Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Управління змінами
|
|
У таблиці наведений перелік можливих способів подолання протидії персоналу запланованим змінам.
| Способи подолання опору організаційним змінам | |||
| Міри | Передумови застосування | Переваги | Недоліки |
| 1. Навчання й надання інформації | Нестача інформації, недостовірна інформація або її неправильна інтерпретація | При переконаності співробітників у необхідності заходу вони беруть активну участь у перетвореннях | Вимагає дуже багато часу, якщо треба охопити велику кількість співробітників |
| 2. Залучення до участі в проекті | Дефіцит інформації в ініціаторів проекту щодо програми змін і передбачуваного опору їм | Учасники зацікавлено підтримують зміни й активно надають релевантну інформацію для планування | Вимагає дуже багато часу, якщо учасники мають неправильне уявлення про цілі змін |
| 3. Стимулювання й підтримка | Опір у зв’язку зі складністю індивідуальної адаптації до окремих змін | Надання допомоги при адаптації й врахування індивідуальних побажань полегшують досягнення цілей зміни | Вимагає багато часу, а також великих витрат, що може призвести до невдачі проекту |
| 4. Переговори й угоди | Опір груп у керівництві підприємства, що побоюються втратити свої привілеї в результаті змін | Надання стимулів в обмін на підтримку може виявитися відносно простим способом подолання опору | Часто вимагає більших витрат і може викликати претензії в інших груп |
| 5. Кадрові перестановки й призначення | Неспроможність інших „тактик” впливу або неприпустимо високі витрати по них | Опір відносно швидко ліквідується, не вимагаючи високих витрат | Погроза майбутнім проектам через недовіру осіб, яких ці зміни стосуються |
| 6. Приховані і явні примусові заходи | Гострий дефіцит часу або відсутність відповідної владної бази в ініціаторів змін | Погроза санкцій стримує опір, уможливлює швидку реалізацію проекту | Пов’язане з ризиком, породжує стійку озлобленість стосовно ініціаторів, пасивний опір можливої переорієнтації проекту |
Більшість (перші п’ять) методів виходять із факторів, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення, групові норми й загальні цілі. Особи, яких стосуються зміни, самі повинні бути зацікавлені в тому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію стосовно старих моделей і виробити нову систему обов’язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін, у яких знаходять місце й раціональні елементи, такі, як знання, планування, інформація. Зміст цих елементів американський фахівець Дж. _рн._с визначає в такий спосіб:
- аргументація необхідності термінових змін — оцінка умов ринку й конкуренції, ідентифікація й аналіз кризових явищ, потенційних криз і можливих шансів для підприємства;
- створення коаліції — визначення команди впливових керівників, які можуть успішно очолити процес змін;
- розробка перспективи, що при організаційних змінах виконує керівну й направляючу функції й реалізується за допомогою відповідної стратегії;
- сприяння реалізації перспективи — роз’яснення змісту перспективи й стратегії шляхом проведення всеохоплюючої інформаційної й комунікаційної політики;
- делегування повноважень з досягнення перспективи нижчестоящим ланкам — ліквідація бар’єрів, що заважають змінам, зміна застарілих структур і систем, стимулювання нових ідей, створення сприятливих умов для експериментів, творчості й інновацій;
- планування й досягнення успіху в короткостроковому плані — швидкий успіх, у досягненні якого по можливості бере участь увесь персонал, служить базою для довгострокової мотивації;
- консолідація перших досягнень і прийняття нових проектів змін — зростаюче схвалення змін колективом послідовно використовується для закріплення адекватних методів, структур і т.п. і концентрації зусиль на впровадженні нових процесів;
- інституцаілізація нового способу дій — зав’язування відносин між новими моделями поводження й організаційним успіхом, створення систем оплати праці й стимулювання, що сприяють закріпленню нових моделей поводження.
Американські дослідники Р.Кантер, Б.Стайн і Т.Джик пропонують інший варіант програми організаційних змін, що включає наступні елементи:
- забезпечення підтримки запропонованих змін — залучення ключових і зацікавлених груп, а також окремих осіб у пошук оптимальних рішень. У процес включаються вищі керівні ланки, неформальні лідери, експерти (зі спеціальними знаннями в області інформаційного забезпечення), представники профспілок, кредитори, наглядацькі ради й т.д.;
- визначення загальної перспективи — відображення бажаного напрямку змін без докладного аналізу деталей. Перспектива тут слугує орієнтиром для постановки конкретних цілей, розробки стратегії й вибору заходів і повинна носити мотиваційний характер, тобто переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу;
- встановлення областей індивідуальної відповідальності в процесі змін — закріплення за кожним членом організації його ролі й завдань, що випливають із процесу перетворення, для запобігання невизначеності й конфліктів;
- забезпечення інформацією й навчання персоналу — своєчасне ознайомлення за ретельно розробленою програмою членів організації з новими обов’язками, процедурами, технікою й моделями поводження;
- постійна перевірка ключових параметрів організації — успішно функціонуючі підприємства прагнуть до досягнення максимальної погодженості стратегії, розподілу ресурсів, організаційної структури, оперативної діяльності, систем менеджменту, методів управління персоналом, умов праці й організаційної культури. Всі ці параметри мають потребу в регулярній оцінці, тому що необхідно застрахуватися від виникнення будь-якої невідповідності їх у результаті зміни окремих взаємозалежних елементів;
- забезпечення участі в процесі змін — опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них усіх осіб, яких стосуються зміни. Якщо залучити всіх членів організації до прийняття принципово важливих рішень не вдається, можна обмежитися „локальним” співробітництвом по конкретним питанням у рамках впровадження нововведень. Це тим більше важливо, що ідеї й раціональні пропозиції досвідчених співробітників на місцях часто призводять до кращих результатів, ніж загальні, стандартні рішення „зверху”, що не враховують повною мірою деталі кожної окремої ситуації;
- гарантія стимулів — паралельно зі змінами повинні забезпечуватися й стимули, які сприяють впровадженню й інституціональному закріпленню змін у структурі організації.
Орієнтація на примус може лише у виняткових випадках привести до стійкого успіху. На базі формально легітимної влади керівника зміни впроваджуються в порядку наказу, супроводжуваного заохоченнями або погрозами санкцій. Бажане поводження визначається страхом перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. У такий спосіб не можуть бути досягнуті зміни, що гарантують організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові періоди, коли, наприклад, виникає погроза скорочення значного числа робочих місць.
|
|