Стр.группы конкурентов.

Эволюция развития корпоративного планирования.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.Б: в эпоху формирования гигантских корпораций (с 1900г) до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т. д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т. е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат.Д.п.: в 1950-х - начале 1960-х годов ХХ в. характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Этот метод по другому называется «планирование от достигнутого». С.п.: в конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Т.о., оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.С.м.: к 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

стр.группы конкурентов.

Для анализа стр.групп конкурентов используют модель портера. С помощью неё анализ.роль барьеров входа и выхода из отрасли.Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют 3 основных источника барьеров входа: лояльность к торговой марке покупателей; абсолютное преимущество по издержкам; экономия на масштабе, связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: они являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Стратегические группы в отрасли: используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам, т.е.составляется позиционная карта конкурентов (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. При построении карт основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,.Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах.

17.Эффективность действующих стратегий компании.

Особого внимания заслуживает проблема оценки эффективности стратегии. эта проблема может решаеться путём применения системы сбалансированных показателей менеджмента, которая позволяет с одной стороны организовать и повседневную работу сотрудников (задачи, согласования, звонки) и одновременно информировать и мотивировать решение долгосрочных задач и оценивать их достижение и реализацию в совокупности, т.к. достигается сбалансированность между краткосрочными и долгосрочными приоритетами. Путем анализа и изучения традиционной финансовой отчётности, на основе которой оценивается влияние стратегии на финансовое состояние компании. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии: Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности. Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой). Показателями эффективности, характеризующими действующие стратегии, могут быть: результативность организации — степень достижения поставленных перед ней целей; экономичность — степень использования ресурсов; прибыльность — соотношение между доходами и издержками; продуктивность, выраженная через рентабельность; изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

22. Модифицированная матрица БКГ.

Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тенденции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятельности путем создания уникальных конкурентных преимуществ. Бостонская консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя 2 критерия: размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция); число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ. В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на4 вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. 1.Объем (концентрированная деятельность). У предприятия существует несколько потенциально очень важных источников конкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточно стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Другой возможный стратегический выбор предприятий данной группы—курс на специализацию, т. е. переход в другую группу. Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). Имеющиеся способы реализации конкурентных преимуществ не позволяют использовать ни эффект масштаба (опытная кривая), ни эффект дифференциации продукции. Ключевой характеристикой для потребителей является цена. В этих условиях необходимо осуществлять строгий контроль над издержками и искать внешние источники финансирования, либо изменять характер деятельности.Фрагментация присуща 2 типам деят-ти: производства, которые только начинают налаживаться, произ-во раб.по заказу. Этот тип характерен для продукции на ранних стадиях жизненного цикла, По мере вхождения отрасли в фазу зрелости она становится специализированной. в ней доминирует малое число крупных компаний. В этих усл-ях фирма получает прибыль за счет лидерства в издержках или от дифференц.продукции. Специализация. Фирмы дифференцируют свою продукцию и стремятся снизить издержки на всех стадиях производства (в том числе и за счет стандартизации комплектующих). Успех фирмы не связан с ее размером, так как она использует уникальные конкурентные преимущества, часто подкрепленные стратегиями фокусирования. Модифицированная матрица БКГ больше ориентирована на внешнюю среду. Ее анализ показывает, что предпочтение отдается специализированным фирмам, использующим стратегии дифференциации продукции, фокусирования и низких издержек.