Сущность и методика использования PIMS-анализа

PIMS -анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпи­рической модели, связывающей широкий диапазон стратегических пере­менных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной при­быльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Данный метод осно­ван на результатах анализа более 1000 конкретных СЕБ более чем 150 больших и малых компаний. Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие по­казатели прибыльности и наличных денег с различными переменными вели­чинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факто­ров.

Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),

• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),

• стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

• рыночная доля,

• относительная рыночная доля,

• относительное качество продукта,

• относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),

• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),

• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),

• процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

• затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,

• затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,

• затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

• изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отноше­ние величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и спо­собствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заме­нит качества продукта. Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов рас­четов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспек­тивах при проведении определенных стратегических изменений. Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информа­ции, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступ­ные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказы­вающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

51. Матрица портфельного анализа McKincey – General Electric: сущность, особенности и методика применения.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

• победители;
• проигравшие;
• средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или " сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

52. Матрица фирмы «Arthur D. Little» – сущность, особенности и методика применения.

Аббревиатура АDL-LCполучена от сокращений известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) – жизненный цикл

Модель АDL-LC или матрица АDL представляет собой многофакторную модель стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE / McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LCот других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла

Характерная особенность именно модели – это четкое выделение следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Развитие, Зрелость и Старение).

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значимые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

53. Матрица Игоря Ансоффа – сущность, особенности и методика применения.

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

• Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.
• Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.
• Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.
• Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

54. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) – сущность, особенности и методика применения.

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются " звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом " проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются " дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются " трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в " звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются " неудачниками" (" собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: " боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и " птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

1. трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;
2. матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: " А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год? ";
3. она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

Характеристика матрицы БКГ

• Звезды — быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в " Дойных коров".
• Дойные коровы (Денежные мешки) — низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.
• Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) — низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.
• Собаки (Хромые утки, мертвый груз) — низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

• Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.
• Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.
• Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.
• Высокие темпы роста — это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

Реализация стратегии как преобразование стратегических планов в действия и результаты.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Структура стратегического плана предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и содержание его разделов.