Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положи­тельные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

• позволяет координировать работу предприятия в целом;

• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить кор­ректирующие изменения;

• позволяет учиться на опыте составления бюджетов про­шлых периодов;

• позволяет усовершенствовать процесс распределения ре­сурсов;

• способствует процессам коммуникаций;

• помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

• позволяет сотрудникам-новичкам понять " направление движения" предприятия, таким образом помогая им адап­тироваться в новом коллективе;

• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

• различное восприятие бюджетов у разных людей;

• сложность и дороговизна системы бюджетирования;

• если бюджеты не доведены до сведения каждого сотруд­ника, то они не оказывают практически никакого влия­ния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

• бюджеты требуют от сотрудников высокой производи­тельности труда;

• противоречие между достижимостью целей и их стимули­рующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эф­фекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект про­падает, поскольку никто не верит в возможность дости­жения целей.

В рамках оперативного контроллинга анализу подвергаются показатели ликвидности, прибыль, рентабельность, Кэш Флоу, экономическая эффективность фирмы. Прибыль как основной показатель результативности деятельности предприятия подвергается анализу с точки зрения влияния факторов на ее изменение. Анализу подвергается в первую очередь прибыль от реализации, как одна из составляющих валовой прибыли предприятия.

Прибыль от реализации продукции в целом по предприятию зависит от:

- объема реализации (Q);

- ее структуры (D);

- себестоимости (c);

- уровня цен (p).

Модель зависимости прибыли от указанных факторов имеет следующий вид:

, (7.1)

где n – количество наименований изделий в номенклатуре продукции.

Данная модель исходит из предположения, что все факторы изменяются независимо друг от друга. Оценка влияния факторов на прибыль от реализации осуществляется способом цепных подстановок.

Рассмотрим модель на примере, используя условные данные табл. 7.3.

Таблица 7.3

Исходные данные

Плановая прибыль от реализации продукции должна составлять:

д.е.

Прибыль от реализации продукции при изменении объемов производства и реализации составит:

д.е.

Прибыль от реализации продукции за счет изменения структуры производства составит:

д.е.

Прибыль от реализации продукции за счет изменения цены реализации составит:

д.е.

Прибыль от реализации продукции за счет изменения себестоимости составит:

д.е.

Изменение прибыли составит:

д.е.,

в том числе за счет изменения:

· объемов производства и реализации продукции: д.е.;

· структуры производства и реализации: д.е.;

· цены реализации: д.е.;

· себестоимости изделий: д.е.

В рассмотренном примере увеличение себестоимости изделий привело к сокращению прибыли от реализации продукции, все остальные факторы оказали положительное влияние на прибыль от реализации.

Рассмотренная факторная модель не учитывает различий в характере зависимости издержек от объема выпуска продукции. Анализ зависимости прибыли от переменных и постоянных издержек позволяет расширить возможности контроллинга. Маржинальный метод использует следующую факторную модель:

, (7.2)

где Q_i – объем производства и реализации i -го вида изделия;

р_i – цена реализации i -го вида изделия;

– удельные переменные расходы на изготовление i -го вида изделия;

– постоянные затраты.

Используя данные табл. 7.4, проиллюстрируем на примере маржинальный метод.

Плановая прибыль составит:

д.е.

Прибыль в связи с изменением объема производства и реализации составит:

д.е.

Таблица 7.4

Исходные данные

Вид продукции	Плановые показатели	Фактические показатели
Объем реализации, ед., Q0	Цена, д.е., р0	Себестои-мость, д.е., с0	Удельные переменные расходы, д.е.,	Постоянные затраты, д.е.,	Объем реализации, ед., Q1	Цена, д.е., р1	Себестои-мость, д.е., с1	Удельные переменные расходы, д.е.,	Постоянные затраты, д.е.,
А								5, 5	3, 5
Б							4, 5	2, 5	1, 5
Итого

Прибыль в связи с изменением цены реализации составит:

д.е.

Прибыль в связи с изменением удельных переменных расходов составит:

д.е.

Фактическая прибыль составит:

д.е.

Общее изменение прибыли составит:

д.е.,

в том числе за счет изменения:

· объемов производства и реализации продукции: д.е.;

· цены реализации: д.е.;

· удельных переменных затрат: д.е.;

· постоянных затрат: д.е.

Небольшое несовпадении общего изменения прибыли от реализации продукции, рассчитанных двумя способами, опосредовано различиями применяемых моделей.

Маржинальный анализ, кроме изучения влияния факторов на прибыль, применяется для определения точки критического объема производства и реализации. Инструментом анализа являются графические и аналитические модели взаимосвязи показателей затрат, объема производства и выручки (рис. 7.2).

Рис. 7.2. График безубыточности

Графическое представление показателей в математическом выражении имеет вид:

(7.3)

(7.4)

(7.5)

где – выручка в точке безубыточности;

– переменные затраты;

– постоянные затраты;

– удельные переменные затраты в расчете на единицу продукции;

Q – объем производства и реализации;

р – цена реализации единицы продукции;

md – маржинальный доход на единицу продукции.

Анализ величин в точке безубыточности позволяет решать ряд вопросов:

· определение выручки с целевым значением прибыли:

(7.6)

; (7.7)

где П_цел – целевая прибыль;

N_md – норма маржинального дохода.

· Установление уровня загрузки производственных мощностей:

; (7.8)

где – уровень загрузки производственных мощностей;

– выручка от реализации.

· Выбор продуктовых групп, которые приносят предприятию наибольшую прибыль;

· принятие решений об объеме выпуска отдельных видов продукции;

· проверка ценовой политики;

· принятие инвестиционных решений;

· исследование комплекса работ по расширению производства;

· определение критической выручки;

· определение запаса и коэффициента финансовой прочности:

(7.9) (7.10)
где В – суммарная выручка от реализации.

Пример. Постоянные затраты предприятия составляют 600 д.е., удельные переменные затраты на одно изделие – 6 д.е., цена реализации продукции – 9 д.е. Руководство желает достичь коэффициента финансовой прочности в размере 0, 44. Требуется определить объем производства и реализации, которые бы обеспечили достижение поставленной цели.

При указанных затратах на изготовление продукции критический объем производства и реализации составит: ед. изделий. Учитывая коэффициент финансовой прочности, предприятию необходимо произвести и реализовать 357 единиц продукции:

д.е.;

ед. изделий.

Маржинальный анализ применяется также и для обоснования решения " производить или покупать".

Пример. Предприятию для выполнения месячной производственной программы требуется 500 деталей. Поставщик поставляет деталь по цене 10 д.е., руководство, зная о возможности производить деталь на своем оборудовании, решает вопрос о прекращении закупок у поставщика.

Обоснованием принятия решения будет являться сопоставление затрат собственного производства и общих расходов на покупку у поставщика.

Удельные переменные затраты на изготовление единицы детали составляют 70 д.е., а постоянные расходы оценены в размере 1000 д.е. В результате производство 500 деталей обойдется предприятию в 4500 д.е., а на закупку оно тратит 5000 д.е. Таким образом, предприятию целесообразнее производить деталь самостоятельно.

На основе разделения издержек на переменные и постоянные используется метод расчета сумм покрытия.

Покрытие издержек (или сумма покрытия) представляют собой разность между выручкой и переменными издержками. Исходя из этого прибыль возникает тогда, когда накопленные суммы покрытия по всей проданной продукции становятся больше величины постоянных затрат предприятия.

В контроллинге различают несколько методов покрытия издержек: одноступенчатый, двухступенчатый и многоступенчатый.

Одноступенчатый метод покрытия издержек позволяет вести учет сумм покрытия в форме краткосрочного учета прибылей/убытков с разделением продукции по видам. Применение метода одноступенчатого покрытия издержек позволяет ранжировать продукты по уровню покрытия издержек и тем самым выделить те продукты, которые приносили прибыль.

Пример. Фирма производит 4 вида продукции: А, Б, В, Г. Результаты производства и реализации продукции представлены в табл. 7.5., где показатель сумма покрытия представляет собой разницу между выручкой и переменными издержками, а сумма покрытия в процентах рассчитывалась как отношение суммы покрытия к выручке.

Таблица 7.5

Расчет по одноступенчатому покрытию издержек

В соответствии с данными табл. 7.5 наиболее прибыльными продуктами были продукты Б и В, однако, если перед руководством стоит задача изменения ассортиментной политики необходимо учитывать не только доходность каждого вида продукта в отдельности, но и влияние каждого вида продукта н а формирование общего денежного потока:

. (7.11)

Сумма покрытия в % от всего покрытия представляет собой интегральный показатель и дает возможность еще раз ранжировать продукты с точки зрения вклада в общую доходность (табл. 7.6). В результате расчетов приоритетным продуктами являются продукты А и Г. На втором месте – продукт Б, на третьем – продукт – В.

Таблица 7.6

Расчет сумм покрытия для управления ассортиментной политикой

Нужно отметить, что использование подобного ранжирования целесообразно при системном подходе к планированию ассортиментной политики в краткосрочном периоде.

Двухступенчатый метод покрытия издержек предполагает деление постоянных затрат на специальные и общие. При этом на специальные издержки оказывают влияние отдельные руководящие сотрудники, а на общие – только руководство всей фирмой.

Схема расчета по двухступенчатому методу приведена в табл. 7.7.

Многоступенчатое покрытие издержек исходит из разложения постоянных издержек на составляющие. Распределение постоянных издержек может быть различным. Традиционно выделяют:

- постоянные затраты, причисляемые к конкретному изделию;

- постоянные затраты, причисляемые к группе изделий;

- постоянные затраты предприятия.

Возможно выделение постоянных затрат области/сферы использования.

Постоянные затраты, причисляемые к конкретному изделию/продукту включают в себя:

- амортизацию оборудования, на котором производится данное изделие;

- аренде помещения для этого оборудования;

- постоянную часть фонда заработной платы;

- бюджетные статьи постоянных издержек (командировки, реклама и пр.);

- прочие прямые издержки принадлежащие конкретным изделиям.

Таблица 7.7

Учет прибыли/убытков по двухступенчатому методу

Постоянные издержки по группам изделий охватывают издержки, которые связывают группы изделий посредством производственной технологии.

Постоянные издержки области/сферы включают в себя технологические и реализационные издержки, издержки рекламные и выставочные, издержки по экспорту и т.п.

Постоянные издержки предприятия – это та часть издержек, которые нельзя распределить по вышеуказанным видам постоянных затрат. К постоянным издержкам предприятия можно отнести:

- амортизацию нематериальных активов;

- износ здания заводоуправления;

- постоянная часть заработной платы администрации предприятия;

- другие постоянные издержки.

Пример многоступенчатого покрытия издержек приведен в табл. 7.8.

Многоступенчатый расчет покрытия издержек важен при планировании и оптимизации производственной программы, поскольку позволяет получить ответ на следующие вопросы:

1. Будем осуществлять поставки со стороны или производить самостоятельно?

2. Какие изделия будем производить и в каких количествах?

3. Какие технологические процессы будем использовать?

4. В течение какого периода будут действовать данные условия деятельности?

5. Каковы будут выручка от продаж, переменные и постоянные затраты, суммы покрытия, прибыль и рентабельность?

Таблица 7.8

Пример расчета многоступенчатого покрытия издержек

Задача оперативного планирования производственной программы заключается в целом в определении номенклатуры и объемов производства. Для этого должны быть известны следующие данные:

- цены на продукцию;

- затраты на производство продукции;

- загрузка мощностей каждым видом продукции;

- располагаемые производственные мощности.

Проблематика планирования производственной программы определяется, прежде всего, видом и количеством " узких мест" на производстве. Если таких " узких мест" нет, то критерием принятия решения о запуске изделия в производство является абсолютная величина суммы покрытия. При возникновении " узких мест" производственную программу подвергают оптимизации исходя из относительной суммы покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки " узкого места":

. (7.12)

Рассмотрим процесс оптимизации производственной программы на примере.

Пример. На предприятии сформировали план производства (табл. 7.9)

Реализации произведенной продукции обеспечить предприятию сумму покрытия в размере 462 000 д.е.

Если в течение года на одном из производственных участков возникнет " узкое место", характеризующееся мощностью 1000 ч., производственную программу потребуется оптимизировать.

Для этого первоначально нужно будет рассчитать суммы покрытия за час загрузки " узкого места" исходя из затрат времени на изготовлении единицы каждого продукта и абсолютной суммы покрытия по каждому продукту.

Таблица 7.9

Планпроизводства

Предположим, что время изготовления единицы каждого продукта в " узком месте" составляет следующие значения:

продукт А – 0, 5 ч./шт.;

продукт В – 0, 2 ч./шт.;

продукт С – 0, 1 ч./шт.;

продукт D – 0, 5 ч./шт.;

продукт Е – 0, 7 ч./шт.

Сумма покрытия за час загрузки " узкого места" определяется через отношение абсолютной суммы покрытия единицы продукции ко времени изготовления единицы продукции.

Таблица 7.10

Расчет удельной суммы покрытия за 1 час загрузки " узкого места"

Вид продукта	Сумма покрытия за 1 час загрузки " узкого места"	Ранг
А
В
С
D
E

Затем рассчитывается количество выпуска за 1 час загрузки " узкого места" для каждого продукта (табл. 7.11).

Таблица 7.11

Объем выпуска каждого продукта за 1 ч. загрузки " узкого места"

Вид продукта	Объем выпуска за 1 час загрузки " узкого места"	Ранг
А
В
С
D
E

Составление оптимальной производственной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за 1 ч. загрузки " узкого места". Оптимальная программа производства за 1 ч. и реализации продукции:

продукт С – ;

продукт В – ;

продукт D –

Располагаемая производственная мощность в " узком месте равна" 1000 ч.

Оптимальная программа продаж и производства в стоимостном выражении отражена в табл. 7.12.

Таблица 7.12

Оптимальная программа продаж и производства

Таким образом, можно произвести максимально возможное для продажи количество продуктов С и В, продукта D вместо 3 000 шт. только 200 шт. Такая структура продуктовой программы обеспечит итоговую суммы покрытия в размере 162 000 д.е.

Если бы выбор программы осуществлялся на базе ранжированного ряда по абсолютной величине суммы покрытия, итоговая сумма покрытия составила бы: 58 800 д.е.

Продукт Е – шт.

Сумма покрытия по продукту Е: д.е.

Это привело бы к снижению дохода на 103 200 д.е. (162 000 – 58 800).

В рамках оперативного контроллинга осуществляется анализ производства и реализации продукции с целью оперативного воздействия на ход производственного процесса. Для характеристики объемов производства и продаж применяют следующие показатели: валовая продукция, товарная продукция и реализованная продукция (объем продаж).

Валовая продукция (ВП) – характеризует общий объем промышленного производства предприятия за определенный период.

Товарная продукция (ТП) характеризует объем продукции, подготовленный предприятием для передачи в народнохозяйственный оборот. Она отличается от валовой продукции тем, что в нее не включаются изменения остатков незавершенного производства, полуфабрикатов и инструментов собственного производства, а также внутрихозяйственный оборот.

Реализованная продукция (РП) характеризует объем продукции, отгруженной покупателям, выручка по которой признана в бухгалтерском учете.

Все перечисленные показатели взаимосвязаны следующим образом:

ВП=ТП+(НЗП_н.п.− НЗП_к.п), (7.13)

где НЗП_{н.п .} и НЗП_к.п − остатки незавершенного производства, полуфабрикатов и инструментов собственного производства на начало и конец периода;

РП=ТП+(ОГП_н.п.− ОГП_к.п), (7.14)

где ОГП_н.п. и ОГП_к.п – остатки готовой продукции на складах соответственно на начало и конец периода.

Анализ объема производства продукции начинается, как правило, с изучения степени выполнения плана и оценки динамики за анализируемый период показателей валовой и товарной продукции в стоимостном выражении. При этом определяются абсолютные изменения показателей, темпы их роста и прироста, проценты выполнения плана за период.

Таким же образом осуществляется анализ выполнения плана реализации продукции. В тоже время от объема продаж зависят финансовые результаты деятельности организации, ее финансовое состояние и платежеспособность, поэтому важное значение имеет факторный анализ объема продаж.

Взаимосвязь основных факторов, влияющих на изменение объема продаж, выявляется с помощью метода балансовой увязки:

∆ РП=∆ ТП+(∆ ОГП_н.п.− ∆ ОГП_к.п), (7.15)

где ∆ РП – изменение фактически реализованной продукции по сравнению с

планом или предшествующим периодом;

∆ ТП – изменение товарной продукции;

∆ ОГП_н.п. и ∆ ОГП_к.п – остатки готовой продукции на складах соответственно

на начало и конец периода.

Для анализа влияния факторов рассчитывается баланс товарной продукции в оптовых ценах (табл. 7.13).

Таблица 7.13

Анализ факторов изменения объема продаж, тыс. грн.

В отчетном периоде реализовано продукции на 385 тыс. грн. больше, чем в базовом. На изменение объема продаж оказали влияние следующие факторы: увеличение выпуска товарной продукции (+360 тыс. грн.), рост запасов готовой продукции на складе на начало года (+15 тыс. грн.), снижение остатки готовой продукции на складе на конец периода (-10 тыс. грн.).

Анализ реализации продукции тесно связан с анализом выполнения обязательств по ее поставкам. Недовыполнение предприятием плана по договорам приводит к уменьшениям его выручки, прибыли, выплате штрафных санкций.

Кроме того, в условиях конкуренции предприятие может потерять рынки сбыта продукции, что повлечет за собой спад производства.

В процессе анализа изучается реализация плана поставок за месяц и нарастающим итогом в целом по предприятию, по отдельным потребителям и видам продукции. Выясняются причины недовыполнения плана, и дается оценка соблюдения договорных обязательств.

Процент выполнения договорных обязательств рассчитывается по формуле (табл. 7.14):

,

где ОП_пл., ОП_{н .} – соответственно плановый объем отгрузки по договорным

обязательствам и его недовыполнение.

Таблица 7.14

Анализ выполнения договорных обязательств по отгрузке продукции за месяц, тыс. грн.

Недопоставка продукции отрицательно влияет не только на итоги деятельности данного предприятия, но и на работу торговых организаций, предприятий-смежников, транспортных организаций и т.д.

Далее необходимо установить внешние и внутренние причины, повлиявшие на невыполнение плана реализации по договорам поставок.

Для управления процессом реализации внутренние причины невыполнения поставок можно сгруппировать по центрам ответственности:

1. Причины, связанные с отделом снабжения:

- несвоевременное оформление заявок;

- несвоевременный завоз материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов;

- замена отдельных видов материалов и комплектующих изделий.

2. Причины, связанные с производством:

- производственный брак;

- нарушение технологической дисциплины;

- простой оборудования;

- недостаток энергии;
- нехватка рабочей силы;

- отсутствие комплектующих изделий и полуфабрикатов;

- отсутствие основных и вспомогательных материалов.

3. Причины, связанные с работой отдела сбыта:

- неполная готовность партии продукции к отгрузке;

- недостаток складских помещений;

- возврат продукции;

- слабая механизация погрузочно-разгрузочных работ;

- необеспеченность рабочей силой;

- отсутствие тарных и вспомогательных материалов;

- неправильная маркировка тары;

- нарушение сроков оформления документов на отгрузку;

- несвоевременное согласование замены поставок.

К внешним причинам невыполнения поставок относят:

- изменение плана поставок;

- изменение состава покупателей;

- несвоевременная выдача нарядов на отгрузку;

- отказ покупателя от продукции;

- низкое качеств поставленных материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

- отказ от поставок материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий;

- невыделение автомобильного и железнодорожного транспорта в соответствии с планом.

Нарушение договорных условий в основном возникают на стадии производства продукции. В связи с этим оперативный анализ должен охватывать одновременно и отгрузку, и выпуск продукции.

Таким образом, в рамках оперативного контроллинга решаются текущие задачи обеспечения устойчивого функционирования предприятия. Как и в стратегическом контроллинге в оперативном используется система показателей, характеризующих результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме прибыли анализу подвергаются различные показатели рентабельности.

Особую ценность представляют показатели, которые поддаются разложению на составляющие, так как благодаря им контроллеры и менеджеры могут определить первоисточник отклонения. Одним из таких показателей является рентабельность инвестиционного капитала (ROI):

.

Структура показателя ROI представлена на рис. 7.2.

Зона +

оптимизации

издержек Зона

Постоянные издержки производства

-

Выручка

Перемен-ные издержки

оптимизации

структуры капитала

Зона

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒