Анализ разрыва (это не тоже самое, что GAP, но они похожи)

Идея в том, что между целями, поставленными в ходе планирования и прогнозируемыми величинами фактического достижения разрыв может увеличиваться.

График, линии из точки (0, y) 3 линии вправо под разным углом, прямые

Верхняя линия и нижняя линия – предполагаемые линии развития

Средняя линия – как должно быть, линия развития

Зона между верхней и средней линиями – позитивный разрыв, который может образоваться на основе возможностей или сильных сторон (на результате SWOT-анализа).

Зона между средней и нижней линиями – отрицательный/негативный разрыв, который может образоваться на основе угроз или слабых сторон.

Стратегический метод – метод сценариев

Сценарий – описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития этой ситуации.

При помощи сценариев можно заранее сделать выводы о состоянии внешней среды и об изменении рынков.

Для пояснения метода разработки сценариев используется модель воронки сценария.

В процессе обработки сценария обрабатывается количественная и качественная информация. Форма воронки характеризует многофакторность изменений во внешней среде. На базе имеющихся факторов разрабатывается трендовый сценарий. Возмущающие события (те, которые приведут к каким-либо изменениям) оказывают непосредственное влияние на сценарий и могут привести к его изменению.

Развитие предприятия может происходить также по экстремальным траеториям, поэтому разрабатываются альтернативные сценарии.

(Для разработки сценария важно – max объём информации.)

Расчёт маржинальной прибыли.

В основе – подход, характеризующий разницу между доходами с оборота и издержками. Она должна стремиться к максимуму.

Инструменты контроллинга ориентированы на количественные параметры. Это доходы с оборота и издержки (прежде всего). С помощью данного метода анализируется эффективность тех или иных мероприятий.

Предметы анализа:

· Группы продуктов;

· Регионы;

· Заказы;

· Группы клиентов.

Анализ должен указать на неэффекривный, приносящий убыток объект.

Далее разрабатываются адекватные меры по выводу этого объекта или коррекции с целью улучшения ситуации.

Исчисление величины маржинальной прибыли осуществляется по различным уровням:

· Продукт;

· Группа продуктов;

· Продуктовый сегмент рынка;

· Предприятие в целом.

Маржинальную прибыль необязательно рассчитывать по всем предприятиям и по всем позициям, достаточно остановиться на наиболее значимых, с учётом (например) величины издержек.

Метод сравнительные расчёты

При использовании данного метода ограничиваются лишь анализом издержек, при этом издержкам противопоставляется величина результата деятельности предприятия.

В сравнительных расчётах могут использоваться (и как правило используются) относительные показатели, например:

· Оборот / Расходы на рекламу;

· Оборот / Издержки на послепродажное обслуживание;

· Оборот / Издержки продаж.

Основной недостаток предлагаемых показателей: они требуют доп. интерпретации полученных значений из-за отсутствия причинно-следственных связей.

Метод Анализ объёма заказа.

Цель: регулярное отслеживание объёма заказов. При проведении анализа заказы сначала группируют по определенной шкале, затем указывают количество и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы.

Между объёмом организации и средним объемом заказа необходимо соблюдать определенные пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, то возникают проблемы со сбытом.

Рост размеров организации может повлечь увеличение объемов заказов. При этом количество мелких заказов возрастает быстрее, чем крупных. Производственный результат (результат продаж) в данном случае может меняться в сторону снижения, поскольку временные затраты на обработку и оформление для обоих типов заказов зачастую одинаковы, тем не менее мелкие заказы создают бОльшую нагрузку в сфере управления и сбыта.