Концепция процессного подхода

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

Эффективность применения процессного подхода в управлении

Студент: Жукова

Оксана Борисовна

____________________

Год набора/окончания: 2014/2018

Очная форма обучения

На базе среднего общего образования

Год обучения: 2015/2016

Преподаватель: Баринов Ю.Г.,

д.т.н., профессор

______________________

Псков

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................. 3-4

1 ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД................................................................... 5-16

1.1Концепция процессного подхода.................................................. 5-11

1.2Процессный подход на российских предприятиях.................... 11-13

1.3Эффективность процессного подхода....................................... 13-16

2 ПРИМЕНЕНИЕ В ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА КОНЦЕПЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА………………………………17-26

2.1 Процессный подход в информационно технологической-службе …………………………………………………………………………………26-29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.......................................................................................... 30-31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................. 32

ПРИЛОЖЕНИЯ......................................................................................... 33-36

Введение

Для многих организаций самой важнейшей задачей является построение эффективной системы управления. Система управления должна обеспечить выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Наиболее новыми методами построения управленческого пространства является процессный подход к управлению.

В его основе к управлению организацией лежит выделение системы бизнес-процессов в организации и управление ими.

Процессный подход – важнейший признак совершенного управления.

Улучшения работы организации осуществляется с применением процессного подхода к управлению, что позволяет:

· Составить список основных бизнес-процессов и на этих полученных данных сделать выводы о правильности использования ресурсов, загрузке и численности персонала и т. д.;

· найти недостающие и повторяющиеся бизнес-процессы и сделать соответствующие изменения;

· выявить функции всех подразделений предприятия;

· установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Целью данной работы ставится рассмотрение эффективности процессного подхода к управлению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· увидеть особенности применения процессного подхода;

· выделить эффективность процессного подхода;

· рассмотреть практическую реализацию процессного подхода.

Объектом исследования является процессный подход к управлению.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1 Процессный подход

Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используется в качестве основного в международных стандартах ИСО серии 9000: 2000, на самом деле не новый. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT.

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO. Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют целостность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Если речь идет о процессном подходе, имеют в виду, что управление процессом и входящими в него работами, происходит с применением особых методических приемов, которое довольно хорошо разработаны и позволяют исключить ошибки.

Существуют повторяющиеся ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения эффективности деятельности.

Вариант 1. У предприятия дела идут довольно хорошо, но руководители, предугадывая снижение темпов роста предприятия, усиление конкуренции на рынке, учитывая другие факторы риска для существования предприятия, начинают поиск способов повышения эффективности предприятия путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для предприятия довольно хорошо, но скорость роста размеров и бизнеса предприятия перегоняет скорость развития управленческой системы, и собственники, которые не хотят потерять управление бизнесом, ищут новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации.[1]

Часто, руководители и собственники, ждут от введения в управление процессного подхода таких проблем:

- снижение издержек;

- повышение рентабельности;

- повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);

- снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Есть случаи, когда руководители создают рабочие группы (проектные группы) из квалифицированных работников для решения своих проблем. В поисках правильного решения задачи они начинают делать перестановки в оргструктуре компании, переподчинять подразделения и отделы.

Многие компании не добиваются серьезных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Большинство руководителей организаций принимают решение обратиться за помощью к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.[2]

Многие руководители компаний хотят построить правильную управленческую систему в одном, отдельно взятом плотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Но такое действие заведомо обречено на провал, т.к. каждая организация является сложной системой взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не устраняет проблем в управлении всей организацией. При построении управленческой системы и взаимодействии в едином процессе придется захватить взаимодействие данного плотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу-вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.[3]

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.[4]

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000: 2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

- сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;

- процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;

- операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определение владельца процесса будет следующим.[5]

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

- поступают в процесс извне;

- их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект, или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.