ВВЕДЕНИЕ. На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

- организация методов и процедур отбора персонала;

- разработка научных критериев их оценки;

- научный подход к анализу потребностей в персонале;

- продвижение молодых и перспективных работников;

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести:

- обеспечение организации квалифицированными кадрами;

-создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников;

- совершенствование системы оплаты труда и мотивации;

-управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;

- предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является исследование системы управления персоналом на предприятии ФОК «Звездный», анализ и оценка ее эффективности.

Ставятся следующие задачи:

- рассмотреть систему управления персоналом;

- изучить внешнюю и внутреннюю среду предприятия;

- проанализировать существующую систему управления персоналом;

- дать оценку ее эффективности;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

Объектом исследования является персонал ФОК «Звездный».

Предметом исследования является система управления персоналом в ФОКе «Звездный».

Методы исследования - метод опроса, активное наблюдение, анализ документации.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СОЦИАЛЬНО КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИЗМА.

1.1 Система управления персоналом и роль кадров в организациях индустрии туризма.

Важной особенностью туристского продукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Персонал в индустрии туризма является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в туристских организациях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций туристской организации - в функцию управления персоналом. В теории менеджмента используется большое количество терминов, отражающих участие людей в общественном производстве; трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, корпоративная культура и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению.

Для поддержания качества обслуживания многие организации индустрии туризма разрабатывают стандарты обслуживания — комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например в гостиницах, относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги (например, стирка и чистка вещей гостя должны занимать не более суток); внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и др. Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг — это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятия им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям). Клиентов у туристской организации множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому оно не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни. Качество обслуживания в организациях индустрии туризма зависит от умения персонала:

• распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

• оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии туризма ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее. Весь персонал организации индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице — клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения.

В перспективе в индустрии туризма будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала, что вызвано рядом причин, к которым относятся:

• компания, не имеющая сильных кадров, в условиях рынка не выдерживает конкуренции;

• ведение бизнеса в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет организацию повышать требования к сотрудникам. Между компаниями существует конкуренция за «лучших» работников;

• возрастает самостоятельность компаний в работе с персоналом, так как не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали бы работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. Организация кадровой работы в большой степени зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии туризма в мире уже в настоящее время признают — для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Это потребовало пересмотра и дальнейшего развития теоретической базы о роли персонала в управлении организацией.

1.2 Разработка кадровой политики на предприятии.

Системный подход к управлению персоналом служит основой комплексного развития, как отдельных работников, так и всех подразделений организации и предполагает разработку эффективной кадровой политики на предприятии.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

• определение общей стратегии;
• планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• привлечение, отбор и оценка персонала;
• повышение квалификации персонала и его переподготовка;
• система продвижения по службе (управление карьерой);
• высвобождение персонала;
• построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
• политика заработной платы и социальных услуг;
• управление затратами на персонал.

3. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

4. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

5. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

• определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;
• провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;
• определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);
• определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

6. Для привлечения, отбора и оценки необходимого предприятию персонала целесообразно осуществить следующие мероприятия:

• оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
• разработать критерии отбора персонала;
• распределить новых работников по рабочим местам.

7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

• определить содержание работ на каждом рабочем месте;
• стремиться к созданию более благоприятных условий труда;
• определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;
• проводить оперативный контроль з а работой персонала;
• осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала.

8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

• планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;
• выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);
• работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;
• планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;
• определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

• планирование затрат на персонал;
• разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;
• определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

• анализ причин высвобождения персонала;
• выбор вариантов высвобождения персонала;
• обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность персонала на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

12. В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

• сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;
• сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;
• найти новое место работы по своей прежней специальности;
• пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);
• уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);
• какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально - квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев. Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

13. В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

14. В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

1.3 Формирование системы управления персоналом.

В советской экономике отсутствовало само понятие " управление персоналом". Поскольку труд был обязательно-принудительным, работать обязан каждый и именно там, куда его поставят, заниматься всякими психологическими штучками никто не считал нужным. Существует отдел кадров: там тебя примут на работу, обучат, переподготовят и уволят. Отделы кадров не были ни методическими, ни информационными, ни координирующими центрами. Обучением и переподготовкой на крупных предприятиях занимались отделы технического обучения (ОТО). Кроме того, существовали еще отделы труда и заработной платы (ОТиЗы), отделы труда и техники безопасности (ОТиТБ). Социальные службы или вообще не существовали или имели очень низкий статус. К сожалению, такая ситуация сохраняется практически на всех российских предприятиях. Тестированием, подбором подходящей работы, определением характеров и темпераментов работников, изучением социально-психологического климата в коллективе и управлением этим климатом никто по-настоящему не занимается. Это вполне объяснимо. При перенасыщенном рынке труда предприниматели считают нецелесообразным заниматься всякими психологическими тонкостями. Не подойдет работник фирме или фирма работнику - увольняй и бери нового. Конечно, это ошибочное мнение, американцы хорошо в этом убедились. Но мы, даже на своих ошибках не учимся, не говоря о чужих.

Кадровые службы не выполняли своих важнейших задач по управлению персоналом, таких как:
социально-психологическая диагностика коллектива и групп, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений - управление производственными и социальными конфликтами;

Информационное обеспечение кадровых служб управление занятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные места. Правда, в последнее время на предприятиях создавался кадровый резерв на должности руководителей, но формировался он, в основном по формальным признакам: возраст, образование, стаж работы - общий и на данном предприятии.

Управление персоналом - это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая - непосредственное управление персоналом; вторая - планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме).

Таким образом, под управлением персоналом в организации понимают специфический вид управленческой деятельности, объектом которого является коллектив работников.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления - обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению - экономического, органического и гуманистического

Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

В современном понимании по определению специалистов". управление персоналом - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ путем стратегического размещения квалифицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник.
Для управления персоналом главные цели - административная эффективность и минимизация издержек, а также адаптивная рабочая сила и достижение ее максимальной полезности.

Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие:

· кадровая политика;

· кадровое планирование;

· формирование персонала;

· оптимизация численности;

· профессиональное развитие;

· оценка персонала;

· вознаграждение персонала;

· ориентация и адаптация работников;

· информационно - аналитическая работа по кадрам.

Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы.

Выделяют следующие основные цели системы управления персонала:

· повышение конкурентоспособности организации;

· повышение эффективности труда и производства в организации;

· усиление социальной активности работников в организации.

Среди основных задач системы управления персоналом выделяют:

· обеспечение организации рабочей силой необходимых объемов и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между структурой производственного и кадрового потенциалов;

· полное и эффективное использование потенциала работников, формирование стабильности в коллективе.

Система управления персоналом включает в себя несколько видов работ с кадрами.

Первый, чисто технический, вид работы с кадрами начинается с оформления работника при приеме на работу и заканчивается его увольнением. В этом промежутке времени кадровая служба занимается вопросами профориентации работника, его перемещениями по службе (конечно, не одного работника, а всего персонала фирмы). Эта же группа кадровых работников (или один сотрудник кадровой службы) обычно занимается проблемами обеспечения занятости работников организации: перевод работников на другое место, если ликвидируются какие-то рабочие места, с соответствующей переподготовкой и переквалификацией, если это необходимо; если занять человека с ликвидированного рабочего места внутри фирмы не представляется возможным, кадровая служба пытается решить вопрос о его переводе в другие фирмы, и только после этого - увольнение. Эти же сотрудники кадровой службы занимаются вопросами информационного обеспечения всей системы управления кадров: найм, увольнение, общее количество работников, перемещение, обучение, повышение квалификации, отпуска, болезни, прогулы и опоздания, прочие нарушения трудовой дисциплины и общественного порядка, поощрение лучших сотрудников, уход на пенсию и т.д.

Во вторую группу работ включаются все виды деятельности кадровых служб по обеспечению нормальных условий труда для работников всех подразделений. Сюда входят вопросы психофизиологии труда, т.е. подбор работ с учетом характеров и темпераментов работников, их личных склонностей, с учетом их профессиональной подготовки, знаний и опыта. Это же подразделение занимается вопросами эргономики труда, удобства и комфорта на рабочем месте, разработкой рационального размещения оборудования, инструментов, приспособлений, которое обеспечивает максимальную безопасность труда и минимальные усилия работников при выполнении трудовых приемов. Техническая эстетика - тоже важный вид работы кадровой службы: красивое оформление рабочих мест (даже цветы и фотографии, амулеты и брелоки, чтобы только не мешали работе), окраска помещения и оборудования в приятные успокаивающие (но не усыпляющие) или, наоборот, в бодрящие цвета, красивая мебель и оборудование, их рациональное и эстетическое расположение в рабочем помещении, и множество других вопросов подобного рода.

В эту же группу проблем входят вопросы труда и техники безопасности, которые решаются в комплексе с эргономикой и технической эстетикой. И, наконец, вопросы охраны окружающей среды и, в первую очередь, воздействие техники, технологии и общих условий труда на здоровье и жизнь работников фирмы.

И, наконец, в функции кадровых служб на этом уровне входят вопросы разработки, формирования и совершенствования орг.структуры управления. Регулярно проводится анализ сложившейся организационной структуры, выявляются достоинства, недостатки, параллелизм, дублирование, узкие места.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ФОК «ЗВЕЗДНЫЙ»

2.1 Общая характеристика предприятия.

Физкультурно-оздоровительный комплекс «Звездный» расположен у самого подножия Рельской горы в необычайно красивом месте: с трех сторон его окружает Павловское водохранилище.

Цель деятельности предприятия ФОК «Звездный»- это предоставление услуг: питание, организация досуга, занятие различными видами спорта.

Дата образования предприятия 2003 год.

Юридический адрес: Республика Башкортостан, Караидельский район, деревня Атамановка, ФОК «Звездный»

Виды деятельности комплекса

- круглогодичный загородный отдых

- организация и проведение корпоративных мероприятий

- семейный и студенческий отдых

- туры выходного дня.

Организационная структура предприятия- линейно-функциональная, представлена в приложении 3. Представляет собой синтез линейной и функциональной структур. Линейный руководитель имеет возможность формировать так называемые ячейки, которые выступают в роли профессиональных советников по определенным функциональным проблемам и вопросам.

К достоинствам данной структуры относятся:

- повышение обоснованности команд управления линейного руководителя

- полная ответственность руководителя за принимаемые решения.

Недостатками структуры являются:

Возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений вследствие обращения к советникам.

- возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений из-за возможного несовпадения точек зрения советников на решение проблем в процессе обсуждения.

Административно- управленческий аппарат - главная его функция это управление ФОКа «Звездный».

Бухгалтерия - главная функция: 1) ведение книг и ведомостей учета денежных средств и материальных ценностей с соблюдением определенных правил и форм документации, фиксация финансовых и материальных ресурсов, их поступления и движения посредством занесения соответствующих сведений в бухгалтерском учете. 2) структурное подразделение предприятия, учреждения, организации, осуществляющее бухгалтерский учет и т. д.

Отдел кадров: распределение и учет кадров на предприятии. В ее функции так же входит оформление всех необходимых документов на каждого их работников предприятия. Кадровая служба включает в себя следующий персонал: начальник отдела кадров, секретари - референты.

Отдел оформления путёвок: оформление путевок и равномерное их распределения для работников ОАО «УМПО» и туристских фирм.

Обслуживающий персонал: его главная функция обслуживание и содержание ФОКа «Звездный» в надлежащем состоянии, а так же обслуживание развлекательного комплекса, кафе и пункта проката.

Общепит - функция- организация питания на предприятии ФОК «Звездный», как для клиентов так и для работников персонала. Общепит включает в себя следующих работников: начальника службы питания, поваров. Официантов, младший обслуживающий персонал.

В ФОКе предоставляется: трехразовое питание по системе «шведский стол». Услуги спортивно - туристического отдела, различные оздоровительные услуги, прокат спортивного инвентаря и рыболовных принадлежностей. Отдыхающих готовы принять два обеденных зала на 380 человек.

Зимой работают:

• две горнолыжные трассы, пригодные для катания и на сноуборде;
• каток, освещаемый в вечернее время с музыкальной программой;
• пункт проката спортивного снаряжения и инвентаря;
• организованы снегоходные маршруты;
• проложена лыжня для прогулок на беговых лыжах;
• зимняя рыбалка.

Летом работают:

• купание в Павловском водохранилище с водными атракционами и загорание на благоустроенном пляже;
• весь спектр водных развлечений (катание на лодках, катамаранах, гидроциклах, водных лыжах, " кругах" и " банане");
• экскурсии на теплоходе;
• велопрогулки и пешие походы;
• квадроциклы взрослые и детские;
• спортивные игровые площадки (футбол, мини-футбол, волейбол, баскетбол, бадминтон, большой теннис);
• пункт проката спортивного снаряжения и инвентаря;
• детские игровые площадки;
• дискотеку (OPEN AIR) в летнем кафе каждую субботу.

Также имеются:

• тренажерный зал
• русский и американский бильярд
• боулинг на 6 дорожек
• детская комната, зал игровых автоматов
• настольный теннис
• финская сауна с бассейном и русская баня с открытым бассейном-джакузи
• пункт проката спортивного снаряжения и инвентаря
• Салон красоты:
• парикмахерская
• спа-кабинет
• массажный кабинет
• вертикальный турбо-солярий
• массажная кровать " Нуга-Бест"
• оздоровительные программы.

Общая площадь ФОКа «Звездный»: 7200 м ²

- жилые помещения – 2200 м ²

- общепит- 900 м ²

- спортивные площади- 2500 м ²

- бойлерная - 400 м ²

- лесопосадка (территория для прогулок)- 1200 м ².

Комплекс рассчитан на 577 человек. Номерной фонд состоит из 207 номеров:

Домики-бунгало (20 VIP-номеров повышенной комфортности, двухкомнатные)

1 корпус:

• апартаменты (2 VIP-номера повышенной комфортности, трехкомнатные)
• " люкс" (20 номеров, 2-х и 3-хместные двух- и трехкомнатные)
• " стандарт" I кат. (8 номеров 2хместные, двухкомнатные, 19 номеров двухместные однокомнатные)
• " стандарт" II кат. (8 номеров 3хместные, двухкомнатные, 12 номеров 4хместные однокомнатные)

2 корпус:

• " люкс" (12 номеров, 2-хместные двухкомнатные)
• " стандарт" I кат. (29 номеров 2хместные, однокомнатные)
• " стандарт" II кат. (40 номеров 3хместные однокомнатные)
• " стандарт" III кат. (37 номеров 4хместные однокомнатные)

В номерах телевизор и холодильник, санузел с душем или ванной, всегда горячая вода. Есть номера с балконами.

Трудовой потенциал ФОКа «Звездный

Из приведенной таблицы 3 видно, что на предприятии в основном работает персонал со стажем работы 6-10 лет. То есть имеющий опыт работы на предприятиях данной сферы. Средний возраст персонала примерно от 30-38 лет.

Очень мало работников пред пенсионного возраста, что негативно сказывается на коллективе предприятия, так как не хватает более опытных сотрудников, которые могли бы наставлять и обучать их. Основная масса имеет среднее - специальное образование, в основном это обслуживающий персонал.

2.2 Анализ организационно-экономической деятельности ФОК «Звездный».

В данном параграфе будут рассматриваться экономические показатели предприятии ФОК «Звездный» за 2009-2011 гг.

Динамика экономических показателей за 2009-2011 гг. (тыс. рублей)

Из приведенных выше данных видно ч то выручка от всех видов деятельности увеличилась на 153, 2%, что обусловлено увеличением количества клиентов и внедрением новых услуг.

Средняя зароботная плата работников ФОКа в 2009 году составляла 6305 руб., а в 2011 году составила 7738 руб., что на 23 % больше нежеле чем в 2009 году.

2.3 Анализ управления персоналом на предприятии ФОК «Звездный»

Специалисты утверждают, что какими бы различными ни были организации, все они имеют ряд общих черт:

· Создаются с одной главной целью - обеспечить координацию коллективных усилий, направленных на решение определенных задач

· Все они должны ставить себе стратегические и тактические цели и периодически обновлять их

· Они должны следить за тем, чтобы все члены организации вносили вклад в достижение общей цели.

Методологическую основу изучения организации составляют системный и ситуационный подходы. С позиции подхода организацию возможно рассмотреть как открытую систему, характерные черты которой обусловлены взаимодействием ее элементов(внутренняя среда) и н окружением прямого неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия.

Преимущества и недостатки системы управления ФОКа «Звездный».

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ФОКа «Звездный». Устранение минусов иогло бы привести к решению многих проблем. Таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т. к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности ФОКа.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом ФОКа «Звездный».

ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФОК «ЗВЕЗДНЫЙ»

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления предприятия ФОК «Звездный»

Понятие эффективность содержит в себе соотношение показателей результата и затрат на его достижение. Эффективность управления это результат деятельности. Эффект от которой можно получать в течении длительного времени.

Эта система экономических показателей дает возможность оценивать и сравнивать эффективность работы предприятия, проводить анализ использования отдельных видов ресурсов предприятия, учитывать и определять влияние значимых факторов на общие результаты деятельности предприятия торговля, выявлять резервы и намечать пути повышения эффективности их работы.

Предложения по совершенствованию системы управления на предприятии ФОК «Звездный».

Премия из фонда директора.

Базой для начисления премии из фонда директора будет служить дополнительная прибыль, заработанная предприятием. Предполагается установить обязательный плановый объем прибыли, если предприятие план перевыполняет, то как следствие этого работникам начисляется премия фонда директора. Премия будет начисляться пропорционально прибыли. Таким образом если предприятие перевыполнило план на 10 %, то работникам начисляется премия в размере 10 % к основной заработной плате, если на 20 %, то к основной заработной плате прибавляется 20 % и т. д.

Таким образом каждый работник, начиная от руководителя высшего звена и кончая работником заинтересован принести большую прибыль и получить за это прибавку к заработанной плате.

Итак, заработная плата управляющих менеджеров должна состоять:

Доля в общей сумме заработной платы

1. Основная (базовая) часть-50 %

2. Переменная часть- 45%

3. Премия из фонда директора- 15 %.

Специфическими формами переменного денежного вознаграждения для управляющих считаются:

Бонусы наличностью за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли. Данная форма денежного вознаграждения будет формироваться исходя из прибыли предприятия аналогично премии из фонда директора, но будет распространяться только на работников высшего звена.

Цель этих вознаграждений состоит в следующем:

- мотивация сотрудников и повышение их ответственности;

- удовлетворение актуальных или ощущаемые потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;

- демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на бригады работников и могут достигаться 15 % прибавки к заработной плате. В течении квартала происходит подсчет премиальных бригады работников, бригада которая обслужила больше гостей получает надбавку к заработной плате.

Премия из фонда директора начисляется по его усмотрению, но не должна превышать 10 % от общего объема заработанной платы.

Подводя итог необходимо подчеркнуть, что внедрение системы стимулирования труда на предприятии должно положительно сказаться на его конечных результатах в виде прибыли.

3.2. Разработка мероприятий по устранению проблем в системе управления ФОК «Звездный»

Целями мероприятий по совершенствованию деятельности системы управления персоналом в ФОКе «Звездный»

· Увеличение прибыли предприятия;

· Повышение производительности труда;

· Удовлетворение потребностей работников предприятия;

· Установление достойной оплаты труда;

· Установление дополнительных материальных льгот и стимулов;

· Социальная безопасность работников;

· Создание благоприятного социально-психологического климата;

· Установление возможности профессионального роста и должностного продвижение;

· Призвание заслуг и адекватная оценка труда.

Для устранения недостатков в системе управления необходимо принимать следующие меры:

1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечении работников средней и высокой квалификации;

2. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций ФОКа прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности

3. Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

4. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т. к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого- либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Анализ состояния трудовой дисциплины

Из данной таблицы следует, что за 2009-2011 гг. имеет место тенденция повышения в процентном соотношении к количеству работников количества нарушений дисциплины.

В целях улучшения состояния трудовой дисциплины, активизации на предприятии борьбы с нарушителями дисциплины предлагается ежеквартально заслушивать на оперативных собраниях у директора предприятия отчеты руководителей подразделений о состоянии дисциплины.

На таких совещаниях основным докладчиком предлагается назначить начальника отдела кадров. Который должен готовить информацию о состоянии дисциплины за прошлый квартал.

3.3. Социально- экономическая эффективность предложенных мероприятий.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию деятельности ФОКа необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок.

Оценка социально- экономической эффективности системы управления ФОК «Звездный»

Итого: 19.7

Социально- экономическая эффективность проекта

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения.

Дополнительные расходы по стимулированию трудовой деятельности персонала составят 2600640.