Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Витрати управління
|
|
Чим меншими є ці витрати з розрахунку на одиницю продукції, тим ефективнішою вважається система менеджменту підприємства.
Але при цьому процес треба розглядати у динаміці і зважати на те, що витрати стрибкоподібно зростають у разі придбання сучасних засобів опрацювання інформації. Якщо у наступному після цього періоді істотно зросли обсяги виробництва та продажу продукції, збільшилася маса прибутку, то ефективність управління підвищилась.
Найуживанішим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат на управління.
Рк 
де Еу – ефективність управління; Рк – кінцевий результат, отриманий підприємством; Ву – витрати на управління.
Цей показник може набувати різного змісту, в залежності від того, яка величина приймається у якості загального результату діяльності підприємства – обсяг виробництва, обсяг реалізації продукції чи сума прибутку.
До кількісних показників ефективності системи управління доцільно віднести і економію живої та уречевленої праці у системі управління, яка проявляється у скороченні трудомісткості виконання управлінських операцій та процедур. Це сприяє зменшенню кількості зайнятих у апараті управління. Тому другим розповсюдженим показником ефективності системи менеджменту є відношення загального результату виробництва (обсягу реалізації продукції, суми валового прибутку) до кількості працівників апарату управління.
де К – кількість управлінського персоналу.
Крім вказаних, використовуються і інші кількісні показники, що оцінюють здатність системи менеджменту забезпечувати кращий загальний результат діяльності підприємства. Тому система кількісних показників може бути такою, яка наведена у таблиці.
Таблиця №1 Кількісні показники оцінки ефективності системи менеджменту організації.
| Ознака групування критеріїв | Спосіб розрахунку критеріїв ефективності |
| Фінансові витрати на управління | 1. Відношення загального або кінцевого результату господарювання до сукупних витрат на управління: - обсяг реалізованої продукції, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - обсяг прибутку, що припадає на 1 грн. витрат на управління; - коефіцієнт співвідношення темпів зміни загального результату господарювання і темпів зміни витрат на управління. |
| 2. Частка заробітної плати працівників апарату управління у собівартості продукції (послуг) і темп зміни цього показника | |
| Економія живої і уречевленої праці апарату управління | 1. Частка працівників апарату управління у загальній кількості промислово-виробничого персоналу організації і темп зміни цього показника |
| 2. Рівень продуктивності праці з розрахунку на одного працівника апарату управління і темп зміни цього показника | |
| 3. Скорочення тривалості виконання управлінських процедур | |
| 4. Скорочення непродуктивних витрат часу працівників апарату управління. |
Однак результативність та ефективність управління залежить, як зазначалося вище, від системності дій працівників функціональних служб та підрозділів, від раціонального розподілу між ними повноважень та обов'язків, від ступеня досконалості управлінських процедур тощо. Враховуючи це, для оцінки вказаних аспектів діяльності працівників апарату управління пропонується використовувати низку показників, що характеризують специфіку управлінської праці. Наведем деякі з них у таблиці.
Таблиця №2 Деякі якісні показники ефективності системи менеджменту організації
| Показник | Алгоритм розрахунку |
| Рівень керованості | де: Ун - норма керованості; Уф – фактична кількість підлеглих у керівника |
| Коефіцієнт раціональності структури | де: Пф, Пос – кількість підрозділів в апараті управління фактично і відповідно до нормативів. Аф, Аmс – кількість працівників апарату управління фактично і згідно з типовою структурою. |
| Ступінь централізації управлінських функцій | де: Рфв – кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на вищих рівнях управління. Рф – загальна кількість прийнятих рішень при виконанні даної функції на всіх рівнях управління. |
| Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу | де: Алк – кількість лінійних керівників, Афк – кількість працівників функціональних служб. |
| Ступінь формалізації праці менеджерів | де: Анд – кількість працівників, праця яких організована на основі нормативних документів, Азу - загальна кількість управлінців |
| Коефіцієнт цілеспрямованості СУ | де: Аа.уп, Ауп – кількість адміністративно – управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем, і всього управлінського апарату. |
| Коефіцієнт повноти охоплення функціями управління | де: Кф, Кн – кількість функцій, які здійснюються в апараті управління фактично і за встановленими нормативами. |
| Коефіцієнт дублювання функцій | де: Кр.з – кількість видів робіт, закріплених за декількоми підрозділами; Кр.н – кількість видів робіт згідно затверджених нормативів. |
| Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт | де: Тр.проф. – обсяг робіт, профільних для даного підрозділу; ТР – загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі. |
| Коефіцієнт надійності СУ | де: Кн – кількість не реалізованих рішень; Кзаг. – загальна кількість рішень, прийнятих в підрозділі. |
Досить часто виникає потреба не лише у оцінці ефективності всієї системи управління, але й у оцінці результативності роботи окремих її працівників. Така оцінка дозволяє вищому керівництву визначити їх внесок у загальні результати роботи підприємства і зробити відповідні зміни у системі мотивації їхньої праці. Оцінювання має вестись з врахуванням зони відповідальності кожного менеджера щодо тих функцій, які він виконує згідно своїх посадових обов'язків.
Так, для фінансового менеджера важливо ефективно керувати фінансовими потоками підприємства, його доходами і витратами, забезпечувати достатній рівень ліквідності його фондів та оборотності оборотних коштів, зростання рентабельності активів та капіталу підприємства, ринкової вартості його акцій, мінімізувати дебіторську та кредиторську заборгованість підприємства, рівень його фінансових ризиків, уникати штрафних санкцій щодо підприємства, оптимізувати його податкові платежі, вести ефективний пошук фінансових ресурсів, збільшувати частку реінвестованого капіталу у грошових активах підприємства тощо.
Для менеджера з маркетингу важливими показниками роботи будуть: процент просування на ринок нових видів продукції, продовження життєвого циклу товару, що випускається підприємством, впровадження ефективних форм перед- та післяпродажного обслуговування споживачів, збільшення частки ринку, ефективність рекламної кампанії (співвідношення витрат на рекламу з можливим збільшенням доходів від продажу продукції), розробка нових методів просування продукції, освоєння нових каналів руху товарів тощо.
Аналогічні показники можуть бути визначені для кожного працівника апарату управління, який має чітко окреслене коло обов'язків. Але менеджер має усвідомлювати, що різні показники можуть мати різну вагомість, яка визначається у контексті стратегічних чи тактичних цілей підприємства. Зокрема, для підприємства, що обрало наступальну стратегію, для менеджера з маркетингу важливими будуть показники виведення на ринок нової продукції чи захоплення нових сегментів ринку, ефективність рекламних заходів тощо. Коли ж підприємство реалізує оборонну стратегію, більша увага має приділятися показникам продовження життєвого циклу товару, розробки нових форм післяпродажного обслуговування, нових методів стимулювання збуту.
2. Що собою являє управлінська гратка Блейка і Моутон? Які, на Вашу думку, стилі керівництва найбільшою мірою притаманні керівникам вітчизняних підприємств? Відповідь аргументуйте.
Американські дослідники Роберт Блейк і Джейн Моутон, спо-стерігаючи за діяльністю менеджерів, переконалися, що вся вона проходить у «силовому полі» поміж вектором «виробництва» (спря-мованістю на створення товарів) і вектором «людини» (націленістю на гуманне ставлення до людей. Поміж цими векторами існують певні протиріччя:
1. Якщо прагнути всіма силами підвищити продуктивність праці, не звертаючи уваги на потреби і бажання людини, то результат буде негативним;
2. Якщо всю увагу приділити людині, то нічого доброго також не вийде. Блейк і Моутон розграфили «силове поле» на дев’ять градацій;
По кожному вектору і отимали відповідну гратку. Ця гратка ГРІД дає можливість визначити п’ять характерних типів управлінської поведінки:
Таблиця №1
Характеристика стилів управління згідно управлінської гратки Блейка-Моутон:
1. Збіднене управління -Базується на мінімальних зусиллях для досягнення необхідних виробничих результатів та збереженні членства в організації.
Мінімальна турбота про виробництво, а також про потреби працівників закладена у формулі 1.1, що підкреслює невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації.
1.9 Управління на засадах позаміського клубу -Постійна увага до задоволення потреб людей, створення комфортної та приязної атмосфери і робочого ритму в організації.
Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться показники виробничо-господарської діяльності: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.
9.1 Влада підпорядкування -Ефективність управління залежить від умов роботи, за яких людські аспекти враховуються найменше.
Керівник надає перевагу покращенню показників виробничої діяльності організації шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав’язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав’язує свою позицію, не піддається сторонньому впливу, акцентує увагу на недоліках в роботі та помилках підлеглих.
5.5. Організаційне управління. Згідно з цією позицією, менеджер використовує підхід, який характеризується “золотою серединою” і дає змогу орієнтуватися на збереження існуючого положення. Він намагається підтримувати темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштовує всіх, досягати згоди у процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації отриманій з допомогою зворотного зв’язку.
9.9. Групове управління. Керівник синтезує максимальну турботу про виробництво та підлеглих. Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність людей, їхню ініціативність, колективне розв’язання конфліктних ситуацій. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.
При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення конфліктних ситуацій.
Поєднання автократичного і демократичного стилів керівництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів.
На мою думку такі стилі керівництва найбільшою мірою притаманні керівникам вітчизняних підприємств:
9.1 Влада підпорядкування -Ефективність управління залежить від умов роботи, за яких людські аспекти враховуються найменше.
Керівник надає перевагу покращенню показників виробничої діяльності організації шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав’язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав’язує свою позицію, не піддається сторонньому впливу, акцентує увагу на недоліках в роботі та помилках підлеглих.
Також до підходить і другий стиль керівництва:
5.5. Організаційне управління. Згідно з цією позицією, менеджер використовує підхід, який характеризується “золотою серединою” і дає змогу орієнтуватися на збереження існуючого положення. Він намагається підтримувати темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштовує всіх, досягати згоди у процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації отриманій з допомогою зворотного зв’язку.
Тому що в нашій країні не дуже керівники думають про найманих працівників, багато хто з них неправильно оцюнює
|
|