Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






БЫТЬ ДОСТОЙНЫМ ДОВЕРИЯ — ДЛЯ СЕБЯ И ДЛЯ ДРУГИХ




 

Первая Волна Доверия — Доверие На Уровне Личности — связана с тем, чтобы быть достойными доверия. Речь идет о развитии четырех основ — цельности, намерений, способностей и результатов, — делающих нас достойными доверия, как собственного, так и со стороны других. И все это сводится в конечном счете к двум простым вопросам: 1) доверяю ли я сам себе; 2) тот ли я человек, кому могут доверять другие?

Что касается доверия к себе, то такое доверие часто начинается с малого. Помню один очень напряженный период в своей жизни, в течение пяти месяцев я не ложился спать до двух-трех ночи, чтобы закончить проект. Я просыпался утром по будильнику (который ставил на очень ранний час, чтобы сделать утреннюю зарядку), только чтобы протянуть руку, выключить его и продолжать спать. Поскольку мне удавалось спать очень мало в то время, я оправдывал себя тем, что нуждаюсь больше во сне, чем в упражнениях.

Через некоторое время я начал задумываться, зачем я ставлю будильник на такое раннее время? Я знаю, что не собираюсь делать зарядку, когда он зазвонит. Зачем же я делаю это? Это не только ослабляло мое доверие к себе, но и становилось самореализующимся пророчеством. Когда я ставил будильник, я не верил, что собираюсь встать, наоборот, я знал, что буду оправдываться, почему не встаю. Все это превратилось просто в анекдот.

Наконец, я решил изменить свой подход: прекратить принимать решение после звонка будильника, и делать это накануне вечером и соответственно устанавливать время. С тех пор, если я ставил будильник слишком рано, я должен был подниматься и делать упражнения, выполняя свои обязательства, независимо от того, выспался или нет. Но иногда я ставил будильник на более позднее время, поскольку действительно чувствовал, что мне нужно поспать подольше. Какое бы решение я ни принимал, когда ставил будильник, я хотел, чтобы мои обязательства были ясными, и я действовал последовательно. В противном случае я продолжал бы терять веру в свою способность держать данное себе слово. Хотя этот пример может показаться тривиальным, он стал очень важным для меня с точки зрения доверия к себе.

Исследования показывают, что многие из нас не добиваются намеченных целей и не выполняют данных себе обязательств. Например, хотя почти половина американцев дает себе новогодние обещания, лишь 8 % выполняют их.

Что происходит, когда мы снова и снова поступаем таким образом? Каковы последствия повторяющегося нарушения обязательств перед самими собой? Это подрубает нашу веру в себя. Мы не только сами теряем веру в собственную способность давать и выполнять обещания, но мы еще и не демонстрируем той силы характера, которая внушает доверие другим. Мы можем попытаться позаимствовать эту силу у своей должности, или у ассоциации, к которой принадлежим. Но это заимствование, а не настоящая сила. Она не наша, и люди знают об этом. И, не зависимо от того, понимаем мы это, или нет, — это влияет на конечный результат.



Мы уже знаем это интуитивно, а исследования это также подтверждают: уверенность в себе влияет на нашу эффективность. Именно по этой причине Джек Уэлч уверенно утверждает, что «помощь другим в обретении уверенности в себе является огромной составляющей лидерства».

Недостаток доверия к себе подрывает и нашу способность доверять другим. Как это сформулировал кардинал де Рец: «Человек, не доверяющий себе, не может доверять никому».

Утешает то, что всякий раз, когда мы выполняем данные себе обещания, или достигаем значимых целей, мы становимся более достойными доверия. Чем больше мы это делаем, тем больше верим, что мы можем это делать, и мы будем это делать. Тем больше мы верим себе.

 

Вера в себя — главный секрет успеха… и суть героизма.

Ральф Уолдо Эмерсон

 

Говоря об уважении других, я хочу рассказать о ситуации, с которой несколько лет назад столкнулся в одном магазине мужской одежды в Канаде мой отец. Ему помогали менеджер и недавно нанятый ученик. Обсуждая стоимость очень дорогого пальто, отец упомянул, что цена окажется еще выше, когда ему придется заплатить налог по возвращении в США.

«Не беспокойтесь о налоге, — сказал менеджер, улыбаясь, — просто наденьте пальто».

«Что?» — спросил отец.

«Просто наденьте пальто! — повторил менеджер, — И тогда не придется платить налог».



«Но я должен заполнить декларацию, — воскликнул отец, — я обязан заявить о купленных вещах, которые ввожу в страну».

«А вы не вносите пальто в декларацию, просто наденьте его на себя, — повторил менеджер опять, — и не волнуйтесь о налоге!»

Отец помолчал и сказал: «Честно говоря, я волнуюсь не столько из-за налога, сколько за нового продавца, которого вы обучаете. Он наблюдает за вами. Он учится у вас. О чем он будет думать, когда вы станете начислять ему комиссионные? Как он будет доверять вам в вопросах управления своей карьерой?»

Вы ведите, почему подчиненные не доверяют своим руководителям? По большей части, доверие на уровне организаций уничтожают не такие крупные и очевидные нарушения, как в Enron и WorldCom. Это делают мелочи — по одному нечестному поступку, по одной слабости, раз за разом, — постепенно ослабляя и разъедая доверие.

 

Мелочи оказывают влияние. Например, кто-то звонит руководителю, а его помощник говорит, что он на совещании, в то время как это не так. Это мелочи, которые замечают ваши сотрудники.

Франк Вандерслоот, президент и исполнительный директор Melaleuca

 

Какое влияние оказывают эти постоянные списания со счета доверия на эффективность организации? На удовлетворенность работой? На удержание сотрудников? На результаты бизнеса? Какие налоги организации приходится платить в связи с этим? И как все это отражается на скорости, с которой выполняется работа?

И, наоборот, что происходит, когда вы даете сотрудникам кого-то, кому они могут доверять? Позвольте рассказать вам историю Уолли Тиима. Незадолго до операции «Буря в пустыне» по освобождению Кувейта в 1990 г. Тиим был назначен командиром разведывательного батальона в 2000 человек, имевшего репутацию худшего подразделения на военной базе Форт-Худ в Техасе. Но за короткое время под его командованием подразделение добилось удивительного прогресса, обогнав других по результатам армейских тестов настолько, что удостоилось похвалы командира штаба дивизии Томми Фрэнка.

Когда подразделение Тиима развернулось в Саудовской Аравии, перед началом боевых действий Тиим попросил своих подчиненных анонимно указать тех, кому они доверили бы вести их в бой не на жизнь, а на смерть. Солдаты назвали тех офицеров, которые превратили их подразделение из худшего в лучшее в Форт-Худе. Они уже доказали свою надежность и были достойны доверия солдат.

 

Вы не можете предотвратить крупную катастрофу, но вы можете построить организацию, готовую сражаться, имеющую высокий боевой дух, знающую, как вести себя, организацию, которая верит в себя и в которой люди доверяют друг другу. Первое правило военной подготовки — привить солдатам доверие к их офицерам, поскольку без доверия они не будут сражаться.

Питер Друкер

 

Недавно одна моя знакомая рассказала, как повлияла на ее семью идея о том, чтобы дать людям кого-то, кому они могут доверять:

 

Несколько лет назад я, молодая мама, прочла статью под названием: «Может ли ваш ребенок доверять вам?» Автор обращал внимание на то, как часто мы, родители, говорим нашим детям «нет» снова и снова, а не пытаемся найти подход, чтобы добиться послушания с первого раза. В результате дети усваивают, что если настаивать на чем-то долго, то родителям, в конце концов, надоедает спорить, и они соглашаются. Они не верят, что когда родители говорят «нет», то именно это они и имеют в виду.

Далее автор статьи предлагал действенные способы построить доверие. Например, если вы говорите малышу «нет», а он не подчиняется, вы немедленно берете его на руки и не даете ему делать то, чего не следует.

Эта идея заставила меня пересмотреть привычное поведение в отношении своих детей. Потребовались время и усилия. Потребовались решимость и последовательность. Но все это с лихвой окупилось. Вместо того чтобы тратить время на бесконечные повторы, вы даете сразу бесповоротный ответ. Так ребенок привыкает верить, что вы отвечаете за свои слова.

 

Повсюду вы наблюдаете совершенно другую картину. Вы видите, как родители дают детям указания, а потом не ведут себя последовательно, когда их требования игнорируются. Вы видите, как детям все сходит с рук, потому что родители настолько заняты своими делами или беседой с другими взрослыми, что просто не обращают на это внимания. И вы видите результат в поведении подростков, которые постоянно стремятся выйти за рамки существующих ограничений и полностью игнорируют слова родителей. Конечно же, у подростков есть куча своих проблем и на них огромное влияние оказывают их сверстники. Но я уверен, что построение отношений взаимного доверия в эти трудные для подростков годы оказывает огромное положительное влияние как на родителей, так и на самих подростков, а также на то, какой характер разовьют дети, и на то, какими родителями, работниками и гражданами станут они сами.

Исследование, проведенное одной из ведущих консалтинговых фирм, показало, что налаживание отношений доверия — второе по частоте упоминаний поведение лидеров. Интересно, что Гарвардская школа бизнеса требует от тех, кто пишет рекомендации для потенциальных студентов, освещения трех фундаментальных областей. Вот одно из требований:

 

Гарвардская школа бизнеса ставит своей целью воспитывать выдающихся лидеров, способных внушать доверие и вселять уверенность . Пожалуйста, охарактеризуйте поведение вашего соискателя (например, уважение к людям, честность, цельность, ответственность за свое поведение) в организации и сообществе [выделено автором].

 

 

Единственный способ построить доверие — личное или профессиональное — быть достойным доверия.

Джерард Арпи, генеральный директор American Airlines

 

Не забывайте, мы можем влиять на то, насколько мы достойны доверия. Мы можем принять решение об увеличении нашего доверия к самим себе, которое идет изнутри наружу и влияет на все измерения нашей жизни и жизни других людей.

 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал