Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Интернетизация: из формализованного знания в неформализованное




Интернализация — процесс воплощения формализованного зна­ния в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обу­чение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализован­ное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все чле­ны команды проектировщиков модели «Honda City», например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х годов и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских раз­работок (НИОКР). Тем не менее для создания организационно­го знания накопленное на индивидуальном уровне неформализо­ванное знание должно быть социализировано другими сотрудни­ками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания. Превращение формализованного знания в неформализован­ное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бума­ге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает пере­дачу формализованного знания другим людям, помогая опосре­дованно перенимать чужой опыт. В компании GE, например, все жалобы и вопросы клиентов фиксируются в базе данных, нахо­дящейся в центре связи с клиентами (Answer Center) в Луисвил­ле (штат Кентукки). Каждый член команды разработчиков новой продукции может получить доступ к базе и «оказаться» на месте оператора Answer Center. Центр связи с клиентами был основан компанией в 1982 г. для круглосуточной обработки во­просов, просьб о помощи и жалоб потребителей. Двести операто­ров принимают до 14 тыс. звонков в день. Компания GE заложи­ла в компьютерную базу данных 1,5 млн вариантов всевозможных проблем и их решений. Благодаря использованию последних достижений в области искусственного интеллекта, система по­зволяет проводить диагностику в режиме реального времени и быстро отвечать на вопросы. Решение любой проблемы может быть найдено оператором телефонной сети в течение двух се­кунд. Но, допустим, решение отсутствует. В этом случае ответ на вопрос будут искать 12 специалистов-ремонтников со стажем работы не менее четырех лет, а когда они справятся с пробле­мой, группа программистов занесет новые решения в базу дан­ных. Обычно это происходит на следующий день, а в течение месяца информация будет разослана по соответствующим отде­лениям компании. Кроме того, различные отделы часто присы­лают в центр разработчиков новой продукции, чтобы они могли побеседовать с операторами или с теми 12 ремонтниками и вос­принять их опыт («пережить» ситуацию еще раз).



Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, у вас может возникнуть чувство реальности происходящего, впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную ин­теллектуальную модель. При принятии подобной модели боль­шинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры. В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писа­телями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда — по заказу фирм. В солидном книжном магазине вы можете найти около двух дюжин книг, посвященных компании Honda или са­мому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.

В качестве примера интернализации посредством обучения на практике можно привести компанию Matsushita, а именно тот период, когда в 1993г. началось проведение новой политики, направленной на сокращение рабочего времени до 1800 часов в год. Получившая название «MIT93» («Mind and Management Innovation Toward 1993» — «Обновление мышления и управления к 1993 г.») политика преследовала цель не снижения затрат, а обновления мышления и управления посредством сокращения рабочего времени и повышения уровня индивидуального созида­ния. Многие отделы не могли понять, как именно эту политику следует проводить, хотя информацию они получили в формали­зованном виде. Отдел, занимавшийся внедрением «MIT'93», предложил каждой структуре попробовать поработать по новым правилам один месяц, ограничив в этот период рабочее время до 150 часов. Сотрудники получили реальный опыт и поняли, что значит работать 1800 часов в год. Формализованная концепция уменьшения количества рабочих часов была интернализована при помощи опыта, полученного в течение одного месяца.



Для интернализации важно расширение сферы реального опы­та. Хироо Ватанабе, руководитель проекта «Honda City», на­пример, поддерживал у подчиненных стремление к эксперимен­там, повторяя: «Давайте попробуем». Поскольку обязанности в команде проектировщиков частично дублировались, ее члены име­ли возможность обучаться и интернализовать не только свой опыт, относящийся к их непосредственным обязанностям, но и вообще весь опыт, накопленный в процессе разработки. Быстрое созда­ние прототипа также ускорило процесс накопления опыта разра­ботчиками и способствовало интернализации.

Содержание знания и спираль создания знания

Как мы уже говорили, цель социализации — распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе — один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в фор­мализованное, оно не может быть легко распространено в пре­делах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной инфор­мации (например, бухгалтер, собирающий информацию для фи­нансового отчета со всей компании), нельзя расширить суще­ствующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформа­лизованного и формализованного знаний, рассмотренного на примере компании Matsushita, имеет место инновация. Создание организационного знания — это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного зна­ний. В процессе этого взаимодействия можно использовать раз­личные формы трансформации знания, причем выбор опреде­ляется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Спираль знания

 

Во-первых, социализация, как правило, начинается с созда­ния поля взаимодействия. Это поле способствует распростране­нию опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вто­рых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением, происходящим с использо­ванием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, по­скольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включа­ется» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создает­ся новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

 
 

Естественно, содержание знания, созданного различными спо­собами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественное знание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навы­ки. Хороший пример дружественного знания — неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное зна­ние. Его пример — созданная при помощи метафоры «эволюция автомобиля» и аналогии между сферой и концепцией «максимум человеку, минимум железякам» концепция Honda «верзила». Ком­бинация способствует созданию системного знания, т. е. прото­типов и новых технологий. Программа «микроторговля» компа­нии Kraft General Foods — пример системного знания, подразу­мевающего в данном случае управление методами продаж как его компонентами. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использова­нии нового продукта и осуществлении политической линии. Ре­альный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita — пример операционного знания в проведении новой политики.

Рис. 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами

 

Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания. Дружественное знание о запросах потребителей, например посредством социализации и экстернализации, может превратиться в формализованное знание о концепции нового продукта. Подоб­ное концептуальное знание становится направляющим в процес­се создания комбинацией системного знания. Например, концеп­ция нового продукта, в котором должны сочетаться только что созданные и уже имеющиеся компонентные технологии, задает направление комбинации с целью создания прототипа. Систем­ное знание (т. е. моделирование производственного процесса, не­обходимого для выработки новой продукции) переходит в опера­ционное знание массового производства того же продукта благодаря интернализации. И наконец, основанное на опыте опе­рационное знание часто дает импульс новому циклу создания зна­ния. Например, неформализованное знание пользователя о продукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершен­ствовать существующий продукт или разработать нововведение.


Рис. 3.5. Спираль создания знания организацией

 

Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологиче­ского аспекта создания знания организацией. Как уже говори­лось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать не­формализованное знание, уже созданное на индивидуальном уровне. Это мобилизованное знание развивается организацион­ными методами с использованием четырех способов трансфор­мации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уров­не. Мы назвали этот процесс спиралью знания. Он характери­зуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высо­кий онтологический уровень. Другими словами, организацион­ное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни сек­ции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).

Настоящее положение может быть показано на примере про­цесса разработки продукции. В создании концепции продукта принимает участие сообщество взаимодействующих индивидуумов с различным запасом знаний, навыков и интеллектуальных моде­лей. Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производ­ства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Доста­точно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых раз­личных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социа­лизации распространяемого неформализованного знания. Более того, для стыковки неформализованного и формализованного индивидуального знания необходимы как социализация, так и экстернализация. Вот причина, по которой многие японские ком­пании организуют сборы для «мозгового штурма».

Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять но­вые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.

 

 


 


mylektsii.ru - Мои Лекции - 2015-2019 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал