Сущность процесса делегирования, особенности процесса делегирования полномочий в практике эффективного руководителя. Технологии распределения полномочий

Ключевую роль в реализации организационной функции руководителя играют процессы делегирования. Понятием делегирование обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

При этом под ответственностью понимается обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют (или, по крайней мере, должны соответствовать) основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути они являются ограниченным правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, главный врач больницы делегирует ряд своих функций заместителю главного врача по медицинской части. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчинённого. Полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также «будет отвечать», но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

1. Скалярный принцип. Чем более чёткой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчинённого, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование организации в целом.

2. Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

3. Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчинённые перед своим руководителем за результаты своей работы, является абсолютной, а руководители не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

4. Принцип паритета (равенства) полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

5. Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчётность одному руководителю, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

6. Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».

Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» - как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности.

1. Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен её выполнять. Однако это большая ошибка, нередко имеющая негативные последствия для организации. Она, в частности, ведёт к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к его отвлечению от других - основных его функций, а также блокирует профессиональный рост подчинённых. Кроме того, она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведёт к деградации или распаду всей системы управления.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько «погружены в текучку» повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать необходимость распределения работы между подчинёнными.

3. Отсутствие доверия к подчинённым. Помимо прямого действия, оно вызывает и «эффект бумеранга», когда возникает «недоверие к недоверяющему начальнику» (феномен «отраженного недоверия»). Тем самым возникает и усугубляется порочный круг недоверия.

4. Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу подчинённого, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придётся отвечать.

5. Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит (например, нет соответствующих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.

6. Опасения руководителя, что «его могут запилить». Опасения в делегировании полномочий, особенно административных, возникает и в связи с тем, что они могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации – часто именно тех, повышение статуса которых является наиболее нежелательным с точки зрения руководителя.

7. Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хочет потерять престиж. Поэтому часто возникает мнение (в целом ошибочное, хотя и содержащее рациональное зерно), согласно которому, если он передаёт подчинённым часть своих полномочий и этим самым часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчинённые.

8. Не менее, а в ряде случаев даже более негативным, нежели перечисленные выше ошибки, является другой – как бы противоположный им феномен. Это явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту — «перекладывает» на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Причины данного феномена многообразны. Среди главных из них можно выделить слабую профессиональную компетентность, низкие общеорганизационные способности, слабость позиции лидера в организации, отсутствие мотивации к эффективной деятельности, боязнь ответственности, а также некоторые собственно психологические качества (неустойчивость к неопределённости, несклонность к риску, слабое развитие мотивации достижения, импульсивность, нейротичность).

Все отмеченные выше трудности в делегировании полномочий могут быть в значительной мере компенсированы следующими качествами руководителя.

1. Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.

2. Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т.е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.

3. Допущение права подчинённых на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, за подчинённым следует оставлять право на ошибку. Возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.

4. Готовность доверять подчинённым (что является «зеркальным вариантом» ошибки «боязнь риска»).

5. Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля существенно облегчает не только проверку исполнения задания (задач, работ), но и расширяет возможности общего процесса их делегирования.

Технологии распределения полномочий

Процесс делегирования заранее планируется, разрабатываются графики последовательного выполнения работ и контроля за их исполнением. Процесс делегирования имеет свою специфику, которая определяет его технологию. Этот процесс включает:

1) формулирование цели делегирования исходя из общего объёма выполняемых руководителем работ;

2) определение вида делегирования полномочий и степени его детализации;

3) определение требований и структуры навыков, необходимых для выполнения делегируемых функций (задач, работ, заданий);

4) определение профессиональных и межличностных возможностей подчиненного персонала (сильных и слабых его сторон);

5) определение задач, функций и меры ответственности должностных лиц (должностные инструкции, стандарты выполнения);

6) определение соответствия получателя полномочий конкретным функциям и требуемым навыкам;

7) разработка и доведение до исполнителей системы контроля деятельности получателя полномочий со стороны делегатора;

8) определение программы должностного роста получателей полномочий (карьеры);

9) определение лиц, которым необходима первоначальная помощь, коучинг (коучинг - это искусство содействовать повышению результативности деятельности, обучению и развитию человека) и тренинг;

10) определение перспективной программы действий при обратном делегировании.

Основные технологии проведения эффективного публичного выступления или презентации. Правила и принципы эффективного проведения совещания. Правила эффективных переговоров. Принципы эффективной коммуникации

На протяжении всех времён человеку, чтобы быть успешным и авторитетным, было важно осваивать технологию публичного выступления. Научившись держать себя перед аудиторией, человек становится более уверенными в себе, уходит страх, появляется умение говорить убедительно, точно подбирая слова, что, безусловно, повышает эффективность в общении и с отдельными людьми.

Причины неудачного публичного выступления:

1. Ожидание от аудитории реакции – заинтересованности, любви, одобрения. И если этого сразу не происходит, то появляется растерянность.

2. Расчёт на чудо – это когда выступающий не готовится к выступлению, а рассчитывает сориентироваться по ходу дела. В результате он сам себя лишает уверенности.

3. Излишняя мнительность. Недовольство своей внешностью вызывает ощущение, что все оценивают и думают только о недостатках выступающего.

Время (процесс) подготовки к выступлению делится на две фазы: до коммуникативную – подготовка к выступлению, и коммуникативную – взаимодействие с аудиторией.

До коммуникативная фаза

Включает в себя работу над следующими этапами (элементами) выступления.

1. Определение темы выступления. В определении темы поможет подсказка У. Шекспира: «Где мало слов, там вес они имеют». Должна быть стержневая идея – основной тезис, который необходимо ясно сформулировать с самого начала. В речи может быть несколько стержневых идей, но не более трех. Здесь необходимо ответить на вопросы:

- зачем говорить? (цель)

- о чем и как говорить? (средства достижения цели).

2. Определение цели выступления. Цель выступления по своей сути должна выходить за рамки выступления. Например, если мы рекламируем какой-либо товар, то целью должно быть не презентация товара, а его продажа.

3. Оценка аудитории и обстановки. Для начала необходимо представить основные характеристики аудитории: возраст, уровень образования, профессия, цель прихода людей на выступление, уровень заинтересованности в теме, уровень осведомленности в данном вопросе. Затем представить своих слушателей и готовить для них речь.

4. Настройка на успех. Необходимо представить свой успех в конце выступления; принять позу уверенного человека: распрямить плечи и опустить их немного вниз, подбородок расположить параллельно полу, обвести взглядом слушателей, мысленно сказать себе «я спокоен» и начать уверенно говорить.

5. Преодоление страха. Одним из эффективных способов преодоления страха и комплекса неполноценности является принуждение себя выступать перед аудиторией. Страхи значительно снижают свою интенсивность или совсем исчезают после осознания причин их возникновения. Поэтому нужно начать с осмысления этих причин. Все люди, включая опытных ораторов, испытывают страх перед публичным выступлением – это естественный способ подготовки к неожиданным вызовам извне. Страх публичных выступлений – это временное явление, и оно проходит после тренировок. По мере увеличения числа выступлений человек обнаруживает, что публичные выступления на самом деле приносят радость.

6. Манера выступления. Любого выступающего слушатели будут оценивать по четырем критериям: по делам, по внешнему виду, по содержанию речи, по форме произнесения речи. Поэтому выступающему необходимо тщательно продумать, как он представит свои самые значимые деловые результаты. Нужно отлично владеть материалом, в противном случае техники манипулятивного воздействия на публику не будут эффективны. И, наконец, хорошо подготовленную речь нужно произносить живо и искренне.

7. Имидж выступающего. Власть выступающего над аудиторией зависит от впечатления, которое он производит, и от его привлекательности. Большое значение следует уделять одежде выступающего, так как она несёт многомерную информацию о своём обладателе: о его финансовых возможностях, об эстетическом вкусе, о принадлежности к определенной социальной группе, профессии, об отношении к окружающим людям. Необходимо подобрать одежду, в которой выступающий будет с одной стороны «своим парнем», а с другой стороны – немного лучше аудитории.

Если выступающий хочет понравиться публике, нужно делать себя привлекательным. Если хочет быть принятым этими людьми, стать «своим» — одеться так, как им нравится; хочет удивить, поразить, шокировать — нужно выглядеть необычно. Выступая в определенной роли, необходимо принять соответствующий облик: бизнес-леди, истинная женщина, успешный предприниматель и т.д. Если выступающий стремится, чтобы внешность не затмевала его слов — ему нужно одеться сдержанно, по-деловому.

Коммуникативная фаза

По сути, это произнесение речи, ответы на вопросы слушателей, ведение дискуссии. Выступление должно строиться по определенной структуре: вступление, основная часть, заключение. Примерное распределение времени: вступление – 15%; основная часть – 70%; заключение – 15%.

Основная задача вступления: представиться и поприветствовать аудиторию, установить с ней контакт, настроить слушателей на соответствующую волну.

В основной части нужно излагать суть предложенной темы, обозначить проблему и предложить варианты её решения. В выступлении должно быть отражено как можно больше фактологических материалов и необходимых примеров.

Главная цель заключения – вызвать желание у слушателей еще раз вернуться к обсуждаемой теме, вызвать интерес к предмету обсуждения. В заключении имеет смысл повторить ключевую идею и, кроме того, вновь вернуться к тем моментам основной части, которые вызвали интерес слушателей. Закончить выступление нужно с уверенностью, что контакт с аудиторией будет продолжен.

Существуют следующие эффекты выступления:

1. Приветствие и прощание.

Чаще всего используется следующая форма приветствия: «Добрый день! Меня зовут (имя, отчество). Я главная медицинская сестра…» При прощании нужно поблагодарить собравшуюся аудиторию, улыбнуться и выразить желание встретиться вновь.

2. Обращение к аудитории.

Важно создать доверительный контекст выступления. Для этого можно использовать такие выражения: «Как Вам известно», «Уверен, что Вас это не оставит равнодушными». Подобные высказывания подсознательно воздействуют на волю и интересы слушателей.

3. Комплименты.

По своей сути комплимент заключает в себе психологический механизм внушения сказанного, например, во фразах: «Видя такие заинтересованные глаза, мне не хочется с вами расставаться», «Приятно общаться с умными и заинтересованными людьми». Стиль комплимента для слушателей зависит от ситуации, предыдущего контекста речи и специфики взаимоотношений выступающего и аудитории.

4. Фразы.

Установлено, что короткие фразы легче воспринимаются на слух, чем длинные. Лишь половина взрослой аудитории в состоянии понять фразу, содержащую боле тринадцати слов. А третья часть всех людей, слушая четырнадцатое и последующие слова одного предложения, вообще забывают его начало.

5. Паузы.

Известно, что слова звучат убедительнее после паузы. Перед важной фразой, содержащей ключевую информацию, нужно сделать паузу, чтобы слушатели лучше восприняли и запомнили смысл сказанного.

6. Невербальное воздействие.

Установлено, что человек подсознательно доверяет больше не словам, а тому, как они сказаны. Степень доверия человека словам (вербальному общению) составляет всего лишь 20%, тогда как степень доверия к невербальному общению (позе, жестам, взаиморасположению собеседников) - 30%. Не стоит прятаться за трибуной, не стоит бояться передвигаться по сцене. Стоять нужно прямо и перенести центр тяжести с пяток на носки.

7. Визуальный контакт.

Для того чтобы удержать интерес зрителей к выступлению, необходимо создавать зрительный контакт с аудиторией, медленно переводить взгляд с одной части аудитории на другую.

8. Демонстрация цифр и графиков.

Зачитывать цифровые данные не следует, так как это скорее утомляет слушателей, нежели вызывает интерес. Их следует демонстрировать посредством таблиц и графиков в виде презентации.

9. Длительность выступления.

Как правило, длительность выступления перед взрослой аудиторией составляет 15-20 минут. Именно столько без перерыва человек может вдумчиво слушать изложение чьих-то мыслей. Затем он начинает отвлекаться – это биологическая норма. Удержать интерес слушателей помогают ПРИМЕРЫ, поясняющие излагаемый материал, и вопросы к слушателям — ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

10. Как говорить.

При чтении информации связь между докладчиком и слушателем обычно пропадает после пяти минут. Поэтому нужно стремиться рассказывать материал. Некоторые сложные места или цитаты можно зачитывать, но их не должно быть много, так как на слух такие вещи воспринимаются сложно.

11. Как отвечать на вопросы.

Вопросы чаще всего свидетельствуют о том, что выступление удалось, было интересным и понятным. Если вопрос неясен, нужно попросить повторить его, пояснить, переспросить: «Правильно ли я Вас понял, что…?». Иногда вопрос затрагивает область, которую еще не изучали или выступающий не знает ответа. Здесь необходимо ответить: «Это станет предметом моего дальнейшего изучения», «Мне не встречалось в литературе ответа на этот вопрос», «Ваш вопрос меня заинтересовал — я постараюсь найти ответ на него».

12. Как «красиво уйти» после выступления.

Нужно сделать небольшую паузу, улыбнуться и сказать: «Спасибо за внимание. Мне было очень приятно с вами общаться. У вас, конечно, появятся новые вопросы, и я с удовольствием на них отвечу (оставьте свой номер телефона или адрес электронной почты)!».

Правила и принципы эффективного проведения совещания

Деловые (служебные) совещания представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов, являются одним из эффективных способов привлечения сотрудников к процессу принятия решений в подразделении или организации в целом.

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и условий разработки программы каких-либо мероприятий.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса.

Проблемные совещания - это совещания, направленные на поиск оптимальных решений, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение перспективных вопросов развития, обсуждение инновационных проектов.

Принципы эффективных совещаний:

1. Соответствие задачам, которые необходимо в процессе совещания решить.

2. Конкретность. Перед совещанием необходимо подготовить его повестку, подготовить необходимые для проведения совещания материалы, разослать повестку всем участникам заранее (не позже чем за 3 часа до совещания, лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться.

3. Кратковременность. Любое совещание должно проходить в минимально возможное время. Идеал - 30 минут, максимум 60 минут.

4. Регламент. Обязательным условием эффективного совещания является жесткий тайминг или регламент. Необходимо назначить точное время начала и примерное время окончания совещания. Начинать нужно в строго обозначенное время вне зависимости от состава участников совещания, это приучит людей не опаздывать. Каждому выступающего нужно выделить 5 мин. на выступление, это научит людей говорить по сути.

5. Адекватность участников. На совещании должны быть только те сотрудники, которых касается данная повестка.

6. Право на слово. В процессе совещания сотрудникам необходимо давать право на слово, мнение, идеи, вопрос. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы от сотрудников, коротко, по делу, при этом пресекая жалобы на «тяжелую» производственную жизнь.

7. Фиксация результатов. У каждого совещания должен быть письменный итог - протокол, в котором будет записано:

-Решения/Задачи совещания от ……

-Сроки

-Ответственные

-Отметка о выполнении

После совещания протокол рассылается всем его участникам. Именно протокол совещания позволяет не упустить ни одну точку контроля, не забыть не одной поставленной задачи.

8. Плановость совещания. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля – перевести их в плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросят то или иное дело, когда надо отчитаться и собрать данные. Внезапные совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля внезапных совещаний должна быть невысока.

Основные правила проведения совещаний:

1. Определение цели совещания и повестки дня. Цель - это то, чего мы хотим достичь по итогам совещания. Повестка дня - это то, как мы будем этого добиваться.

2. Определение участников совещания и информирование каждого о нём заранее. Чтобы совещания проходили продуктивно, на них должны присутствовать нужные люди - сотрудники, которых касаются вопросы повестки совещаний, а также сотрудники, которые располагают достоверными фактами о рассматриваемых процессах.

3. Распределите ролей и обязанностей между участниками совещания. Каждый участник совещания должен знать, что ему ожидать на совещании, какая ему будет отведена роль (выступающий, слушатель и др.) и сколько по времени совещание будет длиться.

4. Соблюдение на совещании правил хорошего тона.

5. Ведение протокола совещания и по завершении совещания составление плана дальнейших действий. Выполнение каждого пункта плана следует поручить определённому сотруднику и назначить срок исполнения.

6. Составление повестки дня для следующего совещания. В конце каждого совещания необходимо определить цели следующей встречи и составить «черновой» вариант повестки дня. Это займет всего несколько минут и позволит сэкономить значительное количество времени при подготовке следующего совещания.

7. Оценка совещания. По завершении каждого совещания его следует оценить, даже если некоторые пункты повестки дня заняли больше времени, чем планировалось. В ходе оценки необходимо определить, выполнены ли поставленные задачи (и что способствовало или мешало этому), и решить, что следует предпринять, чтобы следующее совещание прошло более эффективно.

8. Составление протокола совещания и раздача его участникам совещания.

Выявление, формулирование и решение проблем – основное содержание деятельности менеджера

Система – совокупность элементов и подсистем, в организационном и функциональном отношении обеспечивающая достижение определенной цели.

Проблема (греч.- задача) – несоответствие между желаемым и действительным состоянием системы.

Проблемная ситуация – состояние системы, вызываемое а) новым административным решением, изменяющим полностью или частично целеполагание системы, или же б) снижением эффективности деятельности системы, что проявляется в симптомах проблемы.

Симптомы проблемы – характерные внешние, поддающиеся наблюдению, измерению и оценке, признаки.

При решении проблем любого характера можно выделить определенный перечень вопросов, требующих ответов и решений в заранее заданном порядке.

Обозначим несколько основных блоков этих вопросов:

1. Что должно быть? К чему должен быть направлен процесс решения проблемы? Какой должна стать система?

2. Что есть в настоящее время? Каково состояние системы в данный период?

3. Почему действительное состояние системы не соответствует желаемому, причины несоответствия, их характеристики?

4. Что делать, чтобы перевести систему из действительного состояния в желаемое?

1 – 3 блоки по содержательному смыслу представляют собой процедуру анализа, 4 блок – процедуру синтеза.

Алгоритм решения управленческой проблемы

Это совокупность операций, выполняемых в строго установленном порядке для решения задач определенного типа.

Алгоритм решения управленческой проблемы состоит из 8 шагов:

1 шаг – выявление проблемы. В идеале – это предвидение ее появления и принятие соответствующих мер, что под силу профессионалам высшего класса, имеющим определенные знания и навыки, владеющим ситуацией.

2 шаг – диагностика проблемы: определение ее симптомов, формулировка и описание проблемы. Этот шаг является самым важным, т.к. от правильной диагностики проблемы зависит путь ее решения.

3 шаг – оценка решаемости проблемы, и, в случае решения, определение ожидаемого эффекта. При оценке решаемости проблемы может оказаться, что в данных условиях она не решаема. Если это доказано, то не следует больше тратить силы на дальнейшую работу. Если же проблема решаема, то надо показать, что даст ее решение и к чему может привести бездействие.

4 шаг – разработка вариантов решения (с учетом ограничений и возможностей оценки эффективности). Это относительно новый для отечественного управления здравоохранения вид деятельности: этот подход основан на разработке нескольких вариантов с учетом сложившихся условий и ограничений, возможности оценки эффективности каждого варианта и выборе оптимального варианта.

5 шаг – выбор оптимального варианта, т.е. варианта, обеспечивающего достижение цели в кратчайшие сроки с наименьшими затратами и при соблюдении определенных ограничений.

6 шаг – разработка плана реализации (внедрения) решения – это формализация процесса реализации, т.е. представление содержательной деятельности в виде формальной системы, составление планов, графиков, перечней работ с указанием конкретных исполнителей, требуемого структурного, материального, организационного и прочего обеспечения.

7 шаг – внедрение (реализация). Может быть самым разным по времени, но должен в обязательном порядке включать в себя процедуру оценки эффективности принятого решения. Это может быть как промежуточная, так и окончательная оценка, и ее предназначение – показать, как точно смог разработчик решения предвидеть ситуацию и что можно сделать для повышения эффективности работ по решению проблем.

8 шаг – оценка эффективности решения. Проводится на основе специальных исследований и статистических данных.

Рассмотрим алгоритм решения управленческой проблемы на примере.

1 шаг – главная медицинская сестра ЦРБ предвидит появление проблемы: повышение в весенний период уровня заболеваемости гриппом в районе Н.

2 шаг – повышенный уровень заболеваемости гриппом приведет к:

- увеличению числа случаев заболеваемости с временной утратой трудоспособности;

- повышению нагрузки на медицинский персонал;

- повышению смертности населения, в т.ч. материнской и детской и т.д.;

Формулировка проблемы: ожидаемое повышение уровня заболеваемости гриппом.

3 шаг – проблема решаема. Если ее решать, то уровень заболеваемости гриппом останется прежним, либо снизится. Бездействие приведет (см. 2 шаг).

4 шаг – варианты решения проблемы:

- вакцинация населения;

- санитарно-просветительская работа среди населения;

- витаминизация пищевых продуктов в ДДУ, школах, средних и высших учебных заведениях, на предприятиях и в учреждениях.

5 шаг – оптимальным вариантом решения проблемы является вакцинация населения.

6 шаг – план реализации оптимального варианта решения проблемы:

1) определение численности района Н.;

2) приобретение вакцин, шприцев, перевязочного материала в соответствии с численностью района Н.

3) расчет необходимого числа медицинского персонала для проведения вакцинации.

4) разделение населения на группы (например, дети до 3 лет, дети от 3 до 6 лет, дети младшего школьного возраста и т.д.).

5) организация работы старших медицинских сестер амбулаторно-поликлинических учреждений по обеспечению проведения вакцинации прикрепленным контингентам населения.

6) осуществление контроля за работой старших медицинских сестер.

7 шаг – непосредственная организация старших медицинских сестер амбулаторно-поликлинических учреждений по обеспечению проведения вакцинации населения. Для повышения эффективности работы – проведение разъяснительной беседы с населением об эффективности вакцинации и последствиях гриппа.

8 шаг – расчет уровня заболеваемости гриппом и сравнение его с таковым в период предвидения проблемы.