Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и уставных документов. Т

ехнологическая сущность управленческого решения проявляется в обеспечении персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации управленческих решений.

Логическая цепочка разработки управленческого решения: СХЕМА Классификация решений:

по масштабу действий - локализованные и глобальные;

по характеру задач: стратегические, тактические, оперативные;

по времени: перспективные, текущие, краткосрочные;

по способу обоснованиям:: формализованные, эвристические (на интуиции);

по условию принятия: вероятностные, поисковые, структурированные;

по способу воздействия: прямые, косвенные (эк-е, соц-е),

по направленности воздействия: внешние, внутренние;

по уровню воздействия: одноуровневые, многоур-е,

по форме отображения: письменные, устные.

ч.3. 7. Разработка управленческих решений. Основные этапы процесса. Требования к качеству управленческих решений.

Управленческое решение - результат анализа прогнозирования, оптимизации, экон. обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Этапы процесса выработки и реализации решения:

1. Подготовка к разработке реш.(анализ, оценка я определение ситуации; предварительное определение целя реш. и пути ее реш.; составляющие программы разраб. реш.; подбор исполнителей по выработке реш.).

2. Разработка реш. (средства и пути реш. проблемы; ограничения и критерии дня данного реш.; анализ сложившейся ситуации; поиски и разработка возможных вариантов; анализ и сравнение вариантов).

3. Поиск вариантов решений (цель реш.; необходимость и целесообразность сложившегося положения; условия принятия реш-я; срочность, важность и неотложность реш.; степень риска и уровень ответственности за выполнение реш.). 4. Обоснование вариантов реш. (эк-я, орган-я, техн-я, соц-психолог-я).

5. Процесс принятия решения (подготовка коллективного органа к рассмотрению вопроса; обоснование реш, разъяснение его необходимости; обсуждение проекта реш. внесение дополнений и изменении; окончательная формулировка принятия реш,; составление выходного документа; утверждение реш. высшим орг. упр.).

6. Процесс выполнения УР (разработка мероприятий по выполнению решения, подбор исполнителей; дача распоряжений о выполнении реш.; организация условий труда; обеспечение исполнителей ресурсами для реализации решения). Качество - это совокупность хар-к объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Иногда качество определяют как «пригодность к действию».

Качество упр. Деятельности - степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Обычно о качестве упр. деятельности судят по качеству УР. Качество УР - это степень соответствия УР внутренним требованиям организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1.

Основные элементы, влияющие на качество процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая упр. технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, орг-ый аудит УР. Требования к управленческим решениям. Требования к решениям: Общие, всегда неизменны. Частные, целиком зависят от специфики решаемой задачи и условий реализации решения.

Общие требования к решениям: 1.Эффективность. Имеется в виду эффективность процесса выработки самого решения. 2.Удовлетворение принципам планирования и целеполагания. 3.Своевременность. Выбор моментов принятия в исполнения, обеспечивающих эффективность. 4.Отимальность. Состоит в каждой конкретной ситуации наилучшего из всех вариантов по принятому критерию эффективности с учетом имеющихся ограничения. 5.Законность. Означает соответствие решения действительным законодательным и нормативным актам. 6. Полномочность. Характеризуется наличием у субъекта управления соответствующих правовых полномочий, позволяющих принимать подобные решения.

ч.3. 8. Методы управления.

Методы управления являются инструментом взаимодействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия.

Существует 3 вида методов управления: 1) командный; 2) экономический; 3) социально-психологический.

1) Командный метод. Используемые механизмы: Административные: приказ, распоряжение, указание. Нормативные: закон, положение, инструкция, план (спущенный сверху и обязательный для выполнения). Экономические: процент выплачиваемой прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху. Социально-психологические: выговор, объявленный в приказе, награждение грамотой по распоряжению руководства, благодарность в приказе, план социального развития коллектива и мероприятий по его реализации. При командном методе управления - отношения субъекта и объекта - власти и подчинения.

Основные достоинства метода:

1) обеспечивается единство воли руководства в достижении цели;

2) не требует крупных материальных затрат;

3) в малых организациях оперативно достигаются цели, и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.

Недостатки метода следующие: 1) подавляется инициатива, творческая работа; 2) отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы; 3) в крупных организациях а)менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности, поэтому она в дефиците; б) обюрокрачивается аппарат управления; в) требуется громоздкая система контроля.

2) Экономический метод. Механизмы: договорной процент отчисляемой прибыли, договорная цена продукта, договорная зарплата, материальные санкции, предусмотренные договором. Экономические методы управления - отношения субъекта и объекта - договорные – товарно-денежные.

Характеризуются: 1) свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;

2) выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3 ) Социально-психологический метод. Механизмы также договорные: убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед людьми. Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.

Достоинства метода: 1) включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;

2) практически не требуются материальные затраты.

Недостатки: 1) не используются стимулы, опирающиеся на потребности людей;

2) трудно прогнозировать результаты.

Вывод: менеджер в каждой орг формирует методы управления под стиль управления орг. Но необходимо учитывать что ни один из методов невозможно использовать в чистом воде, необходимо оптимально комбинирование, с учетом специфики организации.

ч.3. 9. Стратегическое управление. Сущность, современные подходы к формированию стратегического поведения организации.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов как Франкенхоф и Грэнджер (1971), Ансофф (1972), Шендел и Хаттен (1972), Ирвин (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нём изменения. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимо­отношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям».

По Хиггенсу «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют странническое управление как «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации»

Этапы развития стратегического подхода. Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукция и освоения рынков. В 70-е гг - выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом. В 80-е гг. динамизм внешней среды усложнил задачу своевременной адаптации.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящей организацию к ее целям.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Особенности стратегического управления. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего, стратегическое управление это не набор правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, требуется введение и осуществление страт планирования. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Страт. упр. можно рассматривать как динамическую совокупность 5 взаимосвязанных упр. процессов.

ч.3. 10. Система стратегий развития организации. Стратегии роста, стабильности и сокращения.

Система стратегии организации включает 3 уровня принятия страт решения: корпоративная - общая, базовая, показывает направление развития предприятия в целом.

Деловые - описывают способы достижения конкур преимуществ на выбранном корпоративном товарном рынке. Направлены на улучшение конкур позиций товаров и услуг продвижения той или иной бизнес единицы (СБЕ) - обособленное производ-е подразделение предприятия. Рассматриваются перспективы производства продукции.

Функциональная - планируется способ достижения корпоративной и деловой стратегий, а значит целей организации. Корпоративные стратегии роста. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании уже осуществляющие снабжение.

- стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Стратегия стабильности предполагает поддержку существующих направлений бизнеса:

1. стратегия усиления позиций на рынке на основе лидерства в снижении издержек.

2. дифференциация продукции, т.е. создание уникальных свойств продукции за счет условий сервисного обслуживания, усовершенствование характеристик самого товара, дизайн.

3. Фокусирование на определённом сегменте рынка, т.е. концентрация деятельности в регионе или на особой группе потребителей.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; 3) стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими;

4) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. В

реальной практике фирма может реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий.

ч.3. 11. Анализ стратегического окружения. Метод SWOT.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Каждая организация вовлечена в три процесса: 1) получение ресурсов из внешней среды (вход);

2) превращение ресурсов продукт (преобразование);

3) передача продукта во внешнюю среду (выход). Анализ среды предполагает изучение трех её составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные для неё выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тп; организация управления; производство, включающее организационные, операционные технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Метод СВОТ. Применяемый для анализа среды метод СВОТ (SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации с внешними угрозами и возможностями. СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для неё, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; высокая квалификация; известный лидер рынка; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции;

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; отставание в области исследований и разработок; слабое представление о рынке.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция (добывают, перерабатывают, продают); ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; изменение потребностей и вкуса покупателей. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, отражающие конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица.

СВОТ матрица. Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость к угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

ч.3. 12. Коммуникации в управлении. Сущность, классификация. Эффективные коммуникации.

Коммуникация понимается как обмен информацией, интеллектуальными или эмоциональными сообщениями, необходимыми людям дня совместной деятельности.

Эффективность коммуникации напрямую зависит от ее качества, и прежде всего от коммуникативности, т.е. навыков делового общения, менеджера.

В процессе коммуникации руководство получает информацию необходимую для принятия эффективных решений и доведения их до сотрудников организации. Чем более организация ориентирована на людей, тем важнее для нее коммуникация. В ходе передаче информации по коммуникационным каналам происходит обмен идеями и мнениями в устном или письменном виде посредством слов или действий не только между сотрудниками, но и с внешним окружением — клиентами, конкурентами, кредиторами и т.д.

Успех коммуникации заключается в навыках делового общения - способность вести беседу (умение слушать, активно участвовать в совещаниях, составлять отчеты, писать письма и т.д.) При всей кажущейся простоте коммуникации она остается проблемой, нуждается в изучении.

Коммуникация в организации - сложная многоуровневая система связей, охватывающая как саму организацию, так и внешнее окружение. Внутренняя коммуникация делится на

вертикальную (сверху вниз) и восходящую (обратная связь);

горизонтальную - устанавливается между равноправными (одноуровневыми) сотрудниками и подразделениями организации.

Горизонтальные связи с сильными иерархическими традициями мотивируют развитие сотрудничества между различными подразделениями организации и координацию их деятельности. Практика свидетельствует, чем больше прав делегирует руководитель на низшие уровни иерархии в упр., тем шире перспективы и выше эффективность гориз.

Внешняя коммуникация - орг. взаимодействие с окружением и контролирующими гос органами, поставщ, потреб.

Внутрен. комуник-я существует в виде обмена информ-й между подразделениями орг. и имеет приоритетное значение для успешного функционирования (служит для информ-го обмена между руководителем и подчиненным). Коммуникации каждой организации свойственны свои особенности, исходя из неповторимого сочетания людей с различными соц-ми псих-ми качествами.

ч.3. 13. Полномочия. Виды полномочий. Делегирование полномочий. Ответственность.

Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурс предприятия. Полномочия опред-т что имеет право делать лицо занимающее какую-либо должность. Процесс делегирования полномочий был разработан в 20 гг Керженцевым. Делегирование представляет собой передачу задач, полномочий, тот, кто принимает полномочия, принимает ответственность за них. Полномочия ограничены планами, правилами, устными распоряжениями. Линейные полномочия - право использовать ресурс организации для выполнения делегированных задач. Результатом линейных полномочий является цепь команд, которая создает иерархию управления предприятием.

Штабные (аппаратные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, линейные и функциональные полномочия. Делегирование эффективно при условии, если объём полномочий соответствует делегированной ответственности. Ответственность предполагает обязательство результативно выполнять поставленные задачи. Это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответс-ть может быть официальная и личная. Многообразие сфер деятельности компаний сформировало виды ответ-ти: юридическая, профессиональная, соц-эконом-я, администрат-я и т.д.

Обязанности - круг действий, возложенный на кого-либо для выполнения. Положительные факторы: - делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных рутинных операций, высвобождая время для решения более важны вопросов. - является целенаправленной формой повышения квалификации и способом использования квалификации и опыта. - положительно влияет на мотивацию, это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Вывод: полномочия и права, делегируемые руководителю немыслимы без обязанностей и ответственности за выполненную работу.

ч.3. 14. Организационная культура. Определение, структура, содержание. Роль в реализации стратегии.

Орг. культура (Курбатов) - набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидами через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если организационная структура, устанавливая границы организационно выделенных подразделений, задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура (Виханский). Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых верований, норм поведения и тп. Структура: философия, доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям её существования либо же к средствам достижения этих целей; нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организация; правила; климат, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами; поведенческие ритуалы, организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков.

Организационная культура формируется как реакция не две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий.

Сюда относятся такие задачи, как: создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;

установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;

установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;

выработка опенок, касающихся того, что в поведения сотрудников желательно, а что - нет. Ко второй группе относятся те задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

Факторы, влияющие на организационную культуру. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства;

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации;

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей;

4. Критериальная база поощрения сотрудников;

3. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации.

2. Система передачи информации и организационные процедуры

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о её стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Содержание орг культуры: особенности ценностей (как набора ориентиров - что хорошо, что плохо) и норм. Осознание себя и своего места в организации. Коммуникационная система и язык общения. Внешний вид одежда, представление личности о работе. Осознание фактора временя, отношение к нему, его использование. Характер взаимоотношений м/у людьми. Вера, оптимистическое отношение к жизни, этическое поведение, отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к религии и морали. Процесс развития работников, их обучение и переобучение Трудовая этика и мотивирование Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области.

Роль: на стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии её выполнения необходимо по ­возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

ч.3. 15. Мотивационные основы управления.

Мотивация - это процесс побуждения сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей, для достижения целей организации.

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей обладающих знаниями, в решение общих задач организации, методы мотивации:

принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.; вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.д.) стимулирования хорошего труда;

солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата. Таким образом, мотивация - функция менеджмента, процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Сущность мотивации заключается в том, что это внутренняя побудительная сила, которая составляет суть процесса мотивации трудовой деятельности. Методы мотивации обеспечивают максимальную заинтересованность людей к труду.

Стимул - внешний побудитель. В зависимости от потребностей стимулы делятся на материальные и нематериальные. В первую группу относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, санитарно-гигиенические условия. Нематериальные: социальные, отражающие потребности в самоутверждении; моральные, отражают потребности в признании; творческие; социально-психологические, отражающие потребности общения. Таким образом, по отношению к человеку, мотив - это внутренний побудитель, а стимул - внешний побудитель.

Мотивация - это преобразование стимулов в мотив поведения, а стимулирование формируется в процессе трудовой деятельности, для повышения его профессиональной компетентности, роста мастерства. При исследовании проблем мотивации и стимулирования труда, следует исходить из двойственной природы человека - как существа биологического и социального. Система стимулов труда призвана выполнять две основные функции: привлекать и удерживать работника в организации. Система мотивов труда является ведущей по отношению к системе стимулов (хотя на поверхности явлений связь двух систем выглядит иначе). Теории мотивации:

Содержательные (основываются на выявлении потребностей людей и их роли в мотивации) Иерархия потребностей Маслоу: Человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Чел. будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней. Теория потребностей по Мак-Клелланду: связь между результативностью работы людей и потребностями причастности, власти, успеха. Двухфакторная Теория Герцберга: на деятельность людей оказывают гигиенические (связанные с условием работы з/п, отношения м/д работниками) и мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством, продвижение по службе, признание и одобрение руководством) факторы.

Процессуальные - теория ожиданий Брума: стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания 3 факторов (усилия приведут к желаемому результату, результаты повлекут за собой вознаграждение, вознаграждение будет иметь достаточную ценность). Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Согласно модели Портера и Лоулер достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.

ч.3. 16. Понятие кризисной ситуации, причины и механизм возникновения в антикризисном управлении.

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его. Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия. Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества. По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением. Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

ч.3. 17. Роль государства в антикризисном управлении.

Проблема участия гос. институтов в регулировании экономики имеет весьма продолжительную историю.- принципы волнообр-х процессов развития цивилизации и эк-х отношений; изменение приоритетов политич институтов.

Гос-во распространяет своё влияние за пределы сугубо полит-х функций. Это обусловл. взаимопроникновен. и взаимовлиян. полит-х и эк-х процессов в обществе. Исходя из этого на разных этапах развития функции институтов в регулир. хоз. жизни тер-ий и отраслей менялись – всё это даёт основан утверждать о том, что нет прямой зависимости между общей тенденцией развития мирового хозяйства и усиление или ослаблен. Функций гос-ва в регулировании экономики. Ситуации, в которых гос-во вынуждено вмешиваться в деят-ти хоз. субъектов:

1. Мобилизация сил для преодаления политич или экономич-го кризиса.

2. Смена способа производства.

3. Изменение геополитич-го полож. гос-ва.

4. Милитаризация экономики для выполнения оборонит-х или агрессивных задач. 5. Ускорение энергетич., произв., соц, технич и др. нац-х программ. Одной из центр-х функций гос-ва явл.

Антикриз-е регулир., котор представл. собой комплекс планомерн действий, зак-х и испол-но распорядит-х органов, национального, регионального и муниципального уровней по защите хоз-х субъектов от разр-я.

Формы гос. регулир – я эк-х процессов:

1. правовые (форм. база).

2. админ-я (формирование источн. базы в рамках неэкономич-го принужден.)

3.эк-е регулир.

4.соц.

5. экологическая.

6. информационное регулирование.

Осн-е з-чи участия гос. институтов в регулир. деят. хоз. субъектов:

1. Профилактика кризисных потрясений и падение жизн-го уровня населения.

2. Поступательное развитие нац-й экономики. = а.у. предст. собой фрагментарную з-чу гос-го регулирования хозяйства.

Расширение функций гос-ва в регулировании эк-ких процессов как правило становится реакцией на спад деловой активности или кризисные явления.

Функции гос-ва в а.у:

1. Своевременно отсечь у застойных фирм, проблемных участков, что бы они не погубили остальные части котор. способны к воспроизводству. (гос. санация). Санация – это система мер по финансовому оздоровлению предприятия с целью предотвращения банкротства и повышения конкурентоспособности.

2. Не допустить кризисного разрушения фирм, котор. имеют ресурсы для продолжения своей деятельности. Для промышл. фирм, то для них важно в рамках а.у. знать зоны устойч-ти фирмы, формы и методы воздействия внешней среды на фирму, знания наиболее распр-х форм, след-но эффект. антикризисного регулирования за рубежом.

ч.3. 18. Признаки и порядок установления банкротства предприятия.

Важной функцией гос. явл. обеспечение равномерного общ-го воспр-ва как в целом в гос-ве, так и в отдельных составляющих её адм-но тер-х. обр-ий и хоз. организаций.

Современная тенденция – повышение внимания гос. институтов к деятельности пром. фирм.

1. В отношении малого и среднего бизнеса гос. влияния проявл. через издание док-тов, регламент. и поддерж-го хар-ра.

2. В отношен. крупного бизнеса – меры носят конкретн., жёсткий хар-р., который проявл-ся в гос-м подходе, выдаче заказов., политики протекционизма в отношении конкретн. произв-в., таможенной политики, финансовой поддержки или санации тех предприятий, котор. в кризисе. Одно из жёстких форм хозяйствующих субъектов явл. институт несостоят-ти. (институт банкротства). Пон-е банкротства или несост-ти хар-ет состояние и обратимый процесс.

Основные подходы: 1. Жесткий.

2. Осмотрительный. (зак-во о несост-ти в к-м само пон-е несост-ть рассм-ся как явление. Оно изнач-но присущее комм-й деятельности.

3. «Справедливый» - конец 18 нач 20 в. Особенностью является стремление в справедливом разрешении проблемы и соответственно справедливом распределении имущ-ва должника между кредиторами.

4. Гуманный подход – современное состояние (потери кредиторов) возобновление комм-й деят-ти. Т.о. основное содерж-е гуманного подхода закл-ся в дифференцированном анализе. Состояние дел в кризисной организации, поиски путей и средств, сохранения жизнеспос-ти фирмы. Этот подход имеет своей целью защиту суб-тов отношений.

В отношении кредиторов – защита от недобросов-го должника; защита должника от недобросов-х кредиторов. Должник, который стремится к развитию.

ч.3. 19. Возникновение кризисов в организации.

Необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и разви­тие организации. Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины, и от­носительно друг друга. Симптомом кризисного развития может быть либо несоответст­вие показателей закономерным соотношениям либо временные па­раметры, например темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной платы. Если этого не происходит, увеличивается опасность кризиса. Симптомы не всегда отражают причины кризиса.

Причины не­редко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кри­зиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса. Любая организация является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, час­тей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изме­няет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не проис­ходит ее разрушения. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами - внут­ренней. В условиях плановой системы хозяйствования устойчивость про­изв-экон структур достигалась в основном внешними факторами, т.е. почти любые дестабилизационные процессы гасились извне.

В этом случае устойчивость деятельности предприятия достига­лась управлением извне и кризис не наступал. Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху. Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т.е. государственных (региональных) и отраслевых. Рыночная экономика требует помимо внешних еще и внутрен­ние механизмы обеспечения устойчивости функц-ия и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). Это, помимо всего прочего, - принцип функц-ия самоорганизующихся систем. В этом случае управление организацией происхо­дит на основе анализа собственных действий в окружающей среде (окружающая среда здесь понимается расширенно - это и рынок, и адм-ия региона, в котором функц-ет предприятие, и природа, на которую воздействуют технологические отходы и т.д.). Принцип обратной связи одинаково важен как в управлении в макромасштабах, так и в микроуправлении. Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, ста­бильным и квазистабильным.

Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составля­ющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют про­цессы жизнедеятельности) устойчиво.

Под квазистабильным состо­янием системы понимают такое состояние, когда по крайней мере одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь.

ч.3. 20. Признаки и особенности антикризисного управления.

Антикризисное управление – это упр-е, которое основано на предвидении, анализе кризиса, анализе симптомов, определение мер по снижению отрицат. последствий кризиса и исп-е его факторов для последующего развития.

Иногда из этого возмож. а.у. определ-ся 2-я сост-ми:

1.) чел-м фактором;

2.) знанием циклич. хар-к развития соц-экон систем.

Четыре группы проблем а.у.: 1.) включает проблемы распознования предкризисных ситуаций;

2.) связ. с ключевыми сферами ж\деят. орг-ии.;

3.) диф-я технологий упр-я (проблемы прогнозирования и вариантов поведения соц.-экон. сист. в кризисе, пробл. поиска необход. инф-ии), большое значение имеет проблема анализа и оценки кризисных ситуаций,, лимит времени, квалиф-я персонала;

4.) конфликтология и селекция персонала, т.е. в процессе конф-а выяв-ся неформальные лидеры.

В структуре а.у. необходимо рассматривать проблемы инвестир-я антикризисных мер, маркетинга. А.у. составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом упр-я. Исходя из этого предметом а.у. явл. проблемы, предполагаемые и реальные факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий.

Суть а.у. выражается: 1.) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать.

2.) кризисы в определённой мере можно ускорять, отодвигать.

3.) к кризисам можно готовиться.

4.) кризис можно смягчить.

5.) упр-е в усл-х кризиса требует особого подхода и особых знаний.

6.) кризисн. процедуры могут быть до опред. времени упр-ые.

Система а.у. должна обладать следующими особенностями:

1.) гибкость и адаптивность;

2) склонность к усилению неформального упр-я;

3.) поиск наиболее приемлемых типологич. признаков эф-го упр-я в сложных ситуациях;

4.) снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

5.) усиление интеграцион. процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эф-но исп-ть потенциал персонала.