Чего делать не рекомендуется

♦ Не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий.

♦ Проводить оценку по принципу «мне нравится – мне не нравится», когда вдруг захочется «половину разогнать, а остальных построить».

♦ По ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии клиентов, а также сравнивать оцениваемого с другими продавцами не в его пользу.

♦ Не завязывать результаты оценки с системой мотивации.

♦ Не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы магазина в целом.

♦ После оценки не обеспечивать возможность научиться делать правильно.

Виды оценки

1. Ежедневная оценка сотрудника. Прежде всего нас интересует, насколько хорошо сотрудник выполняет свои функциональные обязанности каждый день, а также насколько он соответствует внутрифирменным стандартам рабочего поведения. Данный вид оценки предназначен для выявления и коррекции нежелательных действий и последующего обучения, чтобы в дальнейшем сотрудник действовал (выглядел, говорил) так, как от него ожидают. Также этот вид оценки помогает выявить сотрудников, показывающих хорошие результаты, с целью поощрения. Основное в этом виде оценки – наличие четких, лучше количественных критериев.

Например, нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы (табл. 4.17).

Таблица 4.17. Нормативы выполнения объема работ одним фасовщиком за час работы

Если критерии качественные, при открытой оценке администратор или старший продавец наблюдает за сотрудником и заносит результаты в специальный оценочный лист по принципу «годен – не годен». В этом случае необходимо максимально формализовать действия, чтобы критерии оценки были понятны и тому, кто оценивает, и тому, кого оценивают. Формализация процедуры позволяет исключить личностный фактор, когда выводы делаются по принципу «нравится – не нравится». Аналогичную форму можно использовать и для магазина в целом (табл. 4.18). [37]

Таблица 4.18. Форма оценочного листа магазина

1. Входная зона

2. Общий вид торгового зала

3. Выкладка товаров

4. Персонал торгового зала

5. Отдел косметики

Продавец отдела косметики:

6. Касса

Кассир:

7. Склады и подсобные помещения

Директор магазина: ___________________ ____________________

(подпись) (Ф.И.О)

Администратор магазина: ________________ _____________________

(подпись) (Ф.И.О)

Скрытая форма подразумевает присутствие оценщика, продавцу незнакомого; например, «подставного» покупателя. Помимо наблюдений за торговым процессом в магазине, этот метод позволяет определить профессиональные качества продавца непосредственно в процессе работы. Для этого оценщик ведет себя как обычный покупатель и вовлекает продавца в беседу по заранее определенной схеме. Тем самым оцениваются навыки продажи и обслуживания клиентов, умение задавать вопросы, правильно ответить на возражение, завершить беседу так, чтобы покупатель захотел вернуться. В такой ситуации продавец ведет себя более естественно, не старается показать себя с лучшей стороны, и мы имеем более объективную картину его ежедневной работы.

К этому виду оценки можно отнести и проведение опросов покупателей. Подобный метод распространен в магазинах-салонах и бутиках, где существует категория известных продавцам или руководителям постоянных покупателей. Чаще всего им предлагается заполнить анкету, а некоторые могут согласиться и на продолжительную беседу. Таким образом, мы задействуем не случайных посетителей, а тех, на чье мнение стоит опираться для улучшения качества обслуживания. Но и оцениваем чаще всего не конкретного сотрудника, а общий уровень качества работы персонала.

Есть компании, где распространена нестандартная оценка сотрудников друг другом, т. е. руководитель поощряет «доносительство». Причем зачастую размер премии одного продавца напрямую зависит от «неудач» его коллег. Такая практика чаще всего вызывает негативные эмоции и отрицательно сказывается на социальнопсихологическом климате. Задумайтесь – хотите ли вы, чтобы постоянная «слежка» персонала друг за другом явилась определяющим фактором корпоративной культуры вашего предприятия?

И напоследок стоит отметить, что результаты ежедневной оценки следует соотносить с бизнес-показателями, т. е. результатами продаж. Часто бывает, что сотрудник не соответствует стандартам поведения на работе, а продает замечательно. Если такая ситуация вам знакома и к тому же такой сотрудник начинает нарочито демонстрировать, что он не такой как все, приходится делать выбор, что для вашей компании важнее – хорошие продажи отдельно взятого работника или единые стандарты обслуживания покупателей.

2. Оценка результатов работы персонала за истекший период может быть проведена только в том случае, если на этот период были поставлены задачи. Если задач поставлено не было, то оценка будет субъективной, т. к. у руководителя в конце месяца (квартала, полугодия) останется только некое общее впечатление о том, как работал тот или иной сотрудник.

Задачи могут, как уже говорилось выше, носить количественный или качественный характер. Также задачи бывают разовыми (провести обучение с новым сотрудником) и постоянными, т. е. такими, которые выполняются ежедневно (контроль выкладки товаров, размещение товаров в торговом зале, подсортировка и т. д.).

Задача должна иметь четкие критерии выполнения, т. е. сотрудник должен понимать, как будет оцениваться, выполнена задача или нет. Только в этом случае, собственно говоря, можно произвести оценку, т. е. сравнить полученный результат с запланированным. Это называется плап-фактовый анализ. Мы уже приводили варианты ключевых показателей план-фактового анализа в главе 2. Приведем здесь реальный пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды (табл. 4.19).

Очень важно, чтобы результат выполнения задачи был измерим. Измерить выполнение плана продаж легко, т. к. это количественный показатель. А как измерить, скажем, соблюдение норм трудовой дисциплины? Для этого используются оценочные шкалы, например, традиционная пятибалльная шкала. Нужно определить, при каких показателях соблюдения трудовой дисциплины сотрудник получит пять баллов, при каких – четыре, три, два или один балл. Более жесткая – двухбалльная. Либо «+», либо «-». Далее определяется, как получение того или иного балла повлияет на сумму премиальных.

Приведем пример – критерии оценки результатов работы продавца-консультанта магазина одежды:

♦ соблюдение требований трудовой дисциплины и внутреннего распорядка: своевременность прихода и ухода с работы, соблюдение графика перерывов;

♦ соблюдение установленной технологии работы продавца-консультанта в магазине: точность и полнота выполнения обязанностей в закрепленной зоне торгового зала по своевременной доставке товара в зал со склада, выкладке товара, контролю ценников и средств магнитной защиты;

♦ соблюдение стандартов обслуживания покупателей: отсутствие конфликтных ситуаций с покупателями, полное и точное выполнение технологии продажи и общения с покупателем;

♦ соблюдение требований к внешнему виду и поведению продавца: соблюдение дресс-кода, соблюдение требований к поведению в магазине;

♦ отсутствие обоснованных замечаний со стороны менеджера смены.

Для оценки выбирается балльная шкала, к примеру, своевременность прихода и ухода с работы можно оценивать следующим образом:

Чем больше баллов набрал сотрудник, тем лучше для него. Вы можете выбрать балльную шкалу по своему усмотрению.

Период, за который производится оценка, обычно совпадает с периодичностью выплаты премий. Собственно говоря, мотивирующая система оплаты подразумевает оценку результатов работы сотрудника за период и начисление ему премиальных выплат на основании этих оценок.

Таблица 4.19. Пример план-фактового анализа эффективности работы магазина одежды

3. Аттестация персонала – один из методов оценки, регулярная проверка итогов деятельности работника за истекший период, его соответствия требованиям должности. Обычно аттестацию проходят один раз в полгода-год и в ней задействованы непосредственный руководитель сотрудника, два-три других руководителя компании либо целиком аттестационная комиссия.

Регулярная аттестация персонала в компании проводится с целью:

♦ информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям;

♦ определения потребности в обучении и развитии персонала;

♦ обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям;

♦ приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации. Основная цель аттестации – не контроль выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, а выявление резервов повышения отдачи от его труда. Результаты аттестации позволяют оценить необходимость обучения работника, целесообразность его продвижения и т. п. Главное – не просто оценить сотрудника, а поставить общие цели, наметить план его дальнейшего развития, обсудить возможную помощь со стороны руководства и дать ему возможность полностью раскрыть свой потенциал, работая в компании.