Методические рекомендации. Вопросы для самоконтроля

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое риск?

2. Виды рисков.

3. Способы уменьшения риска.

Тема 8. Управление конфликтами

Морально-психологический климат в коллективе. Природа и сущность конфликта. Типы конфликтов – внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой. Причины возникновения конфликтов. Стадии развития конфликта. Типичные конфликтные ситуации. Методы управления конфликтами. Функциональные последствия конфликтов.

Студент должен

знать:

▪ виды конфликтов;

▪ методы управления конфликтами;

▪ стадии развития конфликта.

иметь представление:

▪ о сущности конфликтов и их последствиях;

Методические рекомендации

Современная наука об управлении признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Конфликт рассматривается как неизбежное явление в общественной жизни, связанное со свойствами человеческой природы, в частности, с проявлением инстинкта агрессивности.

Впервые понятие «конфликт» вводится на рубеже IXX – XX веков в социологии. Конфликт в переводе с латинского – столкновение. В зарубежной психологии конфликт рассматривается как явление социально-психологическое, имеющее конструктивное и деструктивное проявления.

М. Вебер, Сомнер и другие, называя конфликт социальным «спором», считают его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

В. И. Брудный, В.А. Семенов рассматривают конфликт как столкно

Рис. 4. Классификация теории мотивации Делегированием называется процесс распределения конкретных заданий между подчиненными. Иначе говоря, руководитель должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник. Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное – умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важ

ными делами, имеющими первостепенное значение, в то время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным. Эффективность использования методов делегирования зависит от того, удается ли руководителю избежать следующих ошибок. 1. Неумение объяснять. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объяснения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает вопрос: «Все ли Вы поняли?» – то можно быть уверенным, что последует ответ: «Да», – так как если это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные способности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам объяснил?» Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может кое-что уточнить. 2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность соприсутствовать на одном из мероприятий, возложенном на подчиненного. 3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетворения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, прежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложения по изменению ситуации. 4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его авторитету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное приемлемое решение задач, то ему легче поверят. 5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случаях, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики. Эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно не снимает с него окончательного решения, то есть той обязанности, которая и делает его ответственным. Литература: (1, 2, 3, 6). Вопросы для самоконтроля

тия
6. Циклические изменения в экономике, падение спроса на товары	Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры, повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение товарных запасов, материалов и комплектующих
7. Изменение котировок и цен на сырьевые товары	Тщательное прогнозирование цен, использование фьючерсных сделок, снижение степени риска путем хеджирования
Финансовые	1. Риск неплатежа за поставленный товар	Включение авансового платежа (100%) в условия договора, применение аккредитивной формы расчетов, возмездная передача права требования платежей факторинговой фирме
2. Риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при планировании производства товаров	Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности фирмы, более глубокая предварительная оценка рентабельности произведенных товаров
3. Риск больших инвестиций в крупномасштабный проект	Аналитическая работа в предконтрактный период, распределение рисков за счет привлечения к осуществлению проекта других фирм через консорциальное соглашение, привлечение средств венчурных фондов



Внутрифирменные	1. Недовольство работников предприятия	Проработка условий коллективного договора, разработка социально-экономических программ, создание благоприятного психологического климата в коллективах
2. Утечка коммерческой и научно-технической информации	Тщательная проверка сотрудников, особенно персонала, занимающегося НИОКР, контроль за оборотом внутрифирменной документации, ограничение доступа посторонних лиц в лаборатории, на экспериментальные участки
3. Ошибки управляющих	Тщательный подбор управляющих, эффективная мотивация и стимулирование их деятельности, профессиональная подготовка и переподготовка, дублирование управления по наиболее дорогостоящим направлениям деятельности, создание временных целевых групп, организация контроля

▪ категории и виды рисков; ▪ методы управления риском. Методические рекомендации Риск – неотъемлемый атрибут рыночной деятельности. Каждая фирма стремится добиться увеличения прибыли посредством оптимальных решений минимизации риска. Риск присутствовал и в командной экономике, он был связан с невыполнением государственного заказа, нарушением договоров поставки, необеспеченностью ресурсами и т. д. Риск – вероятность возникновения убытков или снижения доходов по сравнения с прогнозируемым вариантом. Практика показывает, что чем выше уровень риска, тем значительнее в случае успеха будет прибыль. Риски возникают в различных областях деятельности организации (таблица 2). Частью коммерческих рисков являются валютные риски, представляющие собой опасность потерь в результате изменения курса валюты в период между подписанием контракта или кредитного соглашения и осуществлением платежа. В основе валютного риска лежит изменение курсовой стоимости денежного обязательства в валюте за указанный период. Таблица 2 Виды рисков

Группы рисков	Виды рисков	Способы уменьшения отрицательных последствий риска
Коммерческие	1. Низкие объемы реализации	Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рынков и сегментации потребителей
2. Неэффективная работа сбытовой сети	Тщательный подбор посредников
3. Неудачный вывод нового товара на рынок	Предварительное проведение рыночного тестирования, пробных продаж, внесение изменений в товар
4. Неудовлетворительное исполнение условий договора	Более тщательный выбор партнеров путем их глубокого изучения, получения банковских и аудиторских справок
5. Противодействия конкурентов	Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия

1. Что такое мотивация? 2. Из чего складывается модель мотивации? 3. Какие существуют направления развития теории мотивации? 4. В чем заключается сущность теории А. Маслоу? 5. В чем отличия теории К. Албдерфера и теории Д. Мак Клелланда? 6. Какие факторы Ф. Герцберг считал гигиеническими? 7. Дайте характеристику процессуальной теории мотивации. 8. Что такое делегирование? 9. В каких случаях необходимо использовать делегирование? 10. Если руководитель делегирует своих подчиненных, в праве ли он снимать с себя ответственность за принятие решений? Тема 6. Разработка и принятие управленческих решений Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений и предъявляемые к ним требования. Методы принятия решений. Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный. Этапы разработки и принятия управленческих решений: выявление проблемы, разработка альтернативных вариантов решения с учетом имеющихся ресурсов, принятие решения и организация его выполнения. Студент должен знать: ▪ классификацию управленческих решений; ▪ требования, предъявляемые к управленческим решениям; ▪ уровни принятия управленческих решений; ▪ методы принятия эффективных решений. уметь: ▪ принимать эффективное решение в конкретной ситуации. Методические рекомендации Управленческое решение – это вид деятельности, протекающий в управленческой системе и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной ценой искусства руководителя. Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятие решения касается не только менеджера, но и

других работников, а во многих случаях – всей фирмы, корпорации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного менеджмента. В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений. По масштабам объекта: ▪ глобальные, охватывают все звенья управляемой системы; ▪ локальные, адресованные определенному звену или подразделению. По характеру целей: ▪ стратегические, определяющие генеральные задачи; ▪ тактические, в которых разрабатываются более частые задачи; ▪ направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; ▪ оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач. По периоду осуществления: ▪ перспективные (долгосрочные), рассчитаны на длительный период времени; ▪ текущие (среднесрочные), являются частью, детализацией и уточнением перспектив; ▪ регулировочные (краткосрочные), направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений. В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении: ▪ комплексные, связанные с уменьшением многих сторон деятельности управляемого объекта; ▪ частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта. В их состав по преобладающему содержанию различают: ▪ технические; ▪ экономические; ▪ социальные; ▪ организационные решения. По методам обоснования (с определенной степенью условности): ▪ формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы; ▪ не формализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами. По условиям, в которых они принимаются: ▪ решения, принимаемые в условия определенности (они, как правило, являются хорошо структурированными (детерминированными); ▪ решения, применяемые в условиях неопределенности, относящиеся к ряду вероятности;

Рис. 5. Способы принятия решений Литература: (1, 3, 5, 6, 9). Вопросы для самоконтроля 1. Что вы понимаете под управленческим решением? 2. Какие бывают виды управленческих решений? 3. Назовите методы принятия решений? 4. С помощью какого метода можно графически изобразить проблему и решить его? 5. В чем состоит суть платежной матрицы? 6. Какие вы знаете методы прогнозирования? 7. Перечислите этапы принятия решений? 8. С помощью каких способов можно принять решение? Тема 7. Управление рисками Понятие риска. Две категории риска. Виды рисков: предпринимательский, коммерческий, финансовый. Оценка степени риска и методы ее снижения. Управление риском. Студент должен знать:

дорогой. При этом прогнозирование будущего осуществляется экспертами, к которым обращаются за помощью. Четыре наиболее распространенных качественных метода – это мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков, модель ожидания потребителя и метод экспертных оценок. В зависимости от содержания проблемы и от выбранного метода подбирается способ решения проблем (рис. 5). Принимая решение одним из вышеперечисленных методов руководитель должен действовать поэтапно: Выявление проблемы: ▪ природа проблемы; ▪ изучение конкретных целей. Делегирование полномочий: ▪ полностью решают подчиненные; ▪ частично доверено подчиненным. Сбор информации о проблемной ситуации: ▪ самостоятельно; ▪ с привлечением дополнительных специалистов. Выявление и понимание причин возникновения проблемы. Выработка различных путей решения проблемы. Оценка идей и принятия окончательного решения. Реализация принятия решения. Контроль принятого решения. Корректировка управленческого решения.

▪ решения, принимаемые в условиях неопределенности, относящиеся к ряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства). По способу воздействия на управляемый объект: ▪ прямые, директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательные для выполнения; ▪ косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляется на основе использованных средств стимулирования, повышения эффективности производства. Главным фактором эффективности системы менеджмента является качество управленческого решения. Реализация некачественных решений приносит огромные потери на последующих этапах жизненного цикла объекта. Для повышения качества решений рекомендуется осуществить их анализ по следующим признакам: ▪ стадии жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт, утилизация); ▪ функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные, мотивационные, регулированные координированные); ▪ цель (коммерческие и некоммерческие решения); ▪ сфера действия (технические, экономические и другие решения); ▪ ранг управления (верхний, средний, низший); ▪ масштабность (комплексные и частные решения); ▪ организационные выработки (коллективные и личные решения); ▪ причина возникновения (плановые или программные, ситуационные, инициативные); ▪ продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения); ▪ объект воздействия (внешние и внутренние); ▪ методы формализации (текстовые, графические, математические); ▪ формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба); ▪ сложность (стандартные и нестандартные); ▪ способ передачи (вербальный, письменный, электронный). В процессе принятия любого решения обычно присутствуют в различно и степени три момента: интуиция, суждение, рациональность. Студентам следует уяснить, какие существуют методы принятия решений. В зависимости от вида решения подбирается метод и способ принятия решений. 1. Моделирование. Ранее все методы принятия решений базирова

лись на моделях. Модели – изображение определенного реального предмета или ситуации. Игрушечные солдатики, расставленные на столе, являются моделью реальных солдат на поле боя. Карта – это модель определенного участка земли. Модели не могут, да и не должны изображать все различные детали предмета или ситуации. Предполагается, что в моделях отражены наиболее существенные их черты. Существует три типа моделей: ▪ описательные; ▪ аналоговые; ▪ символьные. Описательная модель изображает предмет или ситуацию, показывая нам, как они выглядят. Подобные модели содержат большую долю конкретных деталей и относительно малую долю абстракции. Аналоговые модели изображают предметы и ситуации, заменяя различные реальные элементы другими, отличающимися формой или свойствами. Например, озеро на карте изображается голубым цветом. Этими моделями легче манипулировать, чем описательными, т. к. в них более высок уровень абстракции. Символьная модель изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Модели могут служить самым различным целям управления. Они могут помочь менеджеру представить себе общие перспективы конкретной ситуации. Наиболее очевидным примером этой функции является схема организации компании, в которой административная иерархия изображена как группа соединенных между собой фигур. Если менеджер должен следовать строгой субординации при передаче ответственности, такая модель поможет ему не упустить ни одного звена из этой цепочки. Модели также могут помочь менеджеру предсказать определенные изменения в своей организации. 2. Платежная матрица. Суть платежной матрицы в том, что это один из методов статистической теории решений. Метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. При принятии окончательного решения руководитель планирует получить определенную выгоду, полезность. Если все вложенные платежи или денежные вознаграждения (выходные) представить в форме таблицы мы получим платежную матрицу. При составлении платежной матрицы, необходимо учитывать, что платеж зависит от определенных событий или обстоятельств которые могут быть. Если такое событие или конкрет

ное обстоятельство не случается на деле, платеж необходим, будет другим. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях. Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направление наиболее оптимистических (решений) последствий. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может устанавливать, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Следует отметить, когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы. 3. Дерево решений. Схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различное направление действий, соотнесите с ними финансовые результаты, скорректируйте их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравните альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. До принятия решения руководитель собирает релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. 4. Методы прогнозирования. Это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования. Существуют количественные и качественные методы планирования. Количественные методы прогнозирования можно использовать, тогда когда деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. В таких случаях используют анализ временных рядов и казуальное моделирование. Качественные методы прогнозирования используются тогда, когда количество информации недостаточно или руководство fie понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно

<== предыдущая лекция	\|	следующая лекция ==>
В общем нужно дописать сюда в начало что-то про область в целом, про налоги	\|	Механизм реализации проекта

© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.