Методика OCAI К. Камерона и Р. Куинна

Для определения доминирующего типа организационной культу­ры конкретной компании привлекательной, на наш взгляд, является: методика OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Каме­рона и Р. Куинна [2]. Эта методика основывается на классификации организационной культуры по значениям шкал: 1) «стабильность и контроль — гибкость и дискретность», 2) «внутренняя ориентация и интеграция — внешняя ориентация и дифференциация». При этом авторы методики выделили четыре базовых типа организационной культуры: клановую, адхократическую, рыночную и бюрократиче­скую (см. главу 2, рис. 2.2).

Для адхократической культуры доминантными индикаторами организационной эффективности по мнению авторов этой методики являются: новая продукция, творческое решение проблем, идеи на передовом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в осно­ве этой культуры теория состоит в том, что новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности.

Для клановой культуры наиболее значимыми индикаторами ор­ганизационной эффективности являются: сплоченность организа­ции, высокий уровень морали и удовлетворенности наемных рабочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов, бригадная форма работы. Доминирующая в этом типе культуры идея состоит в том, что вовлечение в бизнес и участие наемных работников в принятии

решений способствуют доверительности и обязательности. Удовлет­воренные условиями труда наемные работники обеспечивают орга­низационную эффективность.

Индикаторами организационной эффективности, которые харак­терны для бюрократической культуры, являются: рентабельность, своевременность, плавное функционирование и предсказуемость. Доминирующий теоретический постулат деятельности, который определяет движение организации к успеху, состоит в том, что контроль способствует рентабельности (исключает потери и образование из­лишков).

Индикаторы организационной эффективности, присущие ры­ночной культуре: достижение целей, опережение соперников в кон­курентной борьбе, увеличение рыночной доли и обретение достой­ных подражания уровней оборота денежных средств. Доминирующая рабочая теория, обеспечивающая успех организации, состоит в том, что конкуренция создает стимулы к достижению более высоких уровней продуктивности и, следовательно, более высокого уровня организационной эффективности.

Выделенные базовые типы организационных культур и характер­ные для них наиболее значимые индикаторы организационной эф­фективности легли в основу созданной К. Камероном и Р. Куинном методики OCAI, которая позволяет определить доминирующий тип организационной культуры и ее силу.

Инструментарием методики OCAI являются анкета (приложе­ние 6), технология обработки результатов анкетирования и их анализ [2, с. 83].

Анкета включает шесть ключевых направлений:

1. Важнейшие характеристики организации, т.е. определение того, на что похожа организация в целом.

2. Общий стиль лидерства, пронизывающий всю организацию.

3. Управление наемными работниками, или стиль, который харак­теризует отношение к наемным работникам и определяет, что пред­ставляют собой условия труда.

4. Связующая сущность организации, т.е. механизмы, которые по­зволяют сотрудникам организации держаться вместе.

5. Стратегические цели, которые определяют, какие сферы особо­го внимания приводят в движение стратегию организации.

6. Критерии успеха, которые показывают, как определяется побе­да и что именно вознаграждается и чествуется.

В каждом направлении имеется по четыре альтернативных утверждения, характерных для клановой культуры (А), адхократиче-ской (В), рыночной (С) и бюрократической (D). В совокупности эти направления отражают фундаментальные культурные ценности и не явно выраженные допущения о способе выполнения организацией своих функций. Ответы на них могут дать представление о том, «ка-

ково положение дел» в организации. Имея оценки утверждений в этих измерениях, можно обнаружить доминирующую культуру или набор культур, лежащих в основе организации.

В данной методике используется шкала ответов, которая позво­ляет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы в пределах от 0 до 100 баллов по каждой из шести ключевых характеристик куль­туры организации. Ответы по альтернативе А относятся к клановой культуре, по альтернативе В — к адхократической культуре, по аль­тернативе С — к рыночной культуре, по альтернативе D — к бюро­кратической культуре.

При обработке результатов анкетирования организационной культуры вычисляются средние оценки альтернатив А, В, С и D по всем респондентам.

Результаты исследования организационной культуры представ­ляются в виде семи графических профилей. Средние оценки альтер­натив А, В, С и D для каждого из шести ключевых направлений ор­ганизационной культуры откладываются по диагоналям в квадрантах " модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Сое­динение точек, соответствующих средним значениям альтернатив А, В, С и D, на диагоналях квадрантов будет образовывать профиль ключевого измерения организационной культуры.

Шесть профилей — это профили ключевых направлений органи­зационной культуры (важнейшие характеристики, общий стиль ру­ководства, управление работниками, связующая сущность, страте­гические цели и критерии успеха), седьмой профиль — обобщенный профиль организационной культуры.

Для примера приводим только графический профиль организа­ционной культуры по первому ключевому направлению: важнейшие характеристики (рис. 7.2).

По площади и смещению профиля организационной культуры, показанного на рис. 7.2, можно сделать вывод, что у этой условной компании преобладающей является характеристика типа В (органи­зация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск), присущая адхократической культуре. Аналогичным образом строятся профили организационной культуры компании по другим направлениям и обобщенный про­филь.

Методика OCAI обеспечивает сравнимость результатов при изучении нескольких организаций; дает конкретные и наглядные результаты, формирует представление о типах организационной культуры конкретных организаций. Она позволяет определить как существующий, так и предпочтительный тип организационной куль­туры предприятия.

§7.4 ДИАГНОСТИКА КУЛЬТУРЫ ПО МЕТОДИКЕ А. БАЛАШОВА И А. НЕПОМНЯЩЕГО³³

Результаты апробации методики OCAI на российских предприяти­ях наряду с преимуществами выявили и ее недостатки, например:

• респондентам непонятны многие утверждения, содержащиеся в анкете;

• основные конкурирующие ценности того или иного типа культу­ры, по которым производится типизация культур, «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориента­ция», игнорируются в анкете, и, соответственно, они отсутствуют в графическом представлении характеристик и общего профиля культуры;

• утверждения, содержащиеся в анкете, не являются конкурирую­щими для четырех типов культур. Это подтверждается и тем, что они отображаются на графике не на одной оси, а на двух;

• графические профили культуры в разрезе ее отдельных характе­ристик не дают общего представления о культуре организации, поскольку они изображаются на отдельных графиках;

• для наглядного представления организационной культуры и ее характеристик строится семь профилей, которые при анализе трудно удержать в поле зрения, и т.п.

Эти и другие недостатки методики OCAI явились основой для ее усовершенствования и адаптации к российским условиям или по сути создания новой методики с использованием некоторых элемен­тов методики OCAI [1, с. 51—58].

В процессе совершенствования методики OCAI было сделано следу­ющее:

1. Принципиально изменена структура анкеты. В усовершенство­ванном варианте анкеты дается не по четыре утверждения, как было в оригинальной анкете для каждого типа культуры, между которыми распределялись веса, составляющие в итоге 100 баллов, а по два ут­верждения. Всего предлагается двенадцать пар конкурирующих ут­верждений. Две пары утверждений относятся к ключевым характе­ристикам организационной культуры, а десять пар соответствуют пяти дополнительным характеристикам. Каждой дополнительной характеристике соответствуют две пары конкурирующих утвержде­ний (приложение 7).

2. Наиболее значимыми (ключевыми) характеристиками органи­зационной культуры определены конкурирующие направления: «гибкость — стабильность» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». Утверждения остальных пяти разделов анкеты, в кото­рых отражаются дополнительные характеристики организационной

³³ Разработана на основе методики OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

культуры, отредактированы и расположены попарно таким образом, чтобы они являлись альтернативными (конкурирующими) по на­правлениям: «клановая культура — рыночная культура» и «адхокра-тическая культура — бюрократическая культура». Веса предпочтений по двум конкурирующим утверждениям в сумме должны составлять 100%.

3. Вместо семи профилей, позволявших проанализировать в це­лом организационную культуру, строится всего один графический профиль, который имеет вид лепестка. В целях отражения всех ха­рактеристик четырех базисных типов организационной культуры на одном рисунке в графическое изображение рамочной конструкции конкурирующих ценностей организации добавлено равномерно че­рез 15° еще пять осей (для каждой дополнительной характеристики организационной культуры), а контуры рамочной конструкции изо­бражены в виде круга (рис. 7.3).

Круг на данном рисунке ограничивает максимальный удельный вес (100%) той или иной характеристики организационной культуры. «Ядро культуры» в центре отражает ее глубинный уровень, базовые представления которого трудно осознать респондентам, а тем более выразить их в удельных весах. Вместе с тем именно базовые пред­ставления лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами³⁴.

Данная методика, как и оригинальная, базируется на классифи­кации организаций и организационных культур по значениям шкал «стабильность — гибкость» и «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». На основе такой классификации выделяются те же че­тыре типа организаций и культур, что и в методике ОСА1: клановая, адхократическая, рыночная и бюрократическая (см. рис. 2.2).

Каждый из этих типов культур характеризуется определенным набором индикаторов. Так, клановую культуру отличает доверие и преданность организации. В организации с адхократической куль­турой формальности сводятся до минимума. Ключевым фактором в ней является компетентность. Рыночная культура характеризуется ориентацией на результат. Характерными признаками бюрократиче­ской (иерархической) культуры являются официальная политика и правила.

Оценка организационной культуры по данной методике произ­водится по осям координат по двум ключевым направлениям: 1) гиб­кость — стабильность, 2) внутренняя ориентация — внешняя ориен­тация, а также по пяти характеристикам внутри квадрантов.

³⁴ Выделение «ядра культуры» в центре круга согласуется с утверждением Э. Шейна о «базовых представлениях» третьего уровня изучения организацион­ной культуры (см. §7.2 главы 7).

Примечание: 1) на осях X и Y отклады­ваются усредненные показатели респон­дентов по ключевым характеристикам ор­ганизационной куль­туры; 2) на осях 1а — 16, 2а-26, За-36 и т.д. откладываются усредненные показа­тели респондентов по дополнительным характеристикам ор­ганизационной куль­туры.

Ключевые ценности, лежащие на разных краях каждого измере­ния, противостоят друг другу, т.е. гибкости организации противосто­ит ее стабильность, внутренней ориентации — внешняя ориентация. Эти характеристики показывают общий облик культуры организации в целом.

Остальные пять характеристик культуры предназначены для ее оцен­ки внутри каждого квадранта:

• связующая сущность организации (механизмы, позволяющие со­трудникам организации держаться вместе);

• стратегические цели (определяют, какие сферы особого внимания приводят в движение стратегию организации);

• общий стиль лидерства (стиль управления, пронизывающий всю организацию);

• стиль менеджеров (стиль менеджеров по отношению к наемным работникам);

• критерии успеха (показывают, как определяется победа и кто именно вознаграждается и чествуется).

Доминирующий тип организационной культуры определяется на основе опроса респондентов. Опрашиваемым респондентам предла­гаются два варианта ответов по каждому аспекту культуры, которые в какой-то мере являются альтернативными. Поэтому сотрудник организации, заполняющий эту анкету, должен распределить между двумя вариантами ответов веса (%) таким образом, чтобы в итоге было 100%.

При обобщении анкет определяются удельные веса (в %) по ка­ждому из семи индикаторов оценки организационной культуры в среднем по всем респондентам и сводятся в таблицу (табл. 7.5).

Для наглядности обобщенные результаты анкетного опроса, со­держащиеся в табл. 7.5, отражаются на графике. При этом на гори­зонтальной оси (X) от центра к окружности откладываются удельные веса (в %) характеристик внутренняя ориентация — внешняя ориен­тация, а на вертикальной оси (Y) — удельные веса (в %) характери­стик «гибкость — стабильность», на остальных осях (1э—16, 2э—26, Зэ-Зб и т.д.) откладываются средние оценки респондентов по допол­нительным характеристикам культуры предприятия внутри квадран­тов. После соединения между собой соседних значений характери­стик профиль организационной культуры принимает вид «лепестка». По расположению, виду и площади смещения профиля относитель­но центра определяют доминирующий тип культуры исследуемого предприятия (рис. 7.4).

Из рисунка 7.4 видно, что в культуре данного предприятия харак­теристики бюрократического типа преобладают над остальными. Характеристики адхократического и рыночного типа культуры раз­виты пока недостаточно.

Выводы

1. В последние годы учеными разработано несколько методик для диагностики организационной культуры. Среди них, на наш взгляд, представляют наибольший интерес для практиков следующие мето­дики: Ч. Хэнди, Э. Шейна, К. Камерона — Р. Куинна, А. Балашова — А. Непомнящего.

2. В методике Ч. Хэнди выделено четыре типа организацион­ной — культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности. Для определения, к какому типу принадлежит культура конкретной организации, О.Г. Тихомировой предложена анкета для опроса сотрудников организации [3]. Утверждения в ан­кете подобраны таким образом, что по ответам респондентов можно сделать вывод о принадлежности культуры организации к тому или иному типу. Для обработки анкет респондентов используется табли­ца, в которой указаны, какие ответы со знаком плюс характеризуют один из четырех типов культуры. Культурный тип изучаемой органи-

зации устанавливается по максимальному проценту положительных ответов, набравшим тем или иным типом культуры.

3. Э. Шейн предложил анализировать культуру организации на трех уровнях: 1) зримые артефакты, 2) провозглашаемые ценности, нормы и правила, 3) базовые представления, лежащие в основе внешних проявлений. По его мнению, изучение организационной культуры необходимо начинать с первого уровня, т.е. артефактов. При более детальном изучении затрагивают ее второй уровень (про­возглашаемые ценности), а затем и третий уровень. Третий уровень включает базовые представления, которые принимаются людьми подсознательно и бездоказательно. По утверждению Э. Шейна, сущ­ность культуры организации можно установить лишь после изучения базовых представлений.

4. В методике К. Камерона и Р. Куинна выделены четыре базовых типа организационной культуры: клановая, адхократическая, рыноч­ная и бюрократическая. Для установления типа культуры конкретной организации ими предложена специальная анкета, по которой про­изводится опрос сотрудников организации. Она включает шесть ключевых направлений. При этом в каждом из них имеется по четы­ре альтернативных утверждений, характерных для того или иного типа культуры. В анкете есть также шкала ответов, которая позволя­ет респондентам оценивать предлагаемые альтернативы. Определе­ние доминирующего типа культуры изучаемой организации устанав­ливаются после обработки и суммирования ответов респондентов. Доминирующим признается тип культуры, который в ответах ре­спондентов получил максимальное число баллов.

5. Методика А. Балашова — А. Непомнящего, так же, как и
К. Камерона — Р. Куинна базируется на классификации организаций
и организационных культур по значениям шкал: «стабильность —
гибкость», «внутренняя ориентация — внешняя ориентация». Выде­
лены те же типы культур: клановая, адхократическая, рыночная и
бюрократическая. Но далее они принципиально разнятся. В анкете
данной методики выделено два ключевых направления по осям ко­
ординат, по которым устанавливается общий облик культуры. Еще
пять характеристик культуры предназначены для ее оценки внутри
квадрантов. Доминирующий тип культуры устанавливается на осно­
ве опроса и обработки анкет респондентов. В отличие от методики
К. Камерона — Р. Куинна строится один графический профиль куль­
туры в виде лепестка. По расположению, виду и площади смещения
профиля относительно центра определяется доминирующий тип
культуры изучаемого предприятия.

Вопросы для дискуссии

1. В чем сущность методики диагностики организационной культуры, разра­ботанной Ч. Хэнди?

2. В какой последовательности производится диагностика культуры изучае­мой организации по данной методике?

3. Какие уровни исследования культуры организации предусмотрены в мето­дике Э. Шейна и в чем их сущность?

4. Почему данная методика получила название «клиническое исследование»?

5. Каким образом ведется изучение организационной культуры по данной методике?

6. В чем принципиальные различия между методикой диагностики организа­ционной культуры К. Камерона - Р. Куинна и методикой Э. Шейна?

7. В чем сущность методики К. Камерона - Р. Куинна?

8. Каким образом обобщаются результаты анкетирования респондентов и устанавливается доминирующий тип культуры в данной методике?

9. Чем отличается методика диагностики культуры А. Балашова - А. Непом­нящего от аналогичной методики К. Камерона - Р. Куинна?