениями).

Схема так называемого «черного ящика», представленная на рис. 2.1, ил- люстрирует идею построения математической модели для объектов управления. С помощью аналитических соотношений (формул, уравнений, систем уравне- ний) модель должна связывать «входы» (характеристики объекта управления и параметры внешней среды) с «выходами» – показателями эффективности (кри- териями).

При построении математической модели управленческая ситуация упро- щается и схематизируется. Из множества факторов в нее включают наиболее важные и весомые, так чтобы существующие закономерности можно было опи- сать с помощью математического аппарата. При этом «две опасности всегда

подстерегают составителя модели: первая – утонуть в подробностях; вторая – слишком упростить явление».

Рис. 2.1. Схема построения математической модели для объектов управления («черный ящик»)

Общих способов построения математических моделей не существует. В каждом конкретном случае модель строится исходя из целевой направленно- сти операции с учетом требуемой точности решения, а также точности, с кото- рой могут быть известны исходные данные.

Располагая математической моделью объекта управления, можно решать различные задачи: оценивать те или иные решения, проводить исследования

«что будет, если...» и др. Большой интерес представляют задачи, связанные с отысканием наилучшего из возможных решений, которые называют задачами оптимизации.

Выбор критериев (показателей эффективности) и принципов оптимиза- ции (максимизировать или минимизировать критерий) – прерогатива лица, принимающего решение. Определяющим фактором при этом всегда является цель. Выбор критерия позволяет найти ответ и на второй вопрос, а именно: оп- ределить и отобрать те характеристики объекта управления, с помощью кото- рых (изменяя которые) лицо, принимающее решение, может управлять процес- сом. Такие характеристики, как было отмечено ранее, называют управляемыми переменными или переменными решения.

Для оценки количественного влияния управляемых переменных на кри- терий необходимо либо иметь, либо создать математическую модель объекта управления (2.1-1), т.е. получить аналитические соотношения (формулы). Если критерий оптимальности обозначить через Z, а переменные решения – через {х1, x2, …, xn} то взаимосвязь между критерием и управляемыми переменными мож- но символически представить как некую функцию:

(2.1-1)

которую в задачах оптимизации принято называть целевой функцией. Такие модели называют моделями принятия решения.

Вопрос о том, в каких пределах можно варьировать (изменять) управляе- мые переменные для достижения наилучшего результата, во многом определя- ется тем, насколько лицо, принимающее решение, свободно или ограничено в выборе переменных {х1, x2, …, xn }.

В большинстве задач оптимизации, как правило, присутствуют ограниче- ния, накладываемые на управляемые переменные. Если эти ограничения удает- ся записать в аналитическом виде, то помимо целевой функции задача оптими- зации будет содержать совокупность ограничений, которую также можно пред- ставить как систему неких математических соотношений.

Вид ограничивающих соотношений (тип функциональной связи, их запись в виде уравнений либо неравенств) зависит от решаемой задачи и в каждом кон- кретном случае различен. Принципиальным является то, что любые ограничения снижают возможности выбора и, следовательно, число возможных решений.

В связи с этим в задачах оптимизации широко используют понятие об- ласти допустимых решений (ОДР), т.е. области, выделяемой из множества всех значений управляемых переменных, только внутри которой и допустим поиск оптимального решения {х1, x2, …, xn}. Очевидно, что область допустимых реше- ний полностью определяется системой ограничений.

Таким образом, математически задача оптимизации в самом общем виде формулируется следующим образом: требуется найти такой набор значений для переменных решения {х1, x2, …, xn}*, который обращает критерий оптимально- сти Z в max (min) при условии, что {х1, x2, …, xn}* удовлетворяет заданной сис- теме ограничений.

Запись целевой функции в совокупности с условием оптимизации (мак- симизация или минимизация) и системой ограничений называют моделью оп- тимизации.

Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений, строится на основе прояв- ления вышеназванных элементов модели.

Цель. Модель принятия решений определяется системой целей. Выделя- ются модели, использующие только одну целевую функцию, т.е. величину, ко- торая должна быть положена в основу оценки, и модели, использующие не- сколько целевых функций. Система целей, кроме целевой функции, включает приоритетные соотношения, которые должны показывать относительную ин- тенсивность достижения целевых функций.

Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т. е. ожидаемые варианты действий или комплекс этих действий. Если используется модель принятия единичного решения, то ва- риант действий сравнивается с одной альтернативой и происходит сравнение степени полезности между взаимно исключающими альтернативами, при этом можно выбирать только один вариант действий. Если используется модель принятия программных решений, то включается возможность одновременной реализации нескольких вариантов действий. Например, применение инвести- ционных решений влечет за собой варианты действий в таких сферах, как фи- нансирование, производство, маркетинг и др.

Состояние внешней среды и функции результативности. Совокупность внешних факторов и их развитие в будущем характеризуется как состояние

внешней среды. Возможно возникновение таких состояний, которые характери- зуются ситуациями определенности, риска и неопределенности. Все состояния внешней среды взаимно исключают друг друга, формируют пространство со- стояний, при этом возможным является то, что в модели принятия решений су- ществует различная степень обеспечения информацией для различных состоя- ний внешней среды.

Прогноз последствий выбранной альтернативы при определенном со- стоянии среды производится с помощью функции результативности. При этом последствия однозначного характера возникают только для комбинации, вклю- чающей альтернативу и состояние определенности, а в ситуациях риска и неоп- ределенности возможны несколько результатов.

Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия ре- шений в отношении числа и вида учитываемых периодов и сроков осуществле- ния действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели.

Построение соответствующих математических моделей, используемых в управлении для принятия решений, включает следующие этапы: постановка за- дачи принятия решения; создание модели; проверка модели; применение модели. Постановка задачи является основным этапом построения модели и представляет собой диагностику проблемной ситуации, т. е. идентификацию

проблемы управляемого объекта.

Этап создания модели – есть разработка формализованной схемы, которая включает установление: цели модели, выходной информации, получаемой из модели об объекте управления, помогающей ЛПР решать проблему, входной информации, необходимой для решения и источников данной информации.

Одним из основных этапов построения аналитической модели является разработка формализованной схемы, которая для задачи принятия решений имеет вид:

(2.1-2)

где So – описание исходной проблемной ситуации; T – время, располагаемое для принятия решения; R – ресурсы, учитываемые при принятии решения; S = (S1, S2, …, Sn) – множество возможных ситуаций; Z = (Z1, Z2, …, Zк) – множе- ство целей, которые необходимо достичь в результате устранения проблемной ситуации So; Y = (Y1, Y2, …, Ym) – множество возможных решений; f = f(S, Y,

Z) – функция предпочтения лица, принимающего решения, с помощью которой он оценивает ситуацию и решения по степени достижения множества целей; К – критерий выбора полученного решения.

Для каждой конкретной ситуации Sj, решения Yi и цели Z i функция f(Sj, Yi, Zi) определяет полезность решения Yi в ситуации Sj для достижения цели Z i. В выражении (2.1-2) слева от вертикальной черты расположены извест-

ные элементы задачи, справа от вертикальной черты – элементы, которые необ- ходимо определить.

В ряде случаев располагаемое время и ресурсы для принятия решений также могут быть неизвестными, тогда их обозначения должны быть перенесе- ны направо от вертикальной черты.

Высказывание предпочтений на множестве ситуаций, решений и целей и формулировка критерия выбора позволяют определить одно или несколько оп- тимальных решений, обеспечивающих устранение проблемной ситуации.

Значение таких моделей принятия решений заключается в возможности находить оптимальное решение через алгоритм и выбирать такие решения (возможные действия), которые гарантируют наилучшее достижение цели.

Проверка модели предполагает проверку соответствия построенной моде- ли реальной проблемной ситуации. Как правило, такую проверку на достовер- ность совершают, используя прошлые ситуации, т. е. используют информацию: о состоянии объекта управления в прошлом, о проблемах и о последствиях уже принятых и реализованных управленческих решениях.

После проверки модели на ситуациях в прошлом, ее можно применять, для этого необходимо собрать нужную информацию.

В практической деятельности чаще всего используются подробно осве- щенные в литературе следующие виды моделей: статистические (вероятност- ные), имитационные, сетевые, линейного и математического программирова- ния, теории очередей (массового обслуживания), запасов и др.

2.2. Виды моделей теории принятия решений

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые на- зывают моделями принятия решений (рис. 2.2), к ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «му- сорной корзины» и др.

Рис. 2.2. Модели (подходы) принятия решений

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позво- ляет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи меж- ду зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в та-

ких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые перемен- ные в этих моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в ре- зультате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

(2.2-1)

где E – анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c – независимые перемен- ные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих сво- боду действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Про- блемы определены и точно сформулированы;

2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой ин- формации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последст- вия;

3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, кото- рый несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует дости- жению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рацио- нальным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом свя- зана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построе- ние дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, ли- нейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятель- ности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные инфор- мационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммиро- ванным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс при- нятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и си- туации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Гер- берта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моде-

лей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятель- ность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой ра- циональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономи- ческого человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные реше- ния. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле челове- ческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррацио- нального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограничен- ной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый адми- нистративный человек, принимающий решения на основе упрощенных пред- ставлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных ре- шений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организа- ции должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все вариан- ты, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менед- жеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, сле- дующие:

1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находят- ся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существую- щих в организации проблемах и возможностях;

2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отра- жающим сложности реальных событий;

3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются че- ловеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, неже- ли максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограничен- ности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учи- тываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограниче- ния.

Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на ин- туиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется лич- ный опыт и проницательность в большей степени чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррацио- нальной, поскольку она базируется на многолетней практике и здравом смысле, хранящемся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на мно- голетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема; и при этом появляется интуитивное предчув- ствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значитель- но ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключает- ся в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, но они создают основу для построения более сложных моделей. Примером описа- тельных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозиро- вания цен в реальном мире, или плановая калькуляция себестоимости, простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию в терминах производственных операций, т. е. они предписывают определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому описательная (дескриптивная) модель является основой для построения оптимизационных моделей.

Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформу- лирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менед- жеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альян- сах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограмми- руемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и от- сутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию по- ведения выбрать.

Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выде- ляет три типа ограничений, свойственных менеджерам, – познавательные, по- литические и организационные. В частности, к познавательным относятся ог- раничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядоч- ность предпочтений. Последний тип ограничений проявляется в организациях, обладающих свойствами организационной анархии. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусор- ной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях

как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и ис- чезать случайным образом и независимо друг от друга.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основ- ное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего про- цесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выбо- ров, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стра- тегии, направления действий) являются одним из способов обучения персона- ла организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариан- тов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном (M. Cohen), Дж. Марчем (J. March), Дж. Олсеном (J. Olsen) с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вы- шеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; не- четко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров.

«Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и бла- гоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в ор- ганизации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, так как в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора. в ко- торой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегули- рована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может ос- таться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и ре- шение, которое не реализуется, т.к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:

1) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выяв- лена и даже не существует;

2) выбор может быть сделан без решения проблем;

3) проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

4) но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящи- ка» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом (Ch. Lindblom) – известный американский исследователь в области принятия страте- гических решений, профессор экономики и политических наук Иельского уни- верситета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей при- нятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих ре- шений – синоптический и стратегию локальных приращений. В рамках синоп- тического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средст- ва». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограни- ченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения прини- маются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч. Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструкти- визм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум (V. Vroom) – современ- ный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук. лауреат конкурса

американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского уни- верситета. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960: «Лидерство и принятие решений», 1973 (совместно с П. Йеттоном); «Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988 (совместно с А. Яго).

4. Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих ис- следований он формулирует возможные стили принятия решений руководите- лем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эф- фективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и оцени- вается с учетом таких факторов, как качество решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, а также время, требуемое на приня- тие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель организации М. Круазье. Мишель Круазье (М. Crozier) – извест- ный французский социолог, директор центра социологии организаций в Пари- же. Он в течение долгого времени занимался исследованием внутриорганиза- ционных процессов и взаимодействия основных участников организации. Так как большинство современных организаций представляет собой рациональную бюрократию, внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Ми- шель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Со- гласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного по- ложения внутри организации. Под этим понимается стремление игроков сохра- нить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков и, следо- вательно, их шансы одержать победу в подобной игре зависят от того, насколь- ко они контролируют основные источники неопределенности внутри организа- ции. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в при- нятии решений и поддерживать баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех, кто ее контролирует.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и

уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-третьих, подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей. И в- четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные наме- ренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что при- водит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следо- вательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

2.3. Основная модель принятия решений

Наглядным способом структурирования и представления проблем приня- тия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов (рис. 2.3) и целевая функция.

Рис. 2.3. Матрица результатов

В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтер- нативы действий (А1, А2,..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды (S1, S2,..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1),..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2,..., A; s = 1, 2,..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

Результат Eas не обязательно должен соответствовать конкретному значе- нию целевого показателя. В зависимости от описания альтернатив и состояний внешней среды на практике возможна и многозначность результата Еas. В большинстве случаев результату Eas может быть поставлена в соответствие вероятностная оценка того или иного значения целевого показателя или же пока- зателей. В общем случае, однако, путем соответствующего определения состоя- ний внешней среды возможно добиться того, что каждой комбинации (Аа, Ss) будет обязательно соответствовать единственное значение целевой величины или целевых величин. Это, тем не менее, приводит к тому, что число S состояний внешней среды, которые должны быть учтены, становится слишком большим.

В условиях практического планирования это может привести к негатив- ным последствиям. Если же состояния внешней среды, напротив, описываются приближенно, результаты Eas могут состоять и в вероятностных значениях це- левых показателей.

В каждой модели принятия решений более или менее точно должны быть представлены следующие элементы:

альтернативы действий (АА); результаты (Eas);

состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));

целевая функция ЛПР (Z, F).

Оцениваемые альтернативы (АА). Чтобы реализовать процесс перехода объекта управления из текущего состояния в желаемое, необходимо провести некоторые мероприятия. Возникает вопрос, какие варианты действий вообще существуют в данной ситуации и насколько они могут обеспечить достижение желаемого состояния. В этой связи важное значение имеет: поиск возможных альтернатив; определение ограничений на использование альтернатив; прогно- зирование последствий (выбранной) альтернативы.

ЛПР обладает пространством действий, если он может самостоятельно менять значение определенных переменных действий или решений в установ- ленных рамках.

Какие именно возможные альтернативы действий учитывает ЛПР в рамках модели принятия решения, с одной стороны, зависит от того, насколько глубоко оно исследовало свое пространство действий и насколько полноценно осведомле- но о своих фактических возможностях действий. С другой стороны, ЛПР в кон- кретной проблемной ситуации будет оценивать не все варианты действий, а лишь те, которые, по его мнению, целесообразно рассмотреть для решения проблемы.

Установление альтернатив действий, оцениваемых в рамках модели, уже представляет собой предварительное решение: конечное решение может состо- ять исключительно в выборе одной из этих (допустимых) альтернатив; прочие виды действий (более) не учитываются. Если выявленное таким образом реше- ние представляется неудовлетворительным, множество рассматриваемых аль- тернатив действий может быть расширено.

Результаты альтернатив действий (Eas) необходимы для процедуры выбора одной альтернативы действий. Из всего множества допустимых спосо- бов действий на данном этапе в соответствии с целью выбирается лучшая (или, как минимум, «хорошая») альтернатива. Форма выбора ориентирована на ту или другую модель принятия решений.

Для оценки рассмотренных альтернатив необходимо отразить в модели связанные с ними возможные последствия. Для сравнения альтернатив, из мно- жества которых и должен быть произведен выбор, существенны лишь те, кото- рые оказывают влияние на удовлетворенность ЛПР: они отражают так называе- мые целевые величины (или целевые переменные). Совпадение ценности целе-

вых переменных именуется результатом. Выбор наиболее значительных целевых переменных и, таким образом, сопоставление результатов альтернатив действий является субъективным и может сильно различаться для отдельных ЛПР.

Состояние внешней среды и их влияние на принятие решения (SS, w(SS)). Ре- зультат, который будет достигнут при выборе конкретной альтернативы, зависит от величин, на которые ЛПР в рамках сложившейся ситуации принятия решения не может или не хочет повлиять. Величины, воздействующие на результаты аль- тернатив, но не являющиеся переменными решения, контролируемыми ЛПР, именуются существенными для данного решения данными (ограничениями).

ЛПР лишь в исключительных случаях обладает полной и достоверной ин- формацией обо всех существенных для данного решения данных. Следовательно, ему также неизвестен результат выбора конкретной альтернативы, но ЛПР все же способно поставить в соответствие каждому набору исходных данных (состоянию внешней среды) определенную субъективную вероятностную оценку (w(SS)). Та- ким образом, возникает среда принятия решения в ситуации риска.

Нахождение вероятностной оценки является основным элементом анали- за альтернатив действий. Поскольку объективная вероятность в реальных си- туациях принятия решений присутствует редко, ЛПР должно на основе общего опыта и компетенции о конкретной ситуации принятия решения сформировать субъективную вероятностную оценку (w(SS)) наступления того или иного со- стояния внешней среды (SS,).

Концепция субъективной вероятностной оценки состояния внешней сре-

ды имеет для теории принятия решений основополагающее значение: с одной стороны, организационные решения в общем случае характеризуются неуве- ренностью в последствиях избранных мероприятий; существуют, однако, пред- ставления о достоверности возникновения этих последствий, вероятности на- ступления которых придается субъективная количественная оценка. С другой – организационные мероприятия (например, делегирование полномочий по при- нятию решений, создание каналов коммуникации) часто приводят к тому, что облегчается получение и обработка в том числе и таких видов информации, ко- торые не могут иметь «объективно верного» представления.

Целевая функция(Z, F). Принятие рационального решения возможно лишь тогда, когда существуют представления о цели, с помощью которых возможно будет оценивать выбранные альтернативы. Различают цели предметные и фор- мальные. При постановке предметных целей конечное состояние объекта управления характеризуется конкретными признаками. Проблема решения не- редко описывается уже в виде цели – например, устранение ущерба, получение определенной должности, осуществление инвестиций, способных возместить утраченное. Цель состоит в достижении конечного желаемого состояния. Это конечное состояние определено достаточно четко.

Формальные цели объекта управления состоят в минимизации издержек, максимизации доходов, с помощью формальных целей можно оценить и сде- лать вывод о результатах альтернатив действий.

Термин «цель», или «целевая функция», используется для обозначения формальной цели. Вместо термина «предметная цель», как правило, использует- ся в качестве синонима понятие «задача» и «проблема принятия решений». Час- то дискутируемая проблема ограничения пространства решений подчиненных может интерпретироваться как проблема установления соответствующей пред- метной цели. Рациональное решение может быть принято, лишь если существу- ют представления о цели, с помощью которых друг с другом могут сравниваться оцениваемые альтернативы действий с точки зрения их последствий.

2.4. Факторы решения (детерминанты) как целевые компоненты управления

Организационные мероприятия, направленные на управление процессом принятия решений осуществляются выше стоящим подразделением путем воз- действия на определенные детерминанты решения. Различают первичные и вторичные детерминанты (факторы) принятия решения. При составлении пе- речня первичных детерминант основываются непосредственно на элементах модели принятия решений.

Первичные детерминанты (факторы) решения, представлены на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Первичные детерминанты решения

Поведение ЛПР в ситуации выбора зависит: от типа модели (EM); от коли- чества альтернатив, которые охвачены моделью (АА); от целевых показателей (величин), в соответствии с которыми оцениваются альтернативы (Eas); от пока- зателей вероятности, поставленных в модели в соответствие наступлению опре- деленных состояний внешней среды (w(SS)); от его целевой функции (ZF); от функции прогнозирования ЛПР (PF); от информационной структуры ЛПР (IS).

Функция прогнозирования ЛПР (PF) характеризует вероятности, которые он ставит в соответствие состояниям внешней среды при альтернативных ин- формационных структурах (IS); она показывает, каким образом информация трансформируется в (субъективную) вероятностную оценку.

Детерминанта решения «вероятностная оценка наступления состояний внешней среды» (w(SS)) в свою очередь определяется детерминантами «инфор- мационная структура» (IS) и «функция прогнозирования» (PF).

Альтернативы действий, которые рассматриваются ЛПР в процессе вы- бора, зависят от целевой функции, на которую оно ориентируется. Если оно, например, стремится к минимизации производственных издержек, то оно по- другому будет оценивать альтернативы действий, чем тот, кто стремится к ми- нимизации собственного рабочего времени. Если оно ориентируется на макси- мизацию целевой величины, то оно, очевидно, будет более интенсивно участ- вовать в поиске альтернатив, чем тот, кто стремится исключительно к достиже- нию удовлетворительного уровня.

Деятельность ЛПР в информационной сфере (также) в общем случае за- висит от его целевой функции. Если оно лично предпочитает определенную аль- тернативу действий, можно ожидать, что оно будет целенаправленно собирать информацию, оправдывающую выбор этой альтернативы (например, для пред- ставления руководству).

Напротив, действия ЛПР по получению информации в общем случае на- правлены не только на количество информации, но и на целевую функцию, кото- рой оно следует при выборе альтернативы. Если оно сначала, например, пресле- довало цель выбрать альтернативу с максимальной ожидаемой прибылью, однако в ходе деятельности по приобретению информации установило, что сможет полу- чить определенные личные преимущества, если выберет другую альтернативу, то оно на основе этих сведений, возможно, примет решение в пользу последней аль- тернативы, даже если она не соответствует цели максимизации прибыли.

Вторичные детерминанты решения представлены на рис. 2.5. Первая группа вторичных детерминант характеризует (субъективные) качества ЛПР, вторая описывает объективные ограничения внешней среды, в рамках которой действует ЛПР.

Мотивация. Мотивация (степень мотивации) индивидуума к определен- ному поведению (направленному на достижение результатов) (например, поиск альтернатив, конструирование и решение конкретной модели принятия реше- ний) определяется:

структурой его потребностей;

его ожиданиями по поводу возможности подобного поведения спо- собствовать удовлетворению его потребностей.

Рис. 2.5. Вторичные детерминанты решений

Структура потребностей характеризуется видами отдельных потребно- стей (например, потребности в материальных благах, социальных контактах, признании и власти) и «силой» этих потребностей.

Структура потребностей не обуславливает непосредственно определенное действие. Должно присутствовать также ожидание того, что это действие будет лучшим образом способствовать удовлетворению потребностей, чем альтерна- тивные способы поведения. Целесообразно выделять два вида ожидании: ожи- дания типа A–R (соотношения приложенных усилий и результатов) и ожидания типа G–R (соотношения уровня удовлетворения потребности и результатов). Эти ожидания, как правило, имеют вид оценок вероятностей. Ожидания инди- вида типа A–R характеризуют результаты, которые при альтернативном пове- дении (уровне усилий) могли бы быть, по мнению индивида, достигнуты, и ка- кие вероятности наступления им соответствуют.

Мотивация индивидуума зависит (также) от оценки им собственной ква- лификации, принципиального отношения к будущему и состояния внешней среды. Эти детерминанты могут воздействовать как на структуру потребностей, так и на структуру ожиданий результатов и связанных с ними гратификации.

Квалификация. Квалификация характеризуются вторичными детерминан- тами «знания», «познавательные способности», «социальные навыки» и «физи- ческие навыки». Хотя знания и навыки ЛПР влияют на его мотивацию, целесо- образным представляется рассматривать их как вторичные детерминанты. Даже если два индивида обладают одинаковой степенью мотивации, они могут при- нять различные решения вследствие различий в их умении получать и обраба- тывать информацию.

Знания особенно ярко характеризуются знанием фактов, теорий (отноше- ний типа «если..., то...») и моделей принятия решений. Познавательные спо- собности характеризуются прежде всего креативностью и умением собирать, накапливать и логически последовательно обрабатывать информацию. Под со- циальными навыками понимаются, например, умение выражать свои чувства, мотивировать сотрудников и руководить ими, участвовать в кооперации, завое- вывать симпатию (Staehle, 1989, S. 191). Физические навыки характеризуются умением работать с предметами и средствами труда.

Принципиальное отношение к будущему. В зависимости от того, является ли это отношение оптимистичным или пессимистичным, будут различаться ве- роятностные оценки последствий оцениваемых альтернатив, которые ЛПР де- лает на основе имеющейся у него информации.

Свойства внешней среды. Внешняя среда воздействует на мотивацию ЛПР. Однако она обладает как вторичная детерминанта и самостоятельным значением: два члена организации могут, например, иметь одинаковую мотива- цию к сбору информации. Однако они получат различную информацию, по- скольку один из них может пользоваться интернетом, а другой нет, или же один член организации получил определенную информацию в организации или вне ее без специального запроса, а второй – нет.

Взаимосвязь между вторичными детерминантами. Между значениями вторичных детерминант также существует взаимосвязь: как уже было рассмот-

рено выше, мотивация, например, зависит от навыков ЛПР. Наоборот, его каче- ства (особенно в долгосрочной перспективе) зависят от общей мотивации. Ме- жду знаниями и познавательными способностями также существует взаимо- связь: как правило, знания тем обширнее, чем лучше индивид владеет навыка- ми сбора и обработки информации.

О зависимости первичных детерминант от вторичных. Мотивация ЛПР, как правило, оказывает воздействие не только на его целевую функцию, но и на значения всех первичных детерминант решения. Как правило, повышение уровня мотивации, направленной на выполнение работы, приводит к следую- щим последствиям:

Выбор уровня сложности используемой модели решения тщательно под- готавливается; введение упрощений и пренебрежение элементами модели про- изводятся весьма осторожно. Уровень сложности и комплексности модели при- нятия решений за счет этого существенно повышается.

При поиске альтернатив действий и предварительном выборе оценивае- мых альтернатив ЛПР действует более тщательно и заинтересованно.

Оценка результатов производится тщательнее и подробнее.

При принятии решения учитывается больший объем информации. Уро- вень информированности ЛПР повышается. Получение информации произво- дится более тщательно. Внимательнее составляются прогнозы изменения внешней среды.

ЛПР скорее следует заданной заранее целевой функции; его собственные предпочтения целей оказываются на втором плане.

Знания также воздействуют на все первичные детерминанты, однако прежде всего они оказывают влияние на выбранную модель принятия решения (ЕМ), на множество альтернатив (АА), информационную структуру (IS) и функцию прогно- зирования (PF), так как: в ыбор модели принятия решений в значительной степени определяется знаниями о моделях принятия решений, их преимуществах и недос- татках; общая информированность о фактах может оказать существенное воздей- ствие на способ получения информации о конкретных альтернативах действий и их последствиях; уровень знаний о теориях с эмпирическим содержанием оказы- вает влияние на функцию прогнозирования ЛПР. На рис. 2.6 приведена взаимо- связь между вторичными и первичными детерминантами.

Познавательные способности в основном воздействуют на модель приня- тия решений, множество альтернатив, информационную структуру и функцию прогнозирования, а также на последствия, которые ставятся в соответствие аль- тернативам. Менее креативное ЛПР склонно к тому, чтобы решать проблемы так, как это обычно делалось до сих пор (или как оно это обычно делало до сих пор). Оно, вероятнее всего, оценивает лишь немногие альтернативы и исполь- зует лишь обычные способы получения информации. При большей креативно- сти оно находит (или изобретает) новые альтернативы действий, предлагает но- вые методы сбора информации (улучшенная информационная структура) и учитывает перспективные варианты, на которые остальные не обратили внима- ния (улучшенная функция прогнозирования).

Рис. 2.6. Взаимосвязь между вторичными и первичными детерминантами

Способность к сбору, накоплению и переработке информации оказывает существенное воздействие на тип используемой модели принятия решений и ее уровень сложности. Чем лучше эти качества, тем большее количество альтерна- тив действий может охватить ЛПР при принятии решения и тем подробнее он сможет их проанализировать.

Социальные навыки ЛПР особенно важны для возможностей сбора ин- формации и реализации альтернатив действий, которыми оно обладает.

Физические навыки особенно важны для тех ЛПР, которые непосредст- венно осуществляют операционную деятельность. От навыков физического труда зависит, какие альтернативы действий они смогут реализовать.

Принципиальное отношение к будущему влияет прежде всего на функ- цию прогнозирования ЛПР.

Внешняя и внутренняя среда организации прежде всего влияет на количе- ство альтернатив, информационную структуру и целевую функцию: масштабы прав использования объектов определяют прежде всего количество оценивае- мых альтернатив.

Опыт как детерминанта решения. Представленный перечень детерми- нант решения позволяет проанализировать все факторы, влияющие на принятие решения (качество решения), даже если эти факторы не выражены в перечне явно. Так, например, играющая на практике важную роль переменная «опыт» не была учтена в перечне. Опыт по сравнению с указанными детерминантами не является независимой дополнительной величиной, а может быть описан с помощью этих детерминант. Опыт проявляется в степени информированности и способности приобретать и обрабатывать (в соответствии с целью) дополни- тельную информацию. Он может следующим образом проявляться в первичных детерминантах «модель принятия решений», «множество альтернатив», «ин- формационная структура» и «функция прогнозирования».

Модель принятия решений: ЛПР обладает информацией о большом коли- честве моделей принятия решений, их преимуществах и недостатках. Оно уже имеет опыт решения многочисленных и разнородных проблем принятия реше- ний, поэтому может ориентироваться в своих новых решениях на уже сущест- вующую схему. Оно научилось обрабатывать информацию в рамках модели и приобрело чутье на целесообразные методы упрощения.

Множество альтернатив: ЛПР обладает всеобъемлющей информацией об альтернативах. Оно научилось, помимо этого, находить и изобретать новые («хорошие») альтернативы.

Информационная структура: ЛПР обладает информацией о значениях многих важных для принятия решения индикаторов. Помимо этого оно хорошо проинформировано о том, где и каким образом оно сможет получить дополни- тельную информацию для прогноза последствий альтернатив действий.

Функция прогнозирования: ЛПР научилось делать «хорошие» («качест- венные») выводы о состоянии внешней среды из данной информации.

Как ЛПР, длительное время осуществляющее свою деятельность, оно может обладать значительным опытом в своей сфере деятельности (например, сбыте), однако лишь незначительным – в других областях (например, произ- водстве). Помимо этого, опыт может различным образом проявляться в значе- ниях первичных детерминант решения. ЛПР, которое в ходе своей предшество- вавшей работы получило большое количество информации, не обязательно научилось ее хорошо обрабатывать. С точки зрения обработки информации оно не накопило опыта, даже если оно уже сталкивалось в прошлом с многочислен- ными проблемами принятия решений.

Власть как возможность оказывать влияние на решение другого лица

проявляется следующим образом:

Влияние на поведение индивида можно оказать путем воздействия как минимум на одну первичную детерминанту его решения. Зна- чения первичных детерминант сами являются результатом проме- жуточных решений. Влияние на эти решения можно оказать только путем изменения внешней среды и/или качеств ЛПР.

Способность лица (группы лиц) воздействовать на детерминанты решений других лиц (и их групп) и тем самым на их поведение, яв- ляется признаком власти (Simon, 1981, S. 156 ff.; French/Raven, 1968; Krueger, 1976; Kaus, 1985).

Расширяется или сужается (например, путем сужения или расшире- ния прав пользования и распоряжения финансовыми средствами, материалами, машинами, инструментами и другими ресурсами) множество альтернатив действий, которые могут быть реализованы ЛПР.

Целенаправленно изменяется степень информированности ЛПР об альтернативах действий и их последствиях, например путем пере- дачи, манипулирования или утаивания информации.

Оказывается воздействие на целевую функцию ЛПР (путем пере- убеждения). В этом случае важную роль играют легитимная власть и идентификационная власть. Легитимная власть связана с опреде- ленными правами, которые принадлежат ее субъекту вследствие, например, определенного положения на иерархической лестнице. Идентификационная власть формируется за счет того, что лицо рас- сматривается как образец (идеал) для подражания.

Изменяются результаты (последствия) альтернатив действий путем введения связанных с выбором той или иной альтернативы возна- граждений или санкций (власть вознаграждения). Власть вознагра- ждения является особенно значительной, если, с одной стороны, носитель власти может устанавливать вознаграждения (наказания), которые обладают существенным позитивным (негативным) значе- нием для объекта власти, а с другой – объект власти обладает лишь ограниченным потенциалом вознаграждений и санкций по отноше- нию к субъекту власти. Власть вознаграждения активно использу- ется, прежде всего, руководителями в иерархических структурах.

Представленные выше формы осуществления власти не являются взаи- моисключающими; они могут различными способами сочетаться друг с другом. При этом осуществление власти преследует цель добиться желаемого поведе- ния или предотвратить нежелательное поведение других лиц.

Вопросы для повторения

1. Модели принятия решений.

2. Сущность моделирования в процессе принятии решений.

3. Сущность ментальных моделей принятия решений.

4. Виды моделей в теории принятия решений и их значение.

5. Основные положения нормативной (классической) модели принятия реше- ний.

6. Основные положения дескриптивной модели принятия решений.

7. Основные положения политической модели (модели Карнеги) принятия ре- шений.

8. Основные положения модели инкрементального процесса принятия реше- ний.

9. Основные положения модели «черного ящика» М. Марча, Дж. Ольсена, М. Коэна.

10. Структура основной модели принятия решений, ее основные элементы.

11. Сущность альтернатив действий.

12. Основные факторы решения.

13. Первичные детерминанты (факторы) решения.

14. Вторичные детерминанты (факторы) решений.

Глава 3. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ