Навчальне завдання. Підготуйте письмові відповіді на запитання до кейсу.

💸 Как сделать бизнес проще, а карман толще?

Тот, кто работает в сфере услуг, знает — без ведения записи клиентов никуда. Мало того, что нужно видеть свое раписание, но и напоминать клиентам о визитах тоже. Проблема в том, что средняя цена по рынку за такой сервис — 800 руб/мес или почти 15 000 руб за год. И это минимальный функционал. Нашли самый бюджетный и оптимальный вариант: сервис VisitTime.
⚡️ Для новых пользователей первый месяц бесплатно. А далее 290 руб/мес, это в 3 раза дешевле аналогов. За эту цену доступен весь функционал: напоминание о визитах, чаевые, предоплаты, общение с клиентами, переносы записей и так далее.
✅ Уйма гибких настроек, которые помогут вам зарабатывать больше и забыть про чувство «что-то мне нужно было сделать».
Сомневаетесь? нажмите на текст, запустите чат-бота и убедитесь во всем сами!

Підготуйте письмові відповіді на запитання до кейсу.

(складений Мітсуко Саіто Дуерром, Держуніверситет Сан-Франціско) 1

Консервний завод Сьюприм (назва змінена) - це незалежна американська компанія, що переробляє і консервує помідори. Її кінцева продукція різноманітна: цілі очищені томати у власному соку, різані томати, кетчуп, паста, соуси для піцци та ін. Завод розташований у штаті Каліфорнія. Хоча компанія і виробляє деякі види продукції під власною товарною маркою, все-таки основна частина її асортименту виробляється на замовлення і забезпечується етикетками, на яких зображена товарна марка замовника. В залежності від видів споживачів компанія упаковує свою продукцію в консервні банки трьох видів, а саме: продукція, призначена для роздрібної торгівлі, упаковується в стандартні невеликі банки; для ресторанів і підприємств громадського харчування - у галонові банки; а для подальшої переробки і консервування - у 55-тигалонові бочки. Щорічний обсяг виробленої продукції в натуральному виразі перевищує 100 000 тонн (при цьому тривалість сезонної переробки помідорів складає 3 місяці).

Протягом 1976-1986 років каліфорнійська консервна промисловість переживала важкі часи через жорстку конкуренцію та неадекватність внутрішнього попиту. Слабко зростаючий попит на специфічну продукцію (зокрема, на соуси для піцци й ін. соуси) не міг поглинути весь обсяг імпорту, що збільшувався. Високий курс американського долара в 1985 році дуже ускладнив експорт виробленої в країні продукції. Надвиробництво і, як наслідок, низькі ціни призвели до банкрутства безлічі консервних заводів Каліфорнії.

У 1986-1987 роках курс долара знизився, і завдяки заходам Японії по усуненню своїх торгових бар'єрів і збільшенню імпорту, у компанії Сьюприм з'явилася реальна можливість виходу на японський ринок. Інтерес до розширення діяльності компанії виявила й одна японська фірма, що є виробником і дистриб'ютором великого асортименту продуктів. Дана фірма була набагато крупніше американської компанії та була добре відома на ринку Японії.

Оскільки в консервного заводу Сьюприм не було власних широко відомих марочних назв, компанія хотіла просто виробляти продукцію по специфікаціях замовника й або поставляти її великими партіями замовнику, або поширювати самостійно з його товарною маркою. Японська сторона проти цих варіантів не заперечувала.

Японська компанія запросила вище керівництво американської фірми відвідати її виробничі потужності й офіс у Японії. І Президент, і Голова Ради Директорів консервного заводу Сьюприм разом з директорами нанесли чотириденний візит у Японію. Президент американської компанії був трохи знайомий із практикою японського бізнесу завдяки навчанню в Стенфордському Університеті та вивченню літератури, і тому він узяв на себе роль гіда по практиці японського бізнесу. Голова Ради Директорів знав про японські традиції небагато, і тому він відігравав важливу роль тільки на стадіях прийняття рішень та дій. Незважаючи на невеликі непорозуміння, в цілому візит пройшов успішно, і американці запросили японців приїхати на 4 дні в Каліфорнію й відвідати їхній завод.

Японці виявили бажання попередньо підписати листа про кооперацію. Але американський Голова Ради Директорів не вважав за потрібне витрачати час на підписання цього листа, а запропонував відразу перейти до обговорення положень специфічних угод і контрактів. Коли до візиту японців у США залишалися лічені дні, вони повідомили американцям, що Президент їхньої компанії, на жаль, не зможе приїхати, але обов'язково приїдуть кілька осіб з керівництва фірми, що зможуть провести в США два дні замість чотирьох. Замісник Ради Директорів каліфорнійської компанії негайно відіслав у Японію лист із наступними питаннями: чому японці не відряджають президента своєї компанії; чому делегація не може залишитися в США чотири дні, " як ми в Японії". Лист був дуже прямим і відвертим, проте не досить ввічливим; тон і характер його говорили про те, що він адресований рівним.

У відповідь японська компанія скасувала візит, і ніякі подальші переговори не велися. Через декілька місяців один каліфорнійський бізнесмен запитав Президента компанії Сьюприм, чи можуть відвідати завод представники великого японського виробника і дистриб'ютора продуктів харчування. Згода була отримана, і четверо японців, супроводжуваних місцевим бізнесменом-посередником-перекладачем (усі функції в одній особі), відвідали компанію. Троє з них, чоловіки середнього віку, дістали з портфелів свої meishi (візитні картки) і представилися. Четвертий, найстарший з них, не діставав візитних карток і не був представлений. Коли Президент американської компанії поцікавився про те, хто він такий, посередник відповів: " Він просто один з директорів нашої фірми". Візит закінчився без обговорення будь-яких можливостей співробітництва, чого й слід було очікувати від першої зустрічі з японцями.

Через якийсь час Президент компанії Сьюприм довідався прізвище невідомого відвідувача, і виявилося, що вона збігалася з прізвищем Президента японської фірми. Американець прийшов до висновку, що Президент японської компанії таємно відвідав компанію Сьюприм і побажав залишитися інкогніто. Цей здогад обурив Президента американської компанії; він подзвонив посереднику і поставив його перед фактом, що він надалі не бажає бачити в себе на заводі кого-небудь з японської фірми, яку він представляє.

По опису зовнішності невідомого відвідувача консультант компанії Сьюприм зрозумів, що ця людина все-таки не є Президентом японської фірми. Навівши довідки, консультант з'ясував, що відвідувач був батьком Президента; він зберіг за собою місце в Раді Директорів та як і раніше активно цікавився справами фірми, але вже не був залучений до бізнесу так, як раніше. На відміну від свого сина, що відмінно володів англійським, батько говорив тільки японською мовою. У підсумку консультант зрозумів, що Голова Ради Директорів американської компанії не розумів і недооцінював:

1. що японці воліють добре довідатися людей перед тим, як займатися з ними бізнесом;

2. значення листа про кооперацію (який розглядається як обов'язкова стадія перед підписанням довгострокових ділових угод);

3. статус малих і великих компаній у Японії та спеціальний етикет відносин між ними (до більш великих компаній та їхнього керівництва потрібно звертатися з більшим ступенем поваги);

4. статус продавців і покупців у Японії (покупець має більш високе положення, чим продавці, і йому потрібно виказувати більшу повагу).

1. Чи повинен був Президент американської компанії заздалегідь більш ретельно вивчити практику японського бізнесу?

2. Чи варто звинувачувати японців у тому, що вонине познайомилися попередньо з практикою американського бізнесу?

3. Що б Ви порадили Президенту американської компанії робити в ситуації, що склалася?